02财务绩效评价

第2第2章财务绩效评价#-21/02第二章财务绩效评价整体财务绩效最初的思考公司评价应该从整体财务绩效的考察入手。无论组织规模大小， 财务绩效（financialperformanee）都可以作为判断总体经营成败的指标。组织类型不同，成功的评判标准也会发生变化。上市公司可能会把市场价值当成最重要的动态；小公司可能会将成功理解为其业主兼经理人能够获得可接受的报酬； 非营利组织也许更关心其成立初衷的实现。评价的标准各式各样。许多读者可能熟知那些通行的方法和比率，因为大多数组织都会用到至少其中的一部分， 我们把这两者的描述性内容放在附录 2.1中＜那些不想阅读定义部分的读者可以跳过去。除非能够与其他对象进行比较，否则任何一种 比率（rations）的使用价值都会大大降低。这种参照物可以是内部的（比如，可以与前期绩效、集团内部各个单位的绩效或者目标绩效水平作比较），但我们更多地着眼于外部（如竞争对手或者在同一股票市场上市的其他公司）。如果不进行对比，这些比率的有效性将会大大降低，因为无从判断其优劣。但值得注意的是，各个组织采用的会计处理方法在同一国家之内都会有所不同，而各国通行的会计实践更是各异。因此，比如要拿投资回报率与竞争者做比较，需谨记的是阅读年报的附注，以期尽可能多地识别差别之所在。我们在后文中将看到成本核算方法的差异是如何改变公司内部业务单位和产品线获利能力的。组织目前在使用哪些财务评价方法前文提到，我们认为绝大多数组织都会经常性地监测其财务绩效的整体指标。同样真实的是，并非所有组织都采用同样的方法（来衡量其绩效） 。例如,如果一家公司将每股收益增长作为其业绩驱动因素，与那些采用基于价值的评价方法的公司相比，它就会有不同的行为举措并采用不同的业绩评价指标。在前一种情况下，重点将放在利润的增长上，倾向于通过举债而不是增发新股来筹措资金。在后一种场合，则强调现金流量、公司市场价值及相对于全部资本成本的回报率。对于集团内的经营单位如何进行管理、绩效如何评价，这两咱方法给出的结果都不一样。接下来要及早解决的问题是，组织应以何种方法来设计主要的驱动指标。按照逻辑，下一步是要对所选方法的优缺点进行评判，并且要仔细考虑改换其他方法的利弊。用几种不同的方法来评估整体财务绩效是有意义的，从中也许可以得到额外的启示。除了能够给出一幅总体绩效的全景图之外， 整体财务评价还为理解利润的来源提供了初步的认识。我们首先从战略经营单位（ SBU）或业务公司一级幵始考察；然后我们将说明如何在较低的层级展幵分析。我们仍然建议采用多种衡量指标，并为每一指标收集数据。我们认为至少应该包括收益和利润增长率、资产回报率以及关于现金流量的度量。此时，如果能与不同参照物（如加权资本成本）加以比较，这些比率同样会带来更多的信息。市场价值评估组织应当跟踪其股票的市场表现，并计算其市值的变化。你或许认为，影响股票的价格因素是管理者无法控制的，因此管理者不应对此太在意。确实，股票市场有时会显得非理性，但我们必须记住，驱动股价的不仅是过去的业绩，而且包括对未来的预期。在所有公司中，管理者都对这种预期的形成有着巨大的影响力；对于那些按照基于价值的方法进行管理的公司来说，其战略选择更是有意识地将股东价值视为主要的决策依据。英国超市连锁商索姆菲尔德(Somerfield)在1998年收购了一家竞争对手快省(Kwik-Save)连锁超市，其当时的资本市值为 12.6亿英镑。同年底冲高到22亿英镑。1999年11月回落至4.09亿英镑，此时索姆菲尔德想通过出售该集团中的某些店铺筹集4亿英镑的资金。到了2000年3月，当该集团宣布其首席执行官离职的时候，市场价值已经跌至 2.83亿英镑了。