公司管理机构设置和发展规划

公司管理机构设置和发展规划机构设置：依据装修工程地域分散、工程项日间差别大、项目独立核算考核等特点，考虑采用矩阵组织结构模式进行项目管理。公司级设置项目管理部、工程管理部、经营部、预算部（招投标部）、设计部、财务部、办公室等部门，纵向管理各项目部，各项目部对应公司部门设置相应管理岗位。管理工作以项目部为主，公司各部门对项目部工作以任务下达、监督、检查、指导为主。项目管理部主要工作是对挂靠单位进行管理，包括派驻相应管理人员、财务管理等。工程管理部主要对项目部安全、质量、进度、文明施工、环保各方面进行任务下达、定期监督、检查考核。经营部主要工作是各地信息收集、前期接触、前期投标准备工作等。预算部主要工作是投标、合同管理、结算等工作。设计部主要工作为投标方案设计及深化、设计指导。财务部对项目部派驻财务人员。办公室为人事管理、后勤保障部门。发展规划：公司开始阶段的正常运营还需1~2个项目支撑才能依靠稳定的现金流健全全部人员机构，因此初始阶段需要领导找项目。经过初期发展，公司自我拓展能力逐步形成，逐步步入良性发展阶段。后续发展考虑室内装修和总包-结构-装修-幕墙两个方向同时发展，因此应适时组建总承包公司，资质等级应不低于2级资质，寻找机电合作伙伴或适时组建机电安装公司。因此公司发展的目标是总包-结构-装修-机电-幕墙都具备相应资质，并具备优秀管理能力的综合总承包公司，同时以装修为主业的中、大型公司。承包地点、行业应该为遍地开花模式，要树立做一个工程、交一帮朋友的理念，充分顾及业主的感受，做好服务工作。公司初创时由于规模小、人员机构配置未充分磨合，因此缺乏竞争力，可考虑从经营、设计、投标三方面重点把控，初创期的经营应以领导的关系为主，正轨后按照正常公司经营接工程。现在国内流行的设计秉承的是港台、欧美的设计理念，因此应按照这个方向组建高水平的、有实力的设计团队，或者可以考虑和国内优秀设计公司或高等院校合作。初创阶段投标报价非常重要，既要满足业主要求，又要有利润空间，因此投标带头人业务水平、经历就显得重要。装修市场巨大，但在市场中并没有寡头，虽然有些大公司、大国企发展时间长、客户多、经验丰富，但由于市场复杂、市场大、为卖方市场（业主有绝对话语权），建筑装修市场属于人情市场，因此大公司并不能垄断市场。公司初创阶段就要考虑品牌建设，可以编制品牌建设发展计划，逐步实施。企业文化建设是企业长久发展和品牌推广的重要保证，企业文化一方面可以凝聚员工的战斗力，另一方面也是对外展示的窗口。应专门制定企业文化建设的规范性文件，在公司、项目贯彻和展示，让业主、第三方、供应商、合作伙伴了解我们，以达到步调一致。十八大后，中国的经济发展很长一段时间仍然是以投资拉动为主，政府的楼堂馆所会减少，但翻新会增多。科研机构、医疗卫生、教育教学、城镇建设、民间投资会逐渐增多，这些都是刚性的，还有就是某些热点区域，如上海自贸区、西部开发、新疆援建等，因此市场还会逐步扩大。在公司良性发展阶段，公司可以考虑在人力资源、市场经营、成本控制、施工组织等几个关键能力建设方面逐步加大力度。良性发展阶段目标1.市场自行拓展能力初步形成；2.成为行业专家；3.改善组织效率；4.改善人才匮乏状况