【婴幼儿公司员工招聘管理问题研究7800字（论文）】

-1-H婴幼儿公司员工招聘管理问题及对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u2704目录 III25092第1章基本概念及理论基础 1212671.1招聘的内涵 1181911.2相关理论 1197901.2.1心理契约理论 1115011.2.2胜任力模型理论 211310第2章H公司招聘管理现状 3134432.1H公司简介 3102202.1.1H公司介绍 331762.1.2H公司组织架构 3140762.1.3H公司人员的年龄结构 3129472.1.4H公司员工的学历结构 49042.2公司员工招聘管理的现状 4257042.2.1一般销售人员的招聘管理情况 4106832.2.2销售类管理人员的招聘管理情况 4144282.2.3行政类管理人员的招聘管理情况 5280022.2.4技术人员的招聘管理情况 530083第3章H公司员工招聘管理工作中存在的问题分析 7188703.1招聘理念不科学，导致选出来的人难以合适和胜任 783913.2招聘方式不灵活，致使招聘时效延长及成本的增加 751923.3招聘制度不完善，造成人才招聘缺乏长期规划 813464第4章优化H公司员工招聘管理工作的思考 9297914.1更新招聘理念，做好人职匹配 9244034.2活化招聘方式，确保高效及时 9149294.3完善招聘制度，进行招聘规划 1017845结语 1016030参考文献 11一切管理工作都是从人开始的，公司人员的招聘管理工作是公司组织人力资源管理工作的基础。对于一家新成立的公司来说，合理的人员配置无疑是公司运转的关键，如果招聘不到一定数量和质量的员工，公司的人员配备就无法完成，那么公司就无法正常运营；对于已经运转的公司，更要求公司的人力资源要灵活机动，不断地调整以适应公司人力资源的流动性，使公司的各个岗位都能及时的补充到合适的人员，保证公司形成稳定的生产力和可持续发展的能力促进公司战略目标的实现。有效的招聘管理可以降低企业人员的流动性，减少员工旷工、怠工和人员流失等现象，是每个公司经营运作过程中盈利的关键。正常情况下，员工的工作热情本身就会随着工作时间的增长而下降，所以企业可以在新员工招聘时就应对应聘人员的工作热情进行把关，甄选出有工作热情并且能胜任该工作的员工，降低人员流失风险发生的机率、提高员工的工作质量，在一定程度上达到减少企业损失的目的。企业经营目标的实现与员工招聘管理的质量息息相关。一位学者曾经说过，对于一家企业而言，一个好的招聘管理，能使企业迅速地占领市场、顺利地经营；相反一个差劲的招聘管理，能使企业迅速地分崩离析、走向没落。所以要想满足企业经营运作的需要，保证员工的工作积极性和对组织的忠诚度，就必须要做好企业的招聘管理工作。第1章基本概念及理论基础1.1招聘的内涵招聘指的就是一方为实现特定的目标或完成某个任务，而进行的人的选择的过程。有效的招聘可以确保应聘者符合企业的职位要求，有效的招聘可以为求职者提供清晰的职位和企业信息，从而使招聘员工不仅可以满足工作需要，而且他们的个人特征和价值观可以满足企业的需要，从而减少了发生劳资冲突的可能性。1.2相关理论1.2.1心理契约理论“心理契约”是美国著名组织心理学家Argyris教授提出的一个名词，后期由Levinson等学者完善。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。企业的招聘和员工的面试其实本身也是一种心理契约，即企业期望能够招聘到合格的员工，而员工也期望能够成为企业的一员。依据心理契约理论，可以将员工的心理契约划分为4个阶段：一是雇用前工作谈判阶段，个体在成为企业员工之前，会通过教育或者工作来获得相应的经验，能够满足企业招聘的需要。