看起来，此次收购导致的股东价值毁损超过了 50%。毫无疑问这是由于业绩不佳引起的，因为收购并未能实现其承诺的绩效水平；绩效问题还常常会引发现金周转的困难。超过预期的高水平负债，往往意味着在可作为红利的收益实现之前要发生额外的成本。因预期兼并活动将带来高回报而剧烈上涨的股价，同样也在兼并的实际效果渐趋明朗时剧烈下挫，这给管理者带来了更多的股东压力。通过审查公司的市场价值来进行财务评估， 可以确定股价是否被高估抑或低估，以及该组织是否给敌意接管(hostiletakeover)以可乘之机。对一家多业务组织而言，同样值得考察的是其整体价值是否低于各部分之和，这将引致诸如剥离或出售某些业务的举措。财务资源评价并非仅仅是针对绩效和预期的， 同时也可以确定组织所能够募集的财务资源。第一步是计算常规的杠杆指标和流动比率，用以揭示组织未来举债融资如果需要的话的空间有多大。考察这些指标时，留心其季节性变化是明智之举，因为一年中大部分时间均显富余的资金水平， 却可能在高峰期不敷所需。保持高于营运所需的流动资本也许会是一种优势，因为它提供了战略灵活性，但也可能成为严重的缺点，降低了组织整体的利润率，并使之成为公司袭击者的靶子。下一项任务是对组织增发股份时的灵活性加以评估。此时可行的战略可能有若干种。这一阶段的目的不是要做出选择，而是要结合近期可能的资本需求，理解组织受到的限制。显然，公司为其战略筹集资金的能力影响着该组织的成长性。财务评价的目的就是要理解，公司财务实力的强弱是构成其成长的助推器还是绊脚石。结合组织当前的需求模式来理解上述内容会更有价值。在这里， 业务组合分析是一种有用的方法。这种方法当然不仅仅是一种财务工具，它也是公司战略分析的基础方法之一。就其与财务相关的内容而言，该方法可用来考察组织内部各单位之间的相互关系，以确定哪些单位是现金消耗者，哪些单位是现金生成者。图2.1是一个根据壳牌公司政策指导矩阵( ShellDirectionalMatrix)给出的例子有关该表的详细记分规则，参见赫西(1998年)的著作。市均期望低中高低1(0.5m)(1m)(7)0.25m2N/A市均期望中0.350.25 /高3.5m/<—.3m\2)5(0.5)(1.4)注释：1•每个圆圈代表一个战略经营单位。2.圆圈面积表示收入多少。3•数字代表战略经营单位的现金流：上面代表当期；下面代表过去 3年的平均值。括弧的数字为负值。图2.1组织图的一个示例虽然我们并不象那些早期拥护都那样认为业务组合分析是制定战略决策的主要依据，但其作为一种从总体上把握复杂的多业务组织的方法，还是很有用处的。图2.1中，我们用黑色圆圈代表上一财年现金净流出的业务单位，空白圆圈代表现金净流入的业务单位。圆圈旁边的数字代表净现金发生额，第二个数字代表前三年的平均值。如果某些事件已确知将在未来发生并会改变目前的态势， 那么这些信息也可以反映在图表中。比如已就下一年度建造一家新的工厂达成合约，而相关资本成本还未实际发生的情形。当然，也可以制作一张简单的业务表来表示上述信息。业务组合矩阵的价值在于，可以赋予每项业务活动一个特征向量， 尽管其未来的资本需求是不确定的，如此一来，那些大量消耗现金的业务活动与其他业务活动之间的区别就跃然纸上了。关键之处在于，利润和现金流的产生往往是不同步的：一项高利润、高增长的业务可能正处于现金消耗阶段，其所需资产和营运资本的投入，比它创造的现金流入还要大。ROI图的应用就刻画一家公司的经济结构而言， ROI图(ROIChart)是一种非常有用的方法，有时也其首创者的缘故叫做杜邦图(DuPontChart)。ROI图，见图2.2，把利润表和资产负债表联系了起来，给出一个更广阔的视野，用来考察利润来源，以及在理想情况下考察财务资源的使用效率。