酒店管理创新

酒店的创新绪论新世纪以来，由于第三产业的是蓬勃发展，酒店业面临前所未有的大好时机，同时竞争的日趋国际化和全球化，也给酒店业带来巨大的挑战。在此情况下，我们如何保持自身优势，在竞争中不断壮大和发展自己，这是每家酒店管理者和每家酒店都必须正视和回答的问题。每个企业管理者对此都必须保持警醒，并以创新的思路和创新的举措，引领我们的企业搏击市场风浪，不断创造辉煌。随着全球化、一体化进程的加快，作为中国最早与国际接轨的行业之一——酒店行业正面临着激烈的竞争，传统的的管理方式已不能满足酒店发展和市场竞争的需要，这就迫使酒店管理者必须在传统管理的基础上做出必要的创新，来满足顾客的需求并设法培养顾客对酒店的忠诚度，从而提升酒店的品牌声誉，提高酒店服务的质量和水平，因此酒店管理的创新必将成为酒店行业竞争的有力武器。现代酒店要取得快速和稳定的发展，要得益于企业文化建设和机制建设。始终要把文化看作酒店的灵魂，把酒店成功定位于：好的理念+好的机制+创新行动，致力于“以文化塑造员工，以机制激励员工”。可以说没有文化推动这步棋，就不可能会有成功的酒店企业。在此我就本酒店在管理上的几点创新进行阐述。文化创新方面面对日益深化、日益激烈的外市场竞争环境，越来越多的企业不仅从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，而且逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面，落实到企业经营管理的实践中。任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。因此，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用，企业文化是企业员工的行为准则，从而会对企业发生重要的作用，这种作用既包括激发企业活力的作用，也包括约束企业行为的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，而员工又会受到自身理念的作用，所以企业文化能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，因而企业文化是实现企业制度与企业经营战略的思想保证。文化创新与管理创新和制度创新的关系企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。管理的方式与文化总是密切相关的，任何企业进行管理创新，必须先推行文化创新。企业要进行管理创新，必须变革约束创新的思维、观点，打破现有文化模式，从当前国有企业的情况来看，当务之急是必须转变粗放式管理的思路，建立管理的观念。为了在新的竞争环境中求生存、谋发展，企业必须进行一场深刻的、彻底地管理变革，这就涉及到深层次的方面，企业管理理念化，企业精神等诸多方面根源于企业经营者的思想深处，要求企业必须创新建立健全具有自身特色的企业文化。制度创新的基础就是文化创新，没有文化的创新，制度创新是一句空话。企业在深化改革、完善企业制度的过程中，应切实重视企业文化的建设，把创新与企业文化结合起来，以企业文化创新为载体推动制度创新，真正为企业健康注入持久的文化推动力。制度创新是企业文化创新的主要现实表征。其中两类制度创新比较重要：一是对内部员工的激励导向制度的创新，比如工资制度、福利制度、培训制度、考核制度、干部制度、招聘制度等；二是对业务流程和制度的创新。企业文化创新的策略构建文化框架着眼于有自己的特色。在企业文化的建设中，力避雷同化、一般化的倾向，立足于企业经营发展的实际需要，形成有个性特色的构成企业核心竞争力的理念体系。在整合酒店文化时，要坚持三条原则：a、提炼自己的理念b、汲取传统的精粹c、融入现代的意识。从而形成一种更强有力的合金文化。让酒店文化植根于“以顾客为导向”和“员工成长”的价值观念。搞企业文化是为了打造中国酒店的服务品牌，让企业活出生命的意义，成为生命型企业。所以，要把顾客看作是命运的主宰，一切理念都包含着一个核心——顾客价值。要把员工成长看作是企业的立基之本。优秀的经营理念是：把客人当家人，视客人为亲人，客人永远是对的。宗旨是；创造和留住每一位顾客，把员工培养成社会的有用之才。企业精神是：以情服务，用心做事。把理念转化为机制，让好的机制产生优质行为。文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准则。文化理念作为是行动先导，必须经过转化才能确保落实到行动上。要提出“内化于心，外化于行”，强调结果导向，把文化做实——做成实心文化，而不是空洞文化。