平衡计分卡（BSC）之原理与运用PPT培训课件教程

平衡计分卡(BSC)

之原理与应用

PrinciplesandApplicationsof

BalancedScorecard平衡计分卡1平衡计分卡BalancedScorecard基本精神：「将策略转换成具体行动」平衡计分卡2参考书目朱道凯翻译RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：平衡计分卡–信息时代的策略管理工具。脸谱出版社，1999年。ARC远擎管理顾问公司策略绩效事业部翻译，RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：策略核心组织–以平衡计分卡有效执行企业策略。脸谱出版社，2001年。平衡计分卡3

为何称作平衡计分卡平衡外界衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果衡量指针和未来绩效驱动因素衡量指针平衡客观衡量指标与主观衡量指标平衡短期衡量指标与长期衡量指标平衡计分卡4平衡计分卡的功能1.厘清策略并达成共识2.在组织中沟通策略3.将部门及个人目标与年度预算相链接4.将策略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结策略计划6.执行定期性、系统性的策略性绩效评估7.从复核中回馈与学习并修正策略平衡计分卡5平衡计分卡将策略转化成作业面之架构财务构面目标衡量项目目标值行动方案愿景&策略"如何向股东呈现我们在财务方面的成绩?""我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?""我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？""我们需加强那些业务流程，以满足股东与顾客的需求?"学习与成长构面目标衡量项目目标值行动方案顾客构面目标衡量项目目标值行动方案内部作业流程构面目标衡量项目目标值行动方案相关联想平衡计分卡7木火土金水若要阴阳调和以致中，则五行需平衡发展相关联想阴阳五行追求和谐以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相克的五面向加以分析，并由最弱的一方下手改善。教育的目标为平衡发展的学生，故需从德、智、体、群等四方面着手。平衡计分卡8四个构面透过四个构面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长，共同考核一个组织的绩效。可避免牺牲某些构面的绩效，以达到某一特定构面的绩效。依照机构的特性不同，可以增删构面，或调整构面的顺序平衡计分卡9财务顾客企业内部流程学习与成长

平衡计分卡10因果关系的建立策略成果量度（落后指标，laggingindicators）绩效驱动因素（领先指标,leadingindicators）

?平衡计分卡11描述策略—平衡计分卡策略图增进股东价值营收成长策略生产力策略建立特许价值增加顾客价值改善成本结构增进资产利用率新收入来源顾客获利率单位成本资产利用率股东价值

资本投资报酬率价格品质时间功能服务关系品牌产品/服务属性关系形象顾客价值主张营运卓越顾客亲近产品领导顾客取得顾客维持顾客满意建立特许权价值(创新流程)增加顾客价值(顾客管理流程)达到营运上卓越(作业流程)成为优良企业公民(管制与环保流程)受激励及培训的劳动力策略性能力策略性科技行动气候财务构面顾客构面内部程序构面学习与成长构面(出处：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.96.)

Charlotte市政府的平衡计分卡图增加安全感强化邻里关系提升服务品质维持具竞争力的税率提供安全及方便的交通减少犯罪增加经济发展机会极大化成本效益扩大税基保障财源上/服务上的伙伴维持AAA评等与顾客互动顺畅强化小区自治之问题解决方式提高生产力增加正向的接触增加基础建设之产能提升知识管理能力达成正面的员工文化缩减技能上的落差顾客构面财务构面内部程序构面学习与成长构面增加非市政的财务来源会受交通部门所影响的目标。此计分卡是Charlotte市原本的计分卡，共有21个目标。(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)各构面之关键绩效指标KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors平衡计分卡14财务性经营绩效指标流动性分析（如现金比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款周转率）获利力分析（如净值报酬率）平衡计分卡15顾客满意度的绩效驱动因素时间－对顾客要求的响应时间质量－有形货物及无形劳务之可接受性价格－同时考虑采购及使用成本平衡计分卡16内部流程构面创新辨别市场创造产品和服务营运生产产品和服务递交产品和服务售后服务服务顾客平衡计分卡17衡量流程特性的参数成本品质时间平衡计分卡18衡量流程的成本以作业为基础之成本

(Activity-BasedCosting,ABC)估计跨责任中心之作业的成本平衡计分卡19衡量流程的质量良品率重做率(如蛀牙填补)退货率(如健保申报资料剔退)每百万产品不良率(6

：3.4/M)平衡计分卡20逐客令指标让患者久候提供错误讯息拒绝或耽搁患者使用服务不能满足患者的要求不尊重患者或其亲友沟通不良平衡计分卡21衡量流程时间衡量JIT生产流程尺度为制造周期效能(ManufacturingCycleEffectiveness,MCE)MCE＝加工时间／产出时间∵产出时间＝加工时间＋检验时间＋移动时间＋等候或储存时间∴MCE越接近1越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？ 某种手术的流程是否可以再缩短？平衡计分卡22学习与成长构面员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度平衡计分卡23核心的员工衡量标准员工满意度员工延续率员工生产力结果平衡计分卡24