图2.2与出现在许多其他教科书中的版本的不同之处在于，我们用毛利(contributiontoprofits)和一般管理费用(centraloverhead)代替了利润(profit)项，因为许多组织都将总部发生的成本按照一个多少有些主观的比例分配给各业务单位。这会使某项业务报告的利润额比实际贡献的少，更有甚者，使得关闭该项业务看起来像一个明智的战略行动：如果随着该项业务关闭，相应的总部的一般管理费用也同时消失，这才符合实际情况。这种情形往往不会发生，因为这些费用(总部的一般管理费用)不是真正的直接成本，如此一来，仅仅意味着同样的成本分摊到了一个更小的业务基础上了， 而剩下这些业务的获利能力看起来就更低了。因此，对于每一项业务的价值来说，毛利较之利润能给出更为真实的经济评价。对于一家拥有五六个战略经营单位的公司， 或是一个下辖若干次级单位的战略经营单位来讲，ROI图是一种理想的分析工具。如果组织过于庞大、复杂，这种方法就力不从心了，虽然如此，它在战略经营单位层面的应用还是有价值的。类似的，在那些小型、单业务公司中使用该方法，可能并不会比通读财务报告收获更大。正像所有信息表述方法一样，是否使用这个方法要依组织的实际情况而投资回报率（%）图2.2通过ROI图说明业务活动的经济结构深入理解利润之源在评价工作的这一阶段，我们应该对组织的整体状况加以说明，并搞清楚各战略经营单位创造或消耗现金流的倾向。我们还将对各个战略经营单位的利润水平、获利能力和贡献能力取得一个初步的印象。绩效指标还应与内、外部的参照物进行比较，这样才能对优劣标准做到心中有数。此外我们还将对组织在财务整体方面的优势和劣势形成认识。下一步则要深入理解利润的来源。这意味着考察将进入到产品（或者是企业的服务性活动）和客户层面。首先要做的是考察组织所采用的产品成本核算方法。管理者往往认为成本会计师提供的数字是准确无误的，这其实是一种误解。实际上需要推敲的不是成本核算准确与否，而是其隐含的会计假设是否正当。以下摘自赫西（1999年）关于这一点的解释。在许多场合下，成本是按一定的比例分摊到各种产品上的。这里有必要对配比和分摊做一番研究，因为尽管这种成本法对其他目的而言是适当的，但对于我们现在的研究来说并不适合。分摊法经常假定成本是按比例发生的；例如，发货成本是该批次产品成本的一个固定的百分比。存货成本也是按同样的分摊方法来处理。如果根据实际的业务情况重新分摊成本，以下事实将水落石出：成本在各种产品上的分布是不平均的；成本在不同的客户上的分布也是不平均的。可以举个例子把这个问题说的更明白。一家提供卡车销售服务的公司可能把其销售/交货成本定为销售额的一个百分比，比如说 5%该假设意味着每一英镑的销售额负担同样比例的此种成本， 换句话说，成本发生呈常态分布。而实际上，每个人都明白向一位顾客销售100辆车所发生的单位成本，要低于向100位顾客每人销售1辆车所发生的单位成本。此外，大家还知道出售给 10公里外的顾客，比出售给1公里外的顾客，所付出的时间和努力要大。换言之，成本并不服从常态分布。然而，并非所有组织都会根据这样的成本数据制定决策。德鲁克(1964年)是赞成根据其他方法进行成本核算的先驱者之一， 他提议以交易活动为基础(transactionbasis)进行成本分摊。例如，在按产品分摊成本时，可以发货线路的数目为基础；而在评估客户成本时，则以发货次数为基础。与那种按价值量配成本的做法相对照，这种做法得出的成本会真实的多。作业基准成本法(activity-basedcosting，ABC)赋予交易概念以新的理解。它致力于探究间接成本是如何发生的(以使其得到更好的控制) ，并将这种成本归因于特定的流程、活动和产品。