二是招聘阶段，企业结合自己的人才需求来发布招聘信息，并与应聘者达成合作协议。三是早期社会化阶段，在成为企业员工之后，员工会对实际的工作与自己的心理期望进行比较，以评价该工作是否与自己的需求相一致。四是后期经历阶段，人力资源部门借助于培训绩效等各个方面，来对员工的心理契约施加影响。在进行员工招聘的过程中，员工的心理契约明显会受到招聘前、招聘时和招聘后等方面的影响。在招聘前，个体对企业的认知会对其心理契约产生决定性的影响，认知度越高，个体选择的可能性就会越大。在招聘时，个体在与招聘人员接触的过程中，也会结合其对招聘人员的认知来评价企业，会调整个体的心理契约。在招聘后，个体已经成为企业员工的一员，此时就会真正的将之感受到的企业信息进行评价，这也会对个体的心理契约带来影响。在这三个环节，招聘过程对个体的心理契约影响是比较大的，所以招聘人员也需要将企业的价值、经营理念等表现传达给应聘者，这样才能实现招聘的成功。1.2.2胜任力模型理论胜任力模型（competencemodel）就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。人力资源管理探讨的就是如何才能发挥人才本身的优势，也就是通过科学有效的管理，来不断的提高人才创造价值的能力，而运用胜任力模型就能够很好的满足这一要求，它可以很好的结合企业战略发展的需要，从胜任力的角度来对企业员工进行评价。在运用胜任力模型进行评价的过程中，首先要明确与胜任力相关的素质特征，随后再以具体的指标来对个体进行评价。通过胜任力模型，不仅明确了个体所对应的素质标准，而且也能够满足个体职业发展的需要。个体的能力并不仅仅通过个体所掌握的知识和技能表现出来，还需要在考虑个体知识技能的基础上，来对个体能否在具体的岗位上达到规定的绩效来进行评价。相对来说以往仅仅从能力的角度来对个体进行评价，往往存在着较大的不足，而运用胜任力，就可以更为全面的对个体的综合素质和能力进行评价，其评价更加的科学合理。心理契约用于员工招聘的阶段，在招聘过程中，企业只有把员工对岗位的期望、职位的要求、薪酬福利等信息进行公示，才能使员工形成正确的契约精神。企业在选拔人才过程中将员工胜任力模型应用到招聘候选人的过程中，能够保障企业招聘到适合企业的人才。在本论文中基于心理契约和胜任力模型理论，对H公司招聘管理工作存在的问题进行研究分析，识别招聘管理工作中影响心理契约形成和建立的原因以及招聘的员工与岗位匹配度较低等问题，对H公司招聘管理工作中找出解决问题的对策，促进H公司招聘管理流程进一步修订及完善，为H公司能够招聘到伴随企业长期稳定发展的员工，减少流失率，提供了理论依据。第2章H公司招聘管理现状2.1H公司简介2.1.1H公司介绍H公司是一家专业从事孕产妇、婴幼儿营养品的研发、生产、销售的企业，于2014年成立。自成立之日起，公司就以营养、健康为已任，以技术创新为驱动，以市场消费者的需求为中心，以人才为基础，在不断发展壮大中回报社会。H公司现共有员工200人，男生82人，女性118人，女性占比较高。公司以为经销商提供高水平服务为己任，为其提供全方位的营销服务，以专业化的服务、高效科学的营销观念和先进的研发体系为基础，致力于将公司发展成为省内领先的母婴企业。2.1.2H公司组织架构为了满足公司经营发展的需要，在组织架构上，公司设置了总裁办、研发部、生产部、人力资源部、财务部、行政部、销售部、市场部等部门，每个部门承担不同的部门职责，H公司各部门组织架构如图2-1所示。