领导者胜任特征评价的理论与方法DOC

领导者胜任特征评价的理论与方法1、胜任特征的基本概念胜任特征指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。”换言之，就是能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般的人区分开来的个体潜在的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。1.1深层次特征胜任特征是个体潜在的深层次特征，能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。胜任特征自上至下可包括如下层面：①知识：某一特定领域的有用信息；②技能：从事某一活动的熟练程度；③社会角色：社会团体或组织认可的个体行为模式；④自我概念：对自己的身份、个性和价值的看法；⑤特质：个体行为方面相对持久的特征；⑥动机：在权力、亲和和成就方面，推动、引导和决定个体行为的想法。各种胜任特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等。深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，是决定人们的行为及表现的关键因素。相对来说，表层的知识和技能易于改进和发展，采用培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于胜任特征冰山的最低层，难于评估和开发，所以，评价时应考虑这些因素中最有价值的内容。目前，许多组织的选拔标准往往基于表层的知识和技能（如“我们招聘的MBA硕士都来自名校”），并且断定，具有表层的知识和技能的被招聘人员，必然具有这些深层次的动机和特质，或是认为这些可以通过好的培训方式逐渐灌输。实际上，最有投资效益比的是，企业应当选拔有核心的胜任特征，如动机和特质的胜任者，然后，教给他们特定岗位所需的知识和技能。在需要复杂技能的职业中，胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。1.2因果关联因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。其模式可以表述为：意图——》行为——》结果。胜任特征总是包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果一种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特征。1.3效标参照指胜任特征应能按照某一效度标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的方面。一个特征品质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），也就是说和参照效标没有明显的因果关联，则不能称之为胜任特征。只有当这种特征和参照效标有明显的因果关联，能预测有意义的差别时，我们才能确认其是胜任特征。比如说，如果我们选择高于平均水平一个标准差作为参照效标，那么，只有当一种特征能明确地区分高于一个标准差和没有高于一个标准差的个体时，我们才把这种特征确认为胜任特征。2胜任特征的种类2．1能预测成功的胜任特征已有的研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。Spencer列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为六大类：（1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量；（2）助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识；（3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力；（4）管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导；（5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求；（6）个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。2．2各类职业共同需要的胜任特征McClelland的研究表明，对各类管理者而言，两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好（成就欲），或者是提前思考和计划（主动性），或以新的见解看待问题）（概括性思维）；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者是影响他人（影响），或者是理解组织的政策（组织意识），或者是团队领导。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。3、胜任特征评价的研究过程胜任征的研究步骤一般包括五环节：定义绩效标准定义有效绩效或优秀绩效的标准，是胜任特征研究的第一步，也是胜任特征研究中的一步。理想的绩效标准是“硬”指标，比如说，对业务经理来说就是销售额或利润；对科学家来说就是获得的专利和发表的文章；对服务行业的工作人员的最好标准就是客户满意度。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。研究表明，同事提名具有较高的效标效度，也就是说，他们的评定和实际工作情况比较接近。确定效标样本采用上述已确定的绩效标准，就可以确定优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。从理论上来说，胜任特征研究的样本至少应该包括20个被试：12个优秀者，8个普通者。只有当样本数达到20人时，才能对胜任特征的所得数据进行简单的统计分析，这包括t检验、卡方检验、方差分析和判别分析。如果被试数目更少的话，如只有6个优秀者和3个普通者，则只能为特定组织的胜任特征提供有价值的定性资料，比如在某一职位上影响力是怎样有效地表现的，而不能建立胜任特征模型。即使是小样本，也应该尽量做到：每选择2个优秀者，就应选择1.5个普通者。获取与效标样本有关的胜任特征数据资料建立标准的胜任特征模型的方法有6种：BEI行为事件访谈、专家小组、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统、工作功能/任务分析、直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探测技术，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，主要包括正面结果和负面结果各3项。然后，让他们非常详尽地描述在这些情境中发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想怎么做，实际上又做了些什么？结果如何？分析数据资料并建立胜任特征模型通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。两个或多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，寻找被访谈者在动机、技能和其它特征方面的区别：即优秀者表现出该胜任特征，而普通者没有表现出来；或者相反，普通者表现出来某特征，而优秀者没有表现出来。这种编码过程一般包括两步：第一步，对任何与胜任特征词典中定义相匹配的动机、想法和行为进行编码；第二步，记录在标准胜任特征词典中没有的一些胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进行统计分析，并建立胜任特征模型。验证胜任特征模型一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：第一、选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；第二、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；第三、使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。4、胜任特征评价理论和方法的应用胜任特征评价所获得的胜任特征模型广泛地应用于工作分析、人员选拔、员工培训、薪酬设计和绩效评价等人力资源管理过程之中。工作分析工作分析是人力资源管理的基础，传统的工作分析仅仅关注工作的组成要素。而基于胜任特征的分析，则研究工作职位上做得好的人，突出与优异表现相关联的特征及行为，根据这些人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需每一胜任特征。据此就可以为选拔、培训、人才职业发展规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。后者的优越性已为大量商业实践所证实。人员选拔基于胜任特征的选拔是围绕关键胜任特征而设计的。在通常的测评中,人们一般比较重视考察知识、技能，而处于胜任特征的水上冰山结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展，采用培训是最经济有效的方式。但是，核心的动机和特质处于冰山的最低层，难以评估和改进，然而，它是最有选拔经济价值的。尤其是在复杂的职业，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数就更显得重要。对于这些职位来说，最有投资效益比的是，企业应当选拔有核心的动机和特质的胜任者，然后，教给他们特定岗位所需的知识和技能。这样，在组织外部，就更可能选拔到有胜任潜力的人。在组织内部，也可发现那些有潜力的个人。员工培训基于胜任特征的员工培训是以培训对象和特定职位所需的关键胜任特征的培养，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。基于胜任特征的培训必须考虑各个层次的胜任特征的培训成本。基于胜任特征的培训的一个最有说服力的事例是：如果需要培训的项目所花费成本超过选拔招聘的成本，那么就通过直接招聘具有这些胜任特征的员工好了。薪酬设计胜任特征模型建立后，可以根据每一职位所需的胜任特征，确定该职位的职位形象。将每一职位的职位形象进行比较，可以在薪资市场调查的基础上确定每一职位的工作水平。然后，再评价该职位的任职者的胜任特征水平，将任职者的胜任特征水平和职位形象相除，所得比率与职位工作的乘积就是该职位任职者的基本工资水平。当然，最后确定员工的工资水平还必须考虑员工的业绩表现，需要同时考虑职位、人和绩效多方面