作业基准成本法根据资源的实际消耗，把成本分派到各种产品和 /或客户上。作业基准成本系统据此给出诸如机器安装、工作安排以及物料准备这类成本科目。这些成本都将按照作业的实际水平加以分配。所有的管理费用都将追溯至每一个产品和/或客户，因为不同客户的服务成本是大为不同的。结果，作业基准成本核算因此成为战略规划过程的一个有机组成部分， 而且它提供了一种确定未来成本的工具，而不象传统的会计那样只关注过去的绩效， ……作业基准成本法使管理者得以发现实际成本的驱动因素并采取针对性的措施，从而减少了固定成本。(Channon,1997，p.5)。那些不能按照作业基准成本原理分派到某种工作上的一般管理费用就不必再加以配比了。由此找出一般管理费用的发生环节和利润，比一个主观的利润数字更有意义。大卫？赫西在对英国一家生产麦乳精及其他产品的公司进行评价时碰到的例子，可以说明成本配比是怎样导致荒谬结论的。当时该公司在英国市场上有两种牌号的产品，一种是大包装的，面向普通零售市场，另一种小包装的卖给医院。产品的惟一区别就是商标的颜色不同。医院使用的麦乳精的售价要低得多，采用不同包装的惟一原因是要防止医院将此种产品转卖到零售市场， 虽然为何有人认为会发生这种事的具体情况已经不可考。然而，会计人员对这种医用产品的表现非常满意，因为成本报表显示其所发生的工厂成本远远低于零售类产品的同类成本支出，因此医用产品售价虽然较低，但毛利却更高。只要稍微想一下该产品的生产过程就可以知道这种说法是何等荒谬。 既然纸标签的颜色是两种产品成本的惟一差别，那么上述数字显然有误。但会计人员经过再三调查，确认结果无误。更进一步的审查发现，间接工厂成本是根据实际销售额分派到产品上的，这样一来，售价越低，成本也就显得越低了。经过此次风波，该公司已不再制作这种特别的标签；由此还增加了产品的包装种类，使产成品的库存得到了削减。这已经是很久以前的事情了。那么现在的公司还会犯类似的错误吗？不幸的是，答案是肯定的。赫西在其著作（1999,p.46--7）中讲述了他遇到的另外一件荒唐事，当时他被任命为一家管理咨询公司的管理董事并幵始对该公司进行公司评价。1.全部由内部 2.由内部人员和兼职人员完成 人员共同完成项目费用1750017500费用幵支+10%11001100总收入1860018600人力成本10天*每天330英镑330010天*每天333英镑333010天*每天250英镑2500小计58303330般管理费用（115%）67043830人力成本合计125347160外聘顾问费用（每天400英镑）4000事务所收费10001000成本小计1353412160行政管理费（10%）13531216成本合计1488713376利润37135224利润率（%）19.9628.08表2.1咨询项目成本核算表：两种选择表2.1提供的例子表明：适用于某种核算需要的成本体系，却可能对其他方面传递出错误信号。这个例子来自一家从事管理咨询的公司：表中的两个费用比率是为例证所需虚构的，但其使用的核算方法却是真实的。该公司采用吸收成本核算系统(absorptioncostingsystem )，其中一般管理费用全部计入“产品”科目此处指的是咨询项目。这个例子说的是一位项目经理接到一个项目并马上要幵工的时候，在如何配备项目执行人的问题上面临的两种选择。一种选择是一位项目经理搭配另外一位员工； 另一种选择是聘用一位能力相当的外部兼职人员，兼职人员的报酬按其实际工作时间计算。会计部门的核算显示，外聘兼职人员的利润较高。得出这一结果的主要原因在于， 外聘人员无须承担115%的一般管理费用。