企业管理试题2014上

PAGE4企业管理试题一、问答题管理的价值体系包括哪些内容？你如何理解？有限责任公司的特征是什么？管理者在企业文化建设中的作用是什么？企业营销战略过程包括哪些方面？进行消费者市场细分的依据主要有哪些？以手机市场为例，根据行为因素应怎样细分这一市场？我国目前有哪些筹资的渠道和方式？质量认证的作用是什么？企业常见的质量损失主要包括哪几个方面？二、案例分析：案例1：李强是国内某著名电器企业集团所属的电子研究所的高级工程师，他与所长王华是老朋友，经常在一起讨论问题。最近一个多月来，集团组织高层管理人员参加企业高级管理研讨班，请著名的专家学者来做讲座，以提高集团整体的管理水平。这天，王华刚从研讨班学习归来，就碰到了李强，两个人又聊了起来。李强说：“我觉得管理学与其说是一门科学，不如说是一门艺术，因为它没有科学基础。拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。可是，作为这个项目的总负责人，能否做好整个项目的管理工作，我就没多少把握了。因为没有管理的科学理论来指导我。”王华说：“我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发么?”李强说；“我是看过几本管理方面的书，我的印象是：管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。我看不出管理上有更多的科学。现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。”听了李强一席话，王华很吃惊。因为在这一个多月的研讨班学习期间，专家学者们不断地强调管理知识如何有用，又如何重要。但是他认为李强说的又确实有道理。该怎么回答他呢?分析回答：1)．如果你是王华，你应该怎样答复李强?2)．你认为管理学怎样才能更科学?案例2工作态度和产量的联系温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯但的顶头上司。桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：1．午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。2．下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。3．每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午，乔对其他的装订工人说：“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。福特：“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？”桑得先生开始紧张地颤抖了。“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？”桑得回答：“是，福特先生。”一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。分析回答：1)．桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格，他们都没有成功，试分析他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点？为什么他们的作法在这里会行不通？2)．就你看来，还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题？案例3鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和什么组织管理的原则，不良后果是什么？(2)公司通过重组，减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构发生了什么变化？这种变化的好处是什么？今后要注意防止可能出现什么问题？）案例6小段毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小段到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大朝冲击下，小段和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小段本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小段、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小段任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小段感到了沉重压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小段感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的事抓得挺紧，小段仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东向小段提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小段(也包括其他核心成员)颇为心动，但现在仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小段要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小段感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。分析回答：为使小段的公司更上一个台阶并进入良性循环案例7：戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。分析回答：1).你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？2).戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？案例8小天鹅的末日管理无锡小天鹅是一个以国有资本为主体的股份制企业。几年来，在企业内部推行末日管理，以建立全球性的“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，小天鹅疼的危机意识已经成为全体员工的共同意识。1)竞争就是争取消费者。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了危机。其一，与国际品牌相比，找出与世界水平的差距，争创国际名牌。其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先。其三，与市场需求相比，目光紧紧锁住用户，把握市场命脉，其四，以己之短比人之长，努力避免一得自矜，警钟长鸣。2)参与竞争就是提高市场占有率，市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。小天鹅认为，企业出产的不仅仅是产品，是质量和信誉，而是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且实现了按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅又提出了“24小时365天运行才是真正的经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场控制应变能力和效率，确保了市场占有率。3)建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全员化就是多让职工参加营销。立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争。规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：小天鹅精神，“为国贡献、团结拼博、进取敬业、全心服务、文明礼貌”；小天鹅的规范化管理：人事管理推行“职工就业规则“，对职工的权利义务做了明确详尽的规定。财务管理实行”裁决顺序和签字原则“，明确总经理副总的全县，对公司的日常事件做了详细的规定。实行产品零库存制度，如果产品三天卖不掉，宁可停产。4)，注重服务。小天鹅在服务上推行了“金奖产品信誉卡“的承诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到上门服务带一双鞋，进门两句话，带好三块布，做到四不准，五年保修，随叫随到，如有逾期甘愿受罚”，并为用户办理了责任保险。并坚持“名品进名店”与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场建立了正常友好的业务往来。5)实施名牌战略，扩大经营规模，提高竞争力。经营只是今天，创新才是明天，随着经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅自己。为实行自己的“旭日目标”，小天鹅的做法是：与同行联盟，小天鹅只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点上看，小天鹅要抢占市场份额，确实有难度，偏偏长春罗兰、宁波新乐有设备，有产品也乐于接受品牌，扩大批量，小天鹅紧紧抓住