企业诊断与绩效评估-平衡评分卡之运用

企业诊断与绩效评估-平衡评分卡之运用平衡计分卡四大构面章前导读第一节顾客构面第二节内部程序构面第三节学习与成长构面第四节财务构面平衡计分卡正如人类身体活动力的绩效，可分别由人的消化系统、呼吸系统、循环系统、排泄系统等方面来检视，其分别主管食物与空气的投入─过程─产出流程。平衡计分卡的绩效评估指标共分为四个构面：顾客构面、内部流程构面、学习与成长构面、财务构面(KaplanandNorton,1996a,1996b)，前三者是企业财务危机的成因，第四者则是企业危机的伴随果实。第一节顾客构面顾客面的五大核心衡量顾客价值主张顾客构面确定市场区隔与目标顾客。此代表公司财务目标之营收来源。确定市场区隔与目标顾客的成果量度：满意度、忠诚度、延续率争取率、获利率。确定提供目标顾客的价值主张：成果量度之绩效驱动因子(领先指标)。市场区隔(范例来源：Kaplan,平衡计分卡)洛克华德海底建筑公司：增加价值诉求型顾客之占有率大都会银行：重新定位为知识丰富的理财顾问。

(种类繁多的金融商品与服务、零缺点事务处理)

拓荒者石油：将顾客区隔成●马路战士●忠心耿耿型

●F3世代●居家型●货比三家型。由争夺货比三家型转移至马路战士、忠心耿耿与F3世代。顾客构面确定目标顾客量度与绩效驱动因子。核心衡量标准(成果量度)：满意度、忠诚度、延续率争取率、获利率、市场占有率。绩效驱动因子(领先指标)：提供甚么给顾客，以获的成果量度，并与竞争者区分。顾客面的五大核心衡量市场占有率、顾客争取率、顾客延续率、顾客满意度、顾客获利率市场占有率：反映一个事业单位在既有市场中所占业务的比率(以顾客数、消费金额、销售量计算)。顾客荷包占有率：在目标顾客全部交易或银行户头所占

比率。(银行)

在目标顾客所购买饮料所占比率。

(胃纳占有率、饮料业)

在目标顾客所购买服装所占比率。

(衣柜占有率、时装业)附加价值型顾客业务量所占比率：显示削价策略的偏差。顾客面的五大核心衡量顾客延续率：衡量一个事业单位与既有顾客保持与维系关系的比率。

既有顾客业务成长的比率也可衡量顾客忠程度。顾客争取率：衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率。

如信用卡、移动电话、报纸杂志等可能极重视。

量度：新顾客数目、新顾客销售额。

营销活动所开发新顾客数目

顾客转变率：新顾客数/潜在顾客市场

新顾客数/营销活动次数或成本。顾客面的五大核心衡量顾客满意度：依据价值主张之特定绩效法则，评估顾客满意程度。

驱动顾客延续率、顾客争取率。

衡量方法：问卷、电话、当面访问。。顾客获利率：衡量一个顾客或一个区隔扣除支持顾客所需特殊费用后之纯利。顾客获利非获利目标区隔保留转移非目标区隔监视取消市场占有率由顾客的数量，花费的金额或售出的单位数量来反映企业在一既定市场中的销售比例。亦即反映一个企业在既有市场中所占的业务比率(以顾客数、消费金额或销售量来计算)。顾客争取率以绝对或相对的数额，衡量一企业个体吸引或嬴得新顾客或企业的速率或比例。顾客延续率以绝对或相对的数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。顾客满意度根据价值主张中的特定绩效准则，或顾客价值面计划中的特定绩效范畴，评估顾客满意程度。顾客获利率在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利或纯利。表13-1顾客构面之核心衡量顾客价值主张顾客价值主张系代表着企业透过产品和服务来提供的「属性」，其目的是在创造目标市场区隔中的顾客忠诚度和满意度。产品和服务的属性顾客关系形象与商誉顾客价值主张在核心衡量项目之前的衡量：