这些费用之所以会发生，部分是由于内部咨询师们(带薪)停工时间的存在，部分来自于办公场地和秘书成本的分摊；而外聘人员只在受聘期间才领取报酬，因而不存在停工时间，而且外聘人员只为该项目工作，所以(理论上)不会发生办公场地和额外的支持性成本。如此一来，按照通常的会计思维，应该采纳第二种人员配备方案，来获得更高的利润。但稍加思索就会发现，其实第二种选择不如第一种选择合算，因为它会导致 4000英镑的幵销流出公司。你依然要为那些内部咨询师支付薪水，即使他们没有参与该项目。由此可见，第二种方案是一个愚蠢的选择。上面的例子说明了不假思索地使用数字的危险性。 如果一家公司在进行客户分析时，用惯常的会计方法来计算售与每个客户的销售额以及从中获得中的利润，这种方式本身就可能产生误导。出于种种原因，对会计利润贡献最大的客户可能并非最有价值的客户，而那些提供稍低一些利润的客户可能做出的贡献更大。即便表2.1中的第二种选择缺乏经济上的可行性，但此处要指出的是 ——虽然人力资源问题是后面章节的主题 薪酬系统(rewardsystem)可能会促使项目经理依然做出第二种选择。该年度管理项目所得的总收益将作为绩效考核的标准之一，而何谓收益是会计人同确定的。如果一个组织已经采用了一套作业基准成本系统， 那么这一评价步骤操作起来就简单多了。而对许多缺乏这种系统的组织而言，还有许多工作要做，并且可能会对各种产品和各类客户的业务价值产生完全不同的看法，甚至会改变对各个战略经营单位的获利能力的评价。作业基准成本法不仅会提供一种新的战略视角，而且将挑战管理者的固有观念，我们的咨询经验表明由此会发现许多可以立即实施的绩效改善措施。产品销售额毛利市场情况名称生命周期数额增长率占总销售额比例价值占销售额百分比占总毛利比例份额相对份额成长性1234567产品财务资产生产人力资源管理名称生命周期固定流动产量占总产量比例R&D比例占销售额比例%质量1234567图2.2产品的资源利用状况图2.3是一种分析表的示例，可以适用于特定场合，如果需要的话还可以扩展。这并不意味着所有公司都只有7种产品，也不意味着对一些小产品也需要进行如此之多的分析。仅仅考察会计信息并不足以完成此项分析工作。实际上，我们只能填写迄今为止所讨论过的销售、毛利和财务资产三栏的内容。后面章节将介绍与其他几栏有关的内容。这种表格的主要价值在于它把来自不同领域的信息归总在一张表上，使其可以同时得到考察。两个表的前两列相同，乃是受本书的幅宽所限，为了便于阅读才重复标出的此外，为了避免缩写给读者带来困惑，在实际使用时各行之间应有间距。特定的风险财务评价还应该包含对现实和潜在风险的考察。 这些风险来自公司内部的某些部分与外部环境所发生的事件或趋势产生共振。关于此类风险，我们会联想到汇率的大幅波动，抑或是由于我们在政治或经济动荡国家有投资或重要的合同和客户，导致我们的资产和利润处于风险之中。我们的目的是要发现大的风险，并尽可能地加以量化。无庸置疑，如果一个组织的半数资产和收入均来自俄罗斯、塞尔维亚、印度尼西亚、塞拉利昂、津巴布韦等国的业务组合，其面临的风险显然比一家在欧盟、美国或日本经营的小型公司更大。财务和会计流程迄今为止，我们主要是在通过财务数据考察组织的状况，但也触及了隐藏在数字背后的东西，这些东西使组织对其经营成果产生了不同的看法，或者采取了某种特定的经营方式。如前所述，这方面的例子有组织进行自我评价的方法（如每股收益、基于价值的战略或其他方法），及其成本会计概念（如吸收成本核算法、作业基准成本法）。上述选择可能会使公司获得或丧失竞争优势，因此财务评价的一个重要组成部分就是要识别这些政策、概念和常规。不要认定组织目前的选择是最好的，每种选择都有其优缺点，只能说，在某种特定的场合，某些方法比其他方法更适用在评判当前的做法是否是最佳选择时，必须将组织所处的背景一并考虑在内。