图2-SEQ图\*ARABIC1H公司各部门组织架构图2.1.3H公司人员的年龄结构如表2-1所示，公司现有员工408人，公司25周岁及以下的员工有55人，人数占到了13.5%；26-35周岁共有225人，占据了公司总人数的55.1%；公司的销售人员大多年龄也集中在26-35周岁，占据了公司总人数的38.7%，这些数据说明公司的人员年龄结构呈现出年轻化的趋势。表2-1H公司员工年龄结构分类人数年龄25周岁及以下26-35岁36周岁及以上销售人员35848189121管理人员395295技术人员11272总计408552251282.1.4H公司员工的学历结构表2-2H公司员工学历层次分类人数学历大专以下大专本科销售人员3585420896管理人员390435技术人员11038总计40854186168从表2-2H公司员工学历结构可以看出，公司大专人数有186人，占据公司总人数的45.6%；本科及以上168人，占据了公司总人数的41.2%；大专以下仅有54人，占公司总人数的13.2%；从总体上看公司的员工学历层次大多集中在大专和本科之间，其中销售人员学历层次大多集中在专科，占了销售人员总数的58.1%，管理人员的学历基本集中在本科占了管理人员的89.7%，这也基本符合房产销售类公司的人员学历层次结构。不过公司的技术人员大专学历有3人，占总技术人员的27.3%，这部分人员是公司运营系统维护与开发者，他们的学历有待提高。2.2公司员工招聘管理的现状2.2.1一般销售人员的招聘管理情况公司对于一般销售人员的招聘主要采用的是网络招聘。因为网络招聘没有地理空间限制，接收信息的人数多，传递的面积广，而且周期也较长，只要是在网上投递简历被邀约面试的就属于网络招聘。招聘的流程一般先是招聘专员邀约面试进行初试，然后招聘主管对由招聘专员推荐进入复试的人员进行复试，最后由人事经理进行终试决定是否录用。因为公司对一般销售人员的学历要求不是很高，公司一方面可以在自己的网络平台上发布招聘的岗位信息、进行简历筛选等招聘管理工作；另一方面公司还可以和专业的招聘网站合作，如赶集网，58同城，智联招聘等，利用专业网站的系统发布招聘信息，这样就可以帮助企业在较短时间内获取大量应聘者的信息。销售人员的培训工作主要是采取师带徒的模式，市场部和新员工进行双向选择，新员工选择一位师傅跟着师傅进行为期一个月的学习，最后由师傅根据考核指标填写成绩归到新员工的个人档案，最后作为员工今后晋升的一个依据。2.2.2销售类管理人员的招聘管理情况表2-3销售类管理岗位招聘人数人员类型招聘方式人数管理人员内部招聘8外部招聘3从表2-3可以看出公司销售类管理岗位招聘了11人，通过内部渠道招聘了8人，占招聘总人数的72.7%；通过外部渠道招了3人，只占了招聘总人数的27.3%，所以公司销售类管理人员一般采用的是内部招聘的方式。这跟公司销售管理的岗位设置有关，公司每季度都会从一般销售人员中提拔销售主管，而这部分员工已经对公司和销售情况比较了解是最佳的人员选，可以较快的把销售管理工作做起来，不需要公司再花大量的人力物力和时间去让他们熟悉公司的人员和业务，所以公司招聘的销售类管理人员一般会做到用人不疑。销售管理人员一般是由内部选拔出来的，已经很熟悉公司的业务，公司很少会再进行培训。2.2.3行政类管理人员的招聘管理情况公司行政类管理人员的招聘一般会采用外部招聘的方式。对于外部招聘，公司会有严格的面试流程.首先是招聘专员邀约面试进行初试，然后招聘主管对招聘专员推荐进入复试的人员进行复试，接着增加一轮人事经理加试，最后才由总经理进行终试决定是否录用。采用外部招聘，一方面可以让一些新思想、新观点、新视角加入，为公司及时的输送一些新鲜血液，避免公司内部的员工长久的待在一个环境中形成了一定的思维惯性、缺少活力；另一方面，可以避免公司内部人员为了提高自己在公司的影响力，在公司安排自己信得过的人，形成自己的小团体，这种现象严重的时候将会影响公司正常的经营运作[13]。