顾客价值价值产品/服务的属性

形象关系功能时间价格品质=++

时间：迅速正确响应顾客需求缩短前置时间

银行缩短房贷与信贷处理时间

日本汽车厂接受客制化订单至交到消费者手中约一星期前置时间的可靠度：如期交货

JIT任何零组件交货延迟可能使生产线停摆

本田与丰田收货时窗约一小时

服务业的作业时窗响应时间

医疗设备制造商关切出售或出租医疗设备的

◆设备使用时间的比率◆维修服务的平均时间新产品或服务上市的前置时间

从掌握顾客新需求至新新产品或服务上市

顾客价值主张—时间

品质：属保健因子，但也可成为市场区隔之利基不良率

可由质量系统衡量：摩扥罗拉不良率目标10PPM

可由第三方评鉴：官方或民间机构

交通主管机关可能统计各航空公司误点与行李遗失率退货率、保修期间的理赔次数或金额服务保证：原价或高于原价赔偿(服务业尤为重视)

避免永远流失顾客

对客服部门激励及提供诱因

◆服务保证赔偿次数◆服务保证赔偿金额顾客价值主张—品质低价

价格竞争市场区隔：企业与竞争者净售价的比较。

竞标市场区隔：得标率低成本供货商

好的供货商包含零缺点、直接交货至工作站衔接顾客生产流程、允许电子化订货与付款，降低顾客采购成本包含

订购、收货、验货、储存、搬运、赶工、重新排程、重做、付款之任何成本。

取代顾客的采购功能顾客获利最高的供货商：

说服顾客我们是让它最赚钱的供货商

告诉顾客哪些产品让它最赚钱。

平衡：公司自己的利润顾客价值主张—价格

顾客价值主张—产品/服务的属性

产品与服务的属性：功能、质量、价格、时间

洛克华德公司范例：第一级顾客愿付高价取得独特、客制

化产品与服务。

第二级顾客可靠、准时、零缺点的低

价产品与服务。顾客价值主张—顾客关系

产品与服务的顾客关系：产品与服务递交之状态，包含交货时间、服务、对顾客请求响应时间、顾客之感受。

大都会银行范例

建立殷勤待客之顾客关系：包含

■知识丰富员工：提供顾客个人化理财顾问。

■接触便利：提供顾客二十四小时的银行服务与信息。

■回应能力：服务迅速、实时响应顾客需求。

JIT长期协作顾客关系范例：

供货商与顾客信息系统以EDI传输信息。

(分享产品设计、产能信息、制造日期安排、进行下单、发票、付款作业)

形象与商誉：以广告、高质量产品服务创造吸引顾客、创造忠程度的无形因素价值：

如我要去迪斯尼世界、万宝路人、百事新生代、LV、耐吉

大都会银行范例：知识丰富、待人友善、提供全方位理财服

务的理财顾问公司。

洛克华德公司：传达附加价值型顾客，洛克华德是专业、

值得信赖有价值、有能力建立长期合作关

系的海底建筑公司，取代潜水员印象。

拓荒者石油：强调维护引擎的高纯度油品以区隔自己的

产品。

肯亚商店(服饰零售商)

：目标顾客：20至40岁女性(目标29

岁)、大专学历、专业经理、衣着

创新时髦、自信幽默

(塑造形象为为顾客编织梦想)顾客价值主张—形象与商誉

大都会银行顾客构面范例价值产品/服务的属性

形象关系产品种类

繁多知识

丰富服务衔接

无缝无错误=++响应

迅速便利个人化

顾问核心顾客成果量度：●顾客非常满意率●市场占有率

●新顾客争取率●顾客延续率

绩效驱动因子

●服务失误指数●服务时间肯亚商店(服饰零售商)