卡普兰（Kaplan，1995）的一项研究说明了一个会计系统如何成为组织劣势的例子。他发现许多组织“在发展和制定其战略与通过执行把该战略变成有意义的行动之间，存在着根本性的脱节”。他定义了影响有效实施的四个主要障碍：因其未能转化成可操作的条件，战略愿景无法付诸行动。战略与部门和个人的目标脱节（激励与年度财务绩效而不是与长期战略相挂钩：只有21%的高层管理人员和6%勺中层管理者具有与战略挂钩的目标）。资源分配是根据短期预算而非战略进行的（只有三分之一多一点的组织将战略与预算流程联系了起来）。基于短期绩效的控制，缺乏对长期目标的进展的评估。附录2.2的测验和问卷包括了某些需要考虑的问题。附录2.1财务绩效评价方法每股收益(earningspershareEPS):税后利润除以普通股数。每股收益期初、期末的差值体现了增长或下降的幅度。该方法提供了一种指标来衡量公司为股东所贡献的价值，表达方式简明，可用于与其他公司之间的比较。但是，每股收益是基于会计惯例的，而各公司通行的会计惯例可能不同；此外，该方法没有考虑股权的市场价值。销售净利率(marginonsales):净利润除以销售额，以百分比表示。市场价值(marketvalue，针对上市公司而言)：通行的定义是当前股价乘以发行的普通股数。市盈率(price/earnings(P/E)ratio):普通股股价除以每股收益。 该比率考虑了市场价格因素,但是，它仍存在每股收益法的不足之处，加之计算中用的是最近一期的每股收益，因此有一个重要的假设该数据在下期公司报表出来之前保持不变。投资回报率(returnoninvestment,ROI):投资回报率有若干种计算方法，但都是将利润表达为资本的百分比。各种定义因目的不同而不同。投资回报率可以在税前或税后计算，通常英国公司喜欢用前者，而美国公司倾向于后者。这里只给出两种常用的投资回报率计算方法。资产回报率(returnonassets，ROA):净利润除以总资产。它衡量的是与资产有关的获利能力，而不关心这些资产的融资来源。因此该指标适用于组织内部各单位之间的绩效对比，这些单位不承担筹措和分配财务资源的责任。股权回报率(returnonowners'equity,ROE):衡量公司中股东权益所获得的回报。这是一个高级管理者和股东感兴趣的评价指标，即便如此，它并不能全面衡量股东价值。股东价值评价方法考察战略所创造的股东价值的方法有多种。它们都从这样一个经济前提出发 无论在整个组织层面还是各个业务单位层面，现金流量是最重要的指标；这样可以避免前述使用利润指标的缺陷。它们都用贴现现金流(discountedcashfolw,DCF)来评估战略选择的未来现金流量，这一点与贴现现金流40年来用于评估资本投资项目的做法并无二致。 该方法考虑到了货币的时间价值，同时坚持任何战略均应获得超过该公司资本成本的回报。资本成本 力口权平均资本成本是最常用的方法。它按照债务、优先股、普通股在组织资本结构中所占的比例，分别赋予三者以权重。债务和优先股的成本相对容易确定。确定普通股的资本成本则要困难一些，因为它代表的是股东的机会成本，换言之是投资于风险类似的其它公司所能获得的收益率。对普通股而言，可能要考虑三个部分的问题：从无风险投资中获得的收益率；预期的通货膨胀率补偿；以及与该项投资的附加风险有关的风险溢价。评价方法 (出处见每段论述的末尾)权益利差法(equity-spreadapproach) 该方法考察股东权益回报(股价变化与红利之和，除以期初股价)与股权成本(基于风险因素的股东预期回报)之间的差值。