对于行政类管理人员的培训，公司一般会先组织新员工进行企业文化的学习，让他们先熟悉公司的组织架构和各部门的岗位职责分工，以便今后各部门的分工合作，然后进入该部门轮岗学习一个月，最后由该部门的领导记录反馈他们的学习情况并归入新员工的个人档案，作为员工今后晋升的一个依据。2.2.4技术人员的招聘管理情况公司的专业技术人员如平面设计师、软件工程师等一般采用校园招聘的方式。因为校园招聘针对性较强也更有专业性，公司一般会到有相关专业的学校张贴企业海报，举行宣讲会或者双选会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，还可以由学校推荐。技术人员是公司网络运营的关键，所以技术人员和行政类管理人员的招聘流程一样。一般通过校园招聘到的学生接受新事物的能力比较强，对工作也非常渴望，所以这也是公司经常采用的一种招聘渠道。但是这些学生由于没有实际工作过缺乏经验，前期需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会不知道自己想要什么，对自己定位还不清楚，所以人员的稳定性不够，流动性可能较大。技术岗的培训模式和销售人员的培训模式基本相同也是采取师带徒的模式。第3章H公司员工招聘管理工作中存在的问题分析3.1招聘理念不科学，导致选出来的人难以合适和胜任招聘人员是企业对外沟通的桥梁,代表着企业的形象。开展招聘活动时,招聘人员代表企业与求职者接触,招聘人员的表现直接决定着求职者对企业的印象。有些招聘人员在招聘时摆出高高在上的姿态,给企业真正需要的人才留下不好的印象,让求职者避而远之，长此以往，会产生恶性循环，企业更加难以招聘到人才，相应的，制度就更加成为了摆设。另一方面企业对人才招聘重视程度不够、认识不足,所以投入的资金很少。另一方面使用招聘网站每月都需要支付费用，而短期内又看不到成效，因此有的企业就会为了减少招聘资金投入,采用传统的熟人介绍,门口贴广告等做法。资金预算不足也成为中小型企业完善招聘管理制度的瓶颈。3.2招聘方式不灵活，致使招聘时效延长及成本的增加企业在对外进行招聘工作的过程中，其招聘方式可以分为很多种，例如内部招聘，外部招聘，还有线上招聘等等。在我国许多中小企业在招聘过程中，采用的主要招聘渠道以网络招聘和外包招聘为主。虽然说网络招聘具有复盖广泛范围、应聘者范围广、招聘成本较低、方便快捷等优点，但是当前网上简历的作假太多，收到的录用简历多种多样，参差不齐，这就给招聘人员的评选工作带来了很大困难。而且，单凭网络招聘不适合公司的长期发展。有些部门不适用网络招聘的方式。例如部门经理、公司也采用网络招聘，选择招聘外部的人员担任，对企业的内部员工不进行培养和提升，这样会让员工觉得在这个公司没有上升的希望，从而打消员工的积极性，这种做法不利于公司整体的进步和发展。这种单一的招聘方式，使得公司招聘效果差，招聘总体成本和费用增加，影响了公司的正常运营和发展。同时，在目前的状况下，有较多的企业对人才招聘的事情没有足够的重视，没有一个完善的人才招聘计划。直到有员工离开了岗位，公司岗位出现空缺时，他们才急于招聘。因为提前没有存在完善的招聘工作及流程，所以当真出现岗位空缺需要招聘人员时会出现降低录用标准事情，导致忽视应聘者的缺点，导致理想人才的确实，以至于影响整个招聘过程。3.3招聘制度不完善，造成人才招聘缺乏长期规划企业的招聘录用工作缺乏长远规划。目前，企业的技术部门只需要项目经理在工作任务没有完成，项目进度跟不上的时候提出招聘需求，由总经理批准。其他部门增加人员的过程基本相同，招聘人员的时间压力很大。事实上，这些情况是由于缺乏人力资源规划作为基础。如果企业招聘人员不完全符合工作要求或不完全了解工作职责，就没有合格的候选人。