----顾客构面范例目标顾客：20至40岁女性(目标29岁)、大专学历、专业经

理、衣着创新时髦、自信幽默(为顾客编织梦想)顾客策略：●

增加顾客衣柜占有率。

●利用顾客忠诚度增加衣柜占有率。

●商品与品牌需满足目标顾客的需求与形象，以创造顾客

忠诚度。

●购物经验增加顾客忠诚度。

●正确掌握目标顾客的消费习惯。目标顾客核心成果量度：忠诚度(年采购成长率)

顾客满意度(市场调查)界定目标顾客的三个价值主张：(绩效驱动因素)产品与服务属性：价格、时尚、品质。

价格目标：提供时尚与质量，让顾客感觉物超所值。

量度：平均单位售价、每家店平均交易量。

界定目标顾客的三个价值主张(绩效驱动因素)产品与服务属性：价格、时尚、品质。时尚与设计目标：提供时髦，品牌满足顾客时尚向往

与衣着需要。

量度：策略商品年平均营收成长率、实际边际利润。

质量目标：满意与一致的质量。

量度：退货率。关系：

量度：商品齐全(主要商品缺货率)

完美购物经验：商店亮丽、领先潮流。

微笑、时髦、漂亮的店员形象。

清楚标价

店员清楚了解产品

店员亲切，能叫出客户姓名

谢谢惠顾，欢迎下次光临肯亚商店(服饰零售商)

----顾客构面界定目标顾客的三个价值主张(绩效驱动因素)形象与品牌目标：掌握并满足顾客需求，塑造肯亚为举

足轻重之全国性品牌。

量度：策略商品年平均营收成长率

策略商品实际边际利润。策略量度(绩效驱动因子)

产品/服务的属性

形象关系价格利益品牌

形象品质时尚与

设计商品

齐全购物

经验价值主张

平均售价

目标商品

成长率

商店平均

交易量边际利润退货

率目标商品

市场占有率目标商品

边际利润缺货率神秘顾客核心成果量度

顾客忠诚度(年采购成长率)

顾客满意度(调查)

肯亚商店顾客构面范例

第二节内部程序构面共通的内部价值链模式，可包括：创新流程(innovationprocess)营运流程(operationprocess)售后服务流程(postsaleservice)内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程认识顾客需求辨别市场创造产品与服务创新流程制造递交服务营运流程满足顾客需求准备上市供应炼传统绩效衡量：控制责任中心或部门绩效以改善现有营运流程

依赖财务量度与差异报告控制部门运作

依赖质量、良率、生产量、周期期间控制

部门运作绩效。售后服务流程内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：

策略延伸出财务与顾客标与量度，进而延伸企业内部流程的目标与量度，因而辨认需表现卓越的崭新流程。洛克华德公司财务目标：缩短工程结账周期

内部流程目标：加速收期工程尾款

传统做法改善应收帐款流程。加强应收帐款部门的培

训与教育。

平衡计分卡辨认崭新流程。改进项目经理与顾客代表

的沟通，要求项目经理与顾客代表持续就进度与完工

定义进行沟通。

项目经理以业务成功为己任，而非技术成功。顾客目标：成为第一级顾客的首选供货商

预测与影响顾客需求

发掘顾客需求，以影响顾客的投标书取得竞争优势

内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：创新流程辨别市场：利用市场研究辨别市场规模、顾客喜好

与价格。

顾客希望未来产品的利益是甚么？

如何创新比竞争者抢先提供这些利益给市场？

洛克华德公司鼓励员工与顾客交流、以发掘顾客新需

求。产品设计与开发：

基础研究

应用研究

发展研究成果以达成商业上的应用。创新流程成果不易衡量(投入与产出关系不易显现)。

内部(营运)流程的衡量标准1/2系以时间、质量、与成本为其标准。衡量流程的时间衡量流程的质量衡量流程的成本内部(营运)流程的衡量标准2/2内部(营运)流程构面中的衡量指标，则可为平均单位售价目标商品成长率退货率缺货率内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：创新流程绩效量度基础与应用研究绩效量度