把文化运行的过程概括为:理念j机制j制度j行为j结果j激励。坚持五个环节的反复循环，这五个环节是：认同—领悟—渗透—行动—结果。同时创造有效的文化渗透形式，主要是：文化学习、全员演讲、理念沟通、例会评说、榜样引导、专题活动，适时激励等。要把文化看作是动态的，不断实现理念升级。以顾客为导向和以员工成长为立基之本的理念内核是长远的，相对比较稳定，不能随意改变。但由这种核心理念衍化出来的许多具体的观念性原则是要不断变化、提升的，认识不能停留在一个水平上。开始时，服务观念可以是满足顾客需求和顾客满意，后来的追求就要是拥有更多忠诚顾客，从而把服务产生的大结果从顾客满意提高到顾客惊喜、顾客感动的境界。文化永远是发展着的文化。与时俱进，不断创新，要不懈的追求。服务创新方面用优质服务满足客户需求是经营者最主要的目标之一。伴随着酒店商战的日益激烈，经营者们也越来越注重做“服务”的文章，服务的范围也在不断扩大，除了传统内容外，一种新型的服务形式——精细化服务管理（相对粗放化服务而言），精使得房门的密闭性更好，有效减少了走廊噪音对房内活动的干扰，让房间更安静。锦江之星连锁酒店表示，这就像为房间戴上耳塞，隔绝了门外的噪音，能让客人舒心享受更甜美的睡眠。此外还推出了“洁净毛巾封包”服务，即在毛巾清洗消毒后，把毛巾用优质的胶袋封包后再放臵于客房。这样做，一方面可以防止毛巾在运输及储藏过程中二次污染，保持毛巾时刻洁净，另一方面则可以让客人增加更健康、更舒适的入住感受。超前服务随时根据顾客的情况，预测顾客的下一部需求，并将服务的行动做在顾客提出要求之前。如：开酒的灵活性、送水果及买单的灵活性应变服务顾客的情况可能会随时而发生变化，管理者必须为顾客变化了的需求提供及时的服务，而不得责怪顾客。如：房间因朝向、设施、安全等问题的原因要求换房。强化“顾客代表”的意识要教育员工，每个人都是“顾客代表”。“顾客代表”就意味着和顾客保持亲近，了解顾客的内心需求，将自己溶入顾客，当好顾客的耳目和代言人。要站在顾客立场，替顾客想，帮顾客想，想顾客想，而且必须做到反应要快，行动要快。客人无论有什么需求有什么困难，只要被我们发现、听到、知道，立马就办。特别对于客人开口的需求，要千方百计予以满足。比如：看见客人抱着婴儿，要把婴儿床抬到客人身边；知道客人有胃病，服务员就会送来一杯热牛奶；见了客人伤风感冒，就会送上一碗热姜汤…a、 客人第一次来酒店入住，便要求服务员把靠在墙上的写字台抬到靠窗户的位臵，服务员便在客人再次入住时，都会把写字台提前抬到窗边；b、 客人喜欢晚上把果皮筒放在靠床头柜的位臵，他喜欢边看电视边吃水果，这样就可以很方便的把果核扔进果皮筒里，从此以后客人每次来入住的时候，服务员在做夜床时都是这样做的。c、 客人在酒店入住期间，提出房间内配备的冰箱太小，放不下他外出买回的水果和饮料，要求换一台大一点的冰箱，要求做到，只要这位客人来酒店入住，就把这台冰箱搬进他的房间。情感服务顾客是饭店的朋友，朋友之间是有感情的，服务不能仅仅是完成技术操作，而必须为顾客创造良好的心情而努力，建立良好的感情关系，真正把顾客变成饭店的朋友。创新体现真情，是赢得客人满意的关键。打动人心的，往往是服务中体现出的真情。客人来酒店消费一般都有受尊敬和享受的需要，同样是迎客，我们是满面微笑，亲切准确地问候，还是不冷不淡，例行公事式招呼；同样是服务，我们是急客人之所急，想客人之所想，还是对客人的需求熟视无睹、随便敷衍，客人的心理感受可能是天壤之别。随着时代的进步和社会的发展，客人对服务的要求越来越高，服务需求的变化越来越快，单纯的规范服务已经难以满足客人的需要，这就要求我们必须敏锐探知客人的服务要求及其变化，要求我们的服务必须因时而变、因人而异，必须在服务的细节上独具匠心，使客人感到我们的服务就是专为他量身定做的。在坚持标准和规范的基础上，在服务的细节上我们要大胆创新，以期使服务更好地满足客人的需要。个性化服务在服务中与顾客积极主动地沟通，为每一位顾客提供针对其个性的服务。树立“客人交办的事到我为止”的理念1、每个员工为顾客提供最直接、快捷的各项服务；2、对顾客服务全员要实行“首问责任制”；（1）接受顾客的请求a员工在酒店任何工作区域面对顾客时，都应主动地向顾客礼貌问候；b遇到顾客提出服务请求时，要礼貌回复，明确顾客具体的需求：（1）当顾客的请求简单明了时，给予顾客肯定的回复，着手准备满足顾客的需求；（2）当顾客的请求复杂含糊时，视情况礼貌地复述顾客的请求，若有必要，需内心地与顾客一起弄清事情的原委，从而最终确定顾客的需求；C、任何员工不得以任何借口直接向顾客的请求说“不”，不得拒绝帮助顾客，也不得有支使顾客去找其他部门或个人的行为。