在面试阶段，公司缺乏对候选人的综合考虑，面试后也没有面试评估。招聘周期短以及用人部门未能按照年初提到的工作要求进行招聘，使得传统的招聘计划难以满足用人部门的紧迫性。在选拔过程中，用人部门和招聘人员都急于做出决定。录用之初，申请人未接受过正式培训，不了解企业各部门的工作流程，无法满足用人部门的紧迫性。月度考核要求严格，新员工的绩效指标无法完成。第4章优化H公司员工招聘管理工作的思考4.1更新招聘理念，做好人职匹配在现代社会，变化正在迅速变化，变幻莫测。公司的工作将随之进行调整或改革，员工的招聘和管理也不例外。比如公司在人力资源转型中的作用，公司人力资源部门和其他业务部门的职责分配，公司现有的招聘管理制度已远远不能满足公司发展的需要，公司的员工招聘管理水平落后于行业招聘管理水平等等，都需要我们的创新思路，才有可能有效地开展工作。专业知识。提高员工专业知识水平也是改善招聘管理的重要途径之一。通过自主学习，企业培训，企业资助学习，教育活动等多种手段，不断学习新知识，开阔眼界，把握发展前沿，了解发展趋势，提高专业水平，增强敬业精神，用于商业，服务于企业，适应环境的变化和企业的发展。4.2活化招聘方式，确保高效及时根据流程收集整理招聘需求，审批后确定招聘人员的岗位和数量。根据职位特征，选择招聘信息发布渠道，职位特征和渠道对应关系基于过去的数据收集。招聘过程中增加了渠道评估:为候选人建立面试档案，每周汇总招聘结果，并分析来源渠道。根据简历的数量、复试的数量和招聘职位的级别，渠道的使用和取消将每月重新排序和确定。人力资源管理是企业竞争战略的重要支撑和组成部分，人才是实现企业战略发展目标的关键因素。因此，在制定招聘计划时，必须体现企业的人才战略，并有一个长期的战略计划，能够培养或招聘企业战略发展所需的关键人才。在制定具体的招聘流程时，要把完成企业的人才战略目标作为招聘的最终目标和检验招聘流程有效性的最高标准。以管理战略为招聘起点，指导招聘流程设计，制定明确的招聘标准，将管理人员的内部招聘和内部晋升作为企业重要的招聘渠道之一，为企业战略发展提供可靠的人才保障。招聘管理在整个招聘管理体系框架的控制下进行，招聘工作有序进行。招聘的最终成功不仅需要整个招聘管理体系的建设和完善，还需要相应的人员负责并承担不同的角色。在人力资源管理过程中，直线经理和部门需要招聘职位。他们不仅有建设一支高性能、高效率和高质量的员工队伍的共同目标，而且为企业提供不同的职位和职能。因此，必须进行必要的分工与合作。随着人力资源管理的不断完善，双方在人力资源管理各个方面的分工与合作得到了加强和深化。4.3完善招聘制度，进行招聘规划改进和完善招聘管理制度。公司现行的招聘管理是依据现行的招聘管理制度开展的，方案的改进必然要求原有规章制度要进行相应的改进，以保障改进方案的实施。将改进方案的内容，精神体现为公司的规则制度，并通过行政权利的干预或强制手段，促使改进方案与公司规章制度的矛盾统一性，最终取得公司内部的合法性。制度确定后，要严格按照规章，规定开展招聘管理工作，切实加强对规章制度的执行情况，切实加强各种操作规范和流程，对工作中遇到的，发现的，隐藏的问题及时解决和纠正。严惩违规违章行为，落实责任到人，以制度来保障改进方案的实施。同时，人力资源招聘部门应与各优化策略实施单位建立及时、顺畅的沟通和反馈渠道。为了帮助人力资源做好项目实施的自我管理，确保工作落实到位，建议在项目开始前制定项目进度计划，同时制定项目实施各阶段的工作目标和考核重点。每周进行一次反馈和沟通，按比例评估实施效果。结语本文通过问卷调查，发现H公司人力资源招聘管理中主要存在招聘活动随意、招聘渠道储备和选择少、招聘流程不规范以及造成这些问题的原因大体分为招聘无人力相关规划、招聘方式传统渠道单一、缺失招聘及面试相关流程等原