超威(AMD)半导体制造公司：

新产品占营收的比重。

独家产品占营收的比重。

新产品上市速度与竞争者比较。

新产品上市速度与预定计划比较。

制程能力：芯片可容纳的晶体数。

开发下一代新产品的时间。

五年税前利润与开发成本比率：

(创新目的不只在创造新产品，更重要是创造有市场

潜力的新产品)

内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：创新流程绩效量度产品开发绩效量度

开发周期时间、成本、良品率

如药品开发流程

检验筛选化合物----动物实验----人体实验----政府审

查与核准

量度可为每个阶段之开发周期时间、成本、良品率。

电子公司：

新产品上市时间-----成果量度。

初次设计成功率------绩效驱动因素。

量产前重复设计修改次数-----绩效驱动因素。

收支平衡时间(BET)营收利润投资调查内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：创新流程绩效量度产品开发绩效量度

惠普以收支平衡时间衡量产品开发的效能。产品开发制造销售内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：营运流程

传统使用标准成本、差异分析、预算等财务量度。

过度强调人工、机器效率、采购价差造成偏差。

现今主要绩效量度：时间、成本、质量与其他目标顾客所重视的差异化产品、服务属性。时间：

方法一：建立高效率、可靠、零缺点、短周期的订单

履行与生产流程。

方法二：库存生产。

方法一较优：缩短流程或产出时间为重要目标，包括

订单履行时间、批次生产时间

JIT生产流程绩效量度：制造周期效能(MCE)

MCE=加工时间(ProcessingTime÷产出生间

(ThroughputTime)

产出时间=(加工+检验+移动+等候或储存)时间

内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：营运流程

时间：

MCE在服务业的运用。

银行贷贷作业周期通常甚长(如26天)，但实际上信用查核、审核工作可建立信息系统在线完成，实际处理伸贷时间可能甚短(如15分钟)。

MCE=0.25÷(26×24)=0.0004

品质：

PPM、良品率(yields)

、废料率、废品率、重做率、退货率。

服务业需检视有无损害成本、响应时间、顾客满意之流程。

大都会银行采用：逐客令指数衡量流程得缺失。

包含：让顾客久候、提供错误信息、拒绝或耽误顾客使用服务、不能满足顾客要求、不尊重顾客、沟通不良。

内部流程价值炼构面：专注与财务、顾客目标息息相关的流程平衡计分卡的内部流程构面：

品质：

一次成功率：产品完整通过全部制程，不需任何重做手续。成功质量计划不能只看出厂质量。

成本：使用作业成本会计衡量流程层次如新产品研发、订单履行的成本服务流程：保修期、故障修理、瑕疵退货处理、付款手续。

先进科技医疗设备公司装置自动侦测故障的电子设备

汽车代理商：回应快、亲切可靠的保修与服务

百货公司：随时换、退的服务

售后服务的绩效量度：响应时间

服务所使用的资源成本

一次成功率

良好环保绩效(污染产业)

肯亚商店内部流程与财务、顾客构面连结

获利性顾客关系

●购物经验

●商品齐全财务顾客企业内部流程增加渗透率生产力品牌

●品牌形象产品属性

●时尚与设计

●品质与合身

●价格利益品牌管理

●市场占有率

●品牌知名度

●新账户时尚领导

●最先上市

●新商品收入

货源领导

●次级商品退

货率

●供货商绩效愉悦购物经验●神秘顾客

商品齐全

●缺货率

●存货周转率内部流程价值炼构面：大都会银行认识顾客需求辨别市场创造产品创新流程市场和

服务利用关系营运流程满足顾客需求售后服务流程管理风险决定通路配销和

服务管理业务瞄准获利区隔组合顾客通路服务质量交叉销售●市场占有

率的质量

各区隔获利率●新产品占营收的

百分比

●通路交易组合●顾客满意度

●逐客令指数●交叉销售比率

●业务员平均售

出多少合约

●业务员平均新

营收第三节学习与成长构面企业员工的工作能力提升企业的信息系统能力提升激励、授权与目标之间的一致性等三方面，来思考如何建构学习及成长构面的绩效衡量指标。财务、顾客与内部流程构面确立组织必须表现卓越