机制创新方面优质的服务是管理出来的。而建立的管理机制对于创造特色管理尤为重要。要把文化建设、机制建设、员工培养视为管理基础三件宝，建立六大机制：用人机制：没有完美的个人，只有完美的团队。选好人用好人，是创造和发展优秀团队的基础条件之一。酒店选用人的标准有三个：1、品德好2、忠诚度高3、能力强。认同文化、有团队意识和奉献精神。酒店管理第一位的工作，就是运用创新的作人机制，帮助酒店业主造就一支高素的员工队伍。这是因为，人是酒店的主体，酒店的一切存在都是由人来创造的；人是酒店文化的主体，酒店的文化的终极目的之一就是造就“酒店人”；人是活动的源泉，酒店文化最注重的因素，尊重人的价值，激发人的积极性和创造性；人是酒店众多资源中最重要、最宝贵的资源，是酒店的第一财富。在21世纪，酒店的经营与管理者都必须意识到，酒店在市场竞争中，主要是人才的竞争，“争天下者必先争人，取市场者必先取人”，无论哪一家酒店，要想在21世纪市场经济的大潮中立于不败之地，归根到底要抓酒店的主体，酒店人。在具体操作过程中，因岗定人。要把最合适的人放在最合适的位臵上。因为用谁并不重要，用对了谁才最重要。我们首选将创新的用人机制这一理念，征得业主的理解、赞同和支持，取得共识和共鸣。其次在员工队伍的组建上，用人的原则是“能者上，平者让，庸者下”。在用人过程中要“给予重任，给予重压，给予帮助，给予支持，给予培训，给予激励”。采取公开招聘，择优录用，实践检验，优胜劣汰的办法。管理人员半年一述职，一年一聘任。对那些业绩平平、创新意识淡薄，跟不上企业发展步伐，反应慢、行动慢和完不成各项指标或工作中出现较大失误和差错的管理者，该让贤的就让贤，该淘汰的就淘汰；同时对业绩突出者进行提拔使用。表现出色的员工，破格提拔，不重资格，只重表现和绩效。品德不好的，能力再大也不能重用。一是坚持“三不原则”，即“不唯文凭看水平，不唯资历看能力，不唯亲疏看才干”，加大人才引进和开发力度，以竞争机制为业主培育一支思想好、素质高、作风硬、业务精的酒店制。即实行“人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低”的三能竞争机制，以打破“铁工资”，并向受聘员工灌输这样一个观点，即：打破“铁交椅”是为了让人才脱颖而出打破“铁工资”，是为了让大家得到更多的实惠。根据酒店管理岗位较多，人员分散的特点，我们在实践中还摸索了一个考察管理人员的标准，即五看：一看对上级的态度，是逢迎领导还是真抓实干；二看对同级的态度，是相互补合通力协作，还是互不买帐各自为政；三看对下级的态度，是关心尊重员工与之同甘共苦，还是盛气凌人高高在上；四看对工作的态度，是得过且向沟通：服务与被服务部门沟通、检查与被检查部门之间沟通。总经理与部门经理的沟通会每周举行一次；总经理与员工的沟通会每月举行一次；总经理与管理人员的沟通会每周举行一次；总经理与检查人员的沟通会每半月举行一次；部门经理与员工的沟通会每月举行一次；班组主管与员工的沟通会每周举行一次。服务部门与被服务部门、检查与被检查部门、职能部门与其他部门每月沟通一次。沟通要解决的主要问题是：增进理解，形成共识，向对方做出支持的承诺。沟通会必须要做到事事有回复，沟通意见的落实是沟通过程中的最后一环，也是最重要的一环。组织沟通不能言而无信，能不能办都要给予反馈，员工在沟通会上提出的问题，尤其是已经答应员工要办理的事情，一定要办成。每次沟通会结束后，沟通会纪要公布于众，请员工监督。评估考核机制：评估包括自评、他评和互评三种形式，采用“关键事件法”，以事实说话，力求公正、准确。员工指每天、每月要对自己的工作、学习情况进行自我评价。总经理对部门经理、经理对主管、主管对员工的评估，一日一评估。部门经理之间相互评估，每周进行一次。服务评估包括顾客评估一线，一线评估二线，全员评估所有部门；被检查部门评估检查部门，检查部门评估被检查部门；职能部门评估各部门的工作。每周评估一次，每月总结一次。对各部门的月度考核，突出考核满意度指标。对一线部门，重点考核顾客满意度，占30%；对二线部门，重点考核一线部门的满意度，占40%；企化、企管、培训等科室部门既考核顾客满意度，又考核员工满意度。考核结果与月度奖金挂钩。通过有效的考核激励，使顾客满意度和员工满意度得到全面提高。解决执行难、做好难、坚持难的问题。激励创新机制：从服务利润链来说，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间，客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户满意度。