以结构方程模式验证综合医院平衡计分卡绩效指标间因果关系之研究

－以某公立医院体系为例

指导教授：杨铭钦博士

研究生：董钰琪

2004年6月17日平衡计分卡25研究目的与研究问题以数量方法完整验证绩效构面间因果关系平衡计分卡提出因果关系－逻辑假设建构影响医院绩效之管理模式Devaraj&Kohli(2000)：不能仅考虑单一管理活动Chuetal.(2002)：为组合性影响Lietal.(2002)：各项管理活动与绩效有因果关系平衡计分卡26研究设计回溯性纵贯面研究研究期间：89年－91年分析单位：医院研究对象：署立医院体系21家综合医院数据源初级资料：深度访谈发展邮寄问卷次级资料：主管机关数据库分析方式：以SEM分析时间差一年平衡计分卡27研究对象与数据源选取署立医院为研究对象之原因数据完整性：尤其财务数据可比较性高：因同构型高，所需控制变项相对较少经营力图革新：近五年在医院管理上力图革新研究对象与数据源深度访谈问卷调查与次级数据平衡计分卡28以89年对90年数据验证平衡计分卡因果关系之结果I财务顾客品质学习与成长推行目标管理89效率占床率89市场占有率90作业营运净利润率900.38#每护理人员病床数89平均住院日890.55*0.41**-0.35**0.76***-0.29-0.100.18-0.01注：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虚线表示不显著以89年对90年数据验证平衡计分卡因果关系之结果Ⅱ财务顾客学习与成长推行目标管理89效率占床率89市场占有率90作业营运净利润率90-0.78***平均住院日890.55*0.43***0.45***0.51***-0.21-0.01病床周转率891.28***1.41***注：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虚线表示不显著以90年对91年数据验证平衡计分卡因果关系之结果财务顾客品质学习与成长加入TQIP90效率占床率90市场占有率91作业营运净利润率91净死亡率90总资产报酬率91医师解答病情满意度91-0.59#0.010.31-0.52*0.49*0.17-0.30*0.23#0.78***注：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虚线表示不显著连结量度与策略建立因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡策略性量度避免局部优化现象(sub-optimization)例如：个人的PF有上限、个人学习点数有上限平衡计分卡32組織為實施策略應有之功能制定及宣導組織的策略與方向分配資源界定部門與個人的目標與方向提供回饋平衡計分卡33妨礙策略有效實施的障礙願景與策略無法付諸行動策略未能銜接部門及個人目標策略未能銜接長短期資源分配戰術（短期）而非戰略（長期）回饋平衡計分卡34上下一致配合策略溝通與教育計畫員工、管理階層、董事、股東目標制定計畫目標管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎勵制度連結內在激勵外在激勵平衡計分卡35落實策略設定延伸指標（次目標）選定縮小落差的行動方案選定具有綜效的行動方案結合年度資源分配與預算平衡計分卡36回饋與策略學習有效的策略學習流程（學習型組織）共享的策略架構具備回饋的流程團隊式解決問題的流程平衡計分卡37國外醫院實施平衡計分卡案例Montefiore醫院DukeChildren醫院Mayo醫院平衡計分卡38Montefiore醫院的平衡計分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.158.)營運(由內向外看)財務市場佔有率工作夥伴調查設備實際年限/可用年限新計劃之收入百分比MDs(醫療部門)診療數每一MD的病患數顧客(由外向內看)創新與成長(展望未來)財務(回顧過去)滿意度分數服務調查分數抱怨數/讚揚數初診前的等待時間住院天數合理的佔床率實際/預計利用率再度就診率拒絕率(門診次數與天數)看護計劃的病患比例病患滿意度服務次數總合的醫療成果每單位服務的收入每單位服務的成本服務的單位數我們有動能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達成目標?Montefiore醫院DukeChildren醫院的平衡計分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.155.)內部程序研究、教育、教學顧客財務使命激勵計劃

-知曉程度

-導入成果策略性資料庫

-可得性

-使用率等候時間掛號收費品質感染率血液污染率診療通道的使用(前10名)生產力住院日數再度就診率每日員工數/

住院人數營運邊際利潤貢獻率每個個案的成本新生兒照護收入病患滿意度%推薦度%父母清楚醫療計劃的%即時服務的收費情況主治醫師溝通的滿意度%父母可以認出醫院醫生的%提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧以及最卓越的溝通互動DukeChildren醫院衡量實施前實施後進步%財務構面營業利潤每個個案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構面家庭滿意度推薦度及時服務的收費情況醫療計劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內部程序構面住院日數再住院率加護病房中級病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)DukeChildren醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表願景以最合理的成本透過一個醫療團隊(在臨床，教育，研究方面運作)去提供最高品質，同理心的照顧。主要價值就診者有需求時的第一選擇核心企業原則臨床、教育、研究、互相尊重、持續進步、工作氣氛予團隊合作、社會承諾、財務上的支持等八項CurtrightJ.;Stolp-SmithS.;EdellE.,“Strategicperformancemanagement:DevelopmentofaperformancemeasurementsystemattheMayoClinic”,JournalofHealthcareManagement,Jan/Feb2000,pp64.Mayo醫院之願景、主要價值與核心企業原則Mayo醫院之績效種類與指標績效評估類別績效評估指標顧客滿意度看診產力與效率財務方面內部營運互相尊重與差異化服務社會承諾外部環境評估顧客特徵1.主要服務等級

2..次要服務等級1.每個醫生每個工作天的看診產力

2.每個工作天對每個就診者看診產力每隊相關服務的費用1.一般性檢查的平均循環時間

2.每一千名就診者之抱怨數

3.就診者等待時間1.從各團體招募之員工百分比

2.員工滿意度調查Mayo對社會的貢獻政府環保當局之檢驗來自各地裡區與各消費族群的就診者組合CurtrightJ.;Stolp-SmithS.;EdellE.,“Strategicperformancemanagement:DevelopmentofaperformancemeasurementsystemattheMayoClinic”,JournalofHealthcareManagement,Jan/Feb2000,pp65.國內醫院之應用公立醫院署立醫院榮民總醫院市立醫院私立醫院