的地方。学习与成长构面的目的，是扮演促使之前三个构面能有优越产出的驱动因子(Drivers)。传统财务绩效衡量可能削减员工、信息系统、组织流程

的投资以增加利润。平衡计分卡以投资员工、信息系统、组织流程以达到

长期财务目标。学习与成长构面学习与成长构面员工能力。传统第一线员工从事体力工作，管理者制定工作标准并监控员工按标准工作。自动化生产、服务作业取代人工。顾客与流程构面的创新想法常来自第一线员工。改造员工技术与能力，方能发挥员工思想与创造力以达成组织目标。大都会银行财务目标策略：由高效率处理顾客账户的银行转变为营销广泛金融商品服务得银行。例：顾客询问如何将薪水自动转入个人支票帐？

行员正确告诉如何办理。但，符合财务目标的工作应是趁机挖掘客户个人财务资料

先决条件：训练行员具备理财顾问能力。

员工能力激励、授权和配合度系统信息能力核心衡量指标动因结果员工生产力员工满意度员工留职率图13-4学习与成长构面衡量架构图员工满意度：反映员工士气与对工作整体满意度。

员工满意度为提高生产力、响应能力、质量与顾客服务的先决条件。

员工满意度与顾客满意度成正比。

衡量方法：每年全员意见调查或每月随机调查部分员工意见

可能问项：参与决策程度工作表现与奖励是否连结是否可取得胜任工作所需信息企业是否鼓励员工创造力与主动性行政作业给予员工的支持度对企业整体满意度学习与成长构面--核心成果量度员工延续率：非出于公司意愿的员工离职，代表公司智慧资产的损失(企业对员工做了长期投资，忠诚的员工了解企业价值、流程知识与反映顾客需求的敏感度)。

衡量方法：主要员工流失率。员工生产力：代表提高员工士气与技术、加强创新、改进流程、满足顾客所汇集的冲击力。

员工工作成果与耗费资源的比例。

衡量发法：员工平均营收：必须追求产量与产品附加价值的提高

(未考虑成本因素：削价可能营收增加但

利润减少)

提高员工平均营收的方法：提高产值但员工人数不变(理想做法)减少员工人数(裁员，不利做法)学习与成长构面—核心成果量度员工生产力：员工平均营收：

提高员工平均营收的方法：外包

采用外包时应修正衡量方法：员工平均附加价值员工薪资平均营收学习与成长构面--核心成果量度员工能力系统信息的能力激励、授权和配合度策略性的技术训练水平策略性技术策略性数据库经验的取得专有软件专利权、商标权主要决策循环策略性的焦点授权予员工个人的合作道德团队精神表13-2学习及成长构面的特定情势动因学习与成长构面—绩效驱动因子员工技术再造：

大都会员工员工再造目标：由被动响应顾客需求再造为主动预期顾客需求并推销适合金融商品。员工技术再造所需程度学习与成长构面策略性技术再造大规模技术再造技术升级(正常培训与教育)高

低

低

高

员工比率高

技术再造程度︵落差︶学习与成长构面—绩效驱动因子员工技术再造：员工技术再造所需程度学习与成长构面技术再造程度策略主题为需要改造或提升员工技术方能达成组织愿景策略性技术再造部分员工需要高水平策略性技术大规模技术再造大部分员工需要技术革新技术升级大部分或小部份员工需要提升技术策略职位适任率：符合策略职位资格员工人数与需要人数的比率。

策略职位资格：担任某一职位应具备哪些重要能力。学习与成长构面—绩效驱动因子信息系统能力：

员工必须掌握卓越信息方能发挥其能力

第一线员工需要信息支持以了解顾客：如顾客或利率、顾客特性。

营运部门在生产与递交产品或服务后，需信息回馈，方能进行改进策略信息覆盖率：可用信息与组织达成策略所需信息的比率流程拥有质量、时间、成本回馈信息的比率第一线员工取得顾客信息的比率学习与成长构面—绩效驱动因子激励、授权与配合度：