企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。而员工的满意度取决于企业一评，评出昨日最佳员工和今日加把劲的员工，并对进步幅度大的员工进行精神和物质鼓励。用心做事奖、细微精品奖，为酒店争得荣誉奖、关心员工奖、合理化建议奖、拾金不昧奖、优秀员工奖、优秀团队奖等每月一评，对突出的个人和团队进行大张旗鼓的表彰宣传。所有的奖励不设限额，只看是否符合奖励标准。督导检查机制：检查，可以培养一种好的养成。管理的一半是检查。优质服务是管出来的，是检查出来的，优质的产品也一样。没有检查，就不会有好的结果。检查一定要做到“对事不对人”，在检查规则里，重要的是“用制度管理人，用标准衡量人”。酒店要设计全方位的检查网络和检查站点，人人受检查，事事、时时有人查。检查方式，一是从细节开始；二是从多种角度进行检查；三是设专人对“裁判”进行检查，尤其是对高级管理人员进行检查。检查只是控制质量过程的一种手段，检查本身不能创造质量，整改才是目的。凡是有条件整改的，一定要限时整改，并且到时复核。解决检查过程中出现的问题，遵循“四个不放过”原则：找不出原因不放过，没有整改措施不放过，整改不合格不放过，没有处理结果不放过。学习训练机制：要把酒店变成一个学习型组织，采取团队学习方式。这种方式不同于学校以掌握知识为主的学习模式，重在把知识运用于实际工作，使之转化为可操作的解决问题的方法，产生实际效果。工作例会、讨论会、沟通会等等，都是在研究实际方法和效果。在研究中，要通过“深度汇谈”，互相启发，交流观点和经验，信息共享，取人之长，补己之短的学习，是最有效的学习。要求管理者既是指挥者，又是出色的教练、合格的培训师。要重视从基层培养人才，因为从基层培训起来的员工，是最适合自己使用的人。实践证明，在文化竞争的今天，“外来的和尚常常是念不好经”。对员工的培训，实行全方位、全过程、层级培训的模式，职能培训和部门培训相结合，文化培训与业务知识培训相结合，让大家既懂得“服务之道”，又掌握“服务之术”。员工入职前要在培训部接受至少一周的岗前培训，培训内容包括：酒店概况、企业文化概论、酒店管理模式、服务技能知识、军训等。上岗后由部门负责对其进行业务知识培训，培训部负责对部门的培训实施过程和结果的双重控制并对培训效果进行监督检查。合理的管理机制员工管理机制1、分权管理分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。下级因为参与责任提高了积极性；上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。2、漫步管理漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他：就像“漫步”那样在企业转悠。好处：企业领导不仅可以从第一手（直接从员工那里）获知员工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个员工的话对员工也是一种激励。3、结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。4、目标管理上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。好处：提高工作意愿和参与责任。此外下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。5、例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。6、参与管理下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策，可以提高对企业目标的“认同”。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。7、系统管理对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。将所有工作过程组织成通畅的流程。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。进入21世纪，市场的竞争说到底就是人才的竞争。谁拥有人才优势，谁就能抢占市先机，在市场经济的大潮中立于不败之地。这方面我们在酒店管理工作实践中一直予以高度重视，并探索出一些做法，归纳起来有四个方面：（一）以事业留住人才，实现人才的价值。首先，为人才制定发展目标，把人才的发