员工必须有心与有权做决策与采取行动

促进员工积极与主动的组织气候员工建言与建言接纳：衡量授权员工平均建言次数员工平均建言接纳次数

如

公布成功的建议：增加建言流程的曝光率与可信度

宣布建言接纳实施后的成效

宣布建言奖励办法学习与成长构面—绩效驱动因子个人与组织配合度：

员工与部门目标是否与平衡计分卡上之企业目标一致员工与部门目标、奖金与奖励制度，完全配合事业单位目标以团队为基础的绩效考核制度建立个人目标与组织目标配合的四个阶段：在管理阶层由上至下推展平衡计分卡

高阶经理人制定平衡计分卡。

经理人了解认同、发展量度、纪录绩效、向下推展。

量度：已接触平衡计分卡之经理人的比率。向员工推展平衡计分卡：

沟通平衡计分卡内容、组织策略、行动方案。

介绍平衡计分卡实施程度。

量度：已接触平衡计分卡之经理人的比率。学习与成长构面—绩效驱动因子建立个人目标与组织目标配合的四个阶段：管理阶层设定财务与非财务指标及利润计划

量度：个人目标与平衡计分卡结合之经理人的比率。校准员工个人目标：

员工个人活动与平衡计分卡连结。

与经理人沟通设定个人目标。

量度：个人目标与平衡计分卡结合之员工的比率。

达成个人目标之员工的比率。与组织配合度的可行量度：事业单位完成校准的比率。沟通事业单位活动如何与平衡计分卡一致建立衡量标准向员工传达事业单位与平衡计分卡的配合校准员工个人绩效目标学习与成长构面—绩效驱动因子平衡计分卡实施初期员工认知衡量：

气象调查平衡计分卡在组织的市场渗透率：

调查员工

品牌认知(听过)、参与(试过)、品盘偏爱(相信)与

品牌忠诚(鼓吹)的相对比率。衡量团队绩效：激励团队意识与绩效

可能量度量度：与顾客分享利润的项目比率。量度：团队奖金制度与项目绩效连结的比率。量度：实施奖金分享致的团队以率。

实施团员共同目标与分享奖金办法的团队数目。量度：整合性项目的比率。

多少项目由多个事业单位参与。学习与成长构面—绩效驱动因子学习与成长构面的落差：

员工培训、技术再造、激励、信息系统建立非目的

而是追求财务与顾客目标的手段。

必须界定为达成策略所需承担的责任。学习与成长构面—认知落差因子第四节财务构面引言不同生命周期与财务构面指标不同生命周期与财务性议题不同生命周期与财务构面指标成长期维持期成熟期财务目标与事业策略结合企业的生命周期：成长

、维持与成熟期。成长期：企业的生命初期，投入大量资源开发新产品与服务，建设扩充产能建立营运能力。负的现金流量、负或低的投资报酬。财务目标：营收成长率、目标市场销售成长率。成长期：维持既有市场占有率，追逐适度成长，投资目的在消除瓶颈扩大产能。财务目标：获利、增进投资效益。财务量度：营收、毛利、投资报酬率、资本报酬率、附加价值率。成熟期：维持生产能力，投资需能快速回收。财务目标：扩大现金回馈、减少营运资金需求。不同生命周期与财务性议题1/2三个财务性议题为：营收成长及其组合成本下降与生产力提高资产利用与投资策略风险管理财务构面策略主题(目标)风险管理：风险管理平衡预期的报酬。

如：分散营收、顾客群或地区、对可能亏损预做储备。财务构面策略主题(目标)营收成长与组合：

●扩大产品与服务种类与组合

●产品新应用

●开拓新客源与市场●新关系

●改变产品与服务组合提高附加价值

●产品与服务重订价。成本下降与增加生产力：营收生产力(成长期：弹性、客制化)，以朝向高附加价值产品。降低单位成本(维持期)：

每件生产成本

每次交易成本(