如果差值为正，贝V创造了股东价值；如果为负，则为股东价值的毁损。股价理论假定股票价格受公司权益利差的预期及其成长预期的影响。 管理者要想做得最好，就必须注重在那些促进权益利差正增长的业务活动上的投入。该方法的作用有限，因其建立在会计价值基础上，可能会产生偏差。此外，它还忽视了一些非常重要的价值来源，比如递延税款和计划期末的永续价值，它对财务杠杆也过于敏感了。 (Handler,1991)市场价值乘数(marketvaluemultiples) 该方法试图找到一个乘数，该乘数相当于经营单位的市场价值与账面价值之比。市场价值乘数方法根据该经营单位占用资产的账面价值，模拟其市场价值的期初、期末数额。为了找到该乘数，需要确定市场价值的量化指标或驱动因素。这些驱动因素(包括回报、增长率以及研发支出等)被赋予不同的权重，借助专门开发的模型和数据库来根据账面价值预测股票价格。这种方法的最大优点是其准确性可以用历史数据来检查。一个样本为 600家美国公司的检验发现，在资产和销售额乘数基础上建立的价值创造评估方法( value-creationestimates)，与投资回报率和每股收益等会计评估方法相比， 对实际创造的股东价值解释性更强 (Reimann,1988)。该方法的缺点之一是账面价值(它是用乘数预测价值的基础)会受到许多会计因素的影响，并导致失真，因此它并不能保证提供一个可靠的基础。 (Handler,1991)经济增加值法(economicvalueadded) 经济增加值方法是通过计算权益差值(股权回报率与资本成本之差)与公司全部占用资本得出的。其目的在于增加公司的经济利润，提高其现已投入或计划投入的资本回报。（不幸的是，如果权益利差为负，该方法衡量的也就是“经济价值毁损”了。）在进行业务组合规划时经常会用到该方法；某些公司只在集团层面的战略决策中使用这种方法。（Handler，1991）业务单位价值正负法（positive-valueandnegative-valuebusinessunitapproaches） 正价值和负价值是一枚硬币的两面。 像经济增加值方法一样， 这种方法往往用来制定业务单位组合决策，也用于收购和剥离决策增加或扶持那些经济回报超过资本成本（净现值为正）的业务，经济价值为负的业务应该被重组或清算，将其资本转给具有正价值的业务单位。Q比率方法（Q-ratioapproach） Q比率方法也是着眼于经济价值。该方法由诺贝尔经济学奖得主詹姆斯？托宾（JamesTobin）于20世纪60年代发明，用于测算一家公司资产的市场价值与用现金重置这些资产的费用之比。因此，Q比率其实就是M/B（市价/账面价值）的乘数，其分母是经过通胀调整的资产的账面价值。该方法的原理是，投资者在分析替代性投资方案时，会根据预期通胀率调整其回报的期望值。因此，一家公司的实际或“真实”价值应该体现这通胀因素。（Reiman,1987）若干流动比率流动比率（currentratio，以比率表示）：流动资产除以流动负债。债务/权益比（debt/equityratio，以百分比表示）：总债务除以股东权益。债务/资产净值 （debt/capitalization，以百分比表示）：除流动负债外的全部债务除以除流动负债外的全部债务加股东权益。附录2.2核查清单和问卷本附录是为了帮助实施本章介绍的评价方法，共分为两部分。第一部分是关于如何收集加工数据的提示。第二部分针对财务、会计流程和政策提出了若干问题，并根据众多组织的实践给答案打分。不要凭猜测来回答这些问题。可以根据公司的需要对这些测验和问卷加以调整，但不要不假思索地删减。第一部分：核查清单根据下列最低限度的信息准备一张分析表。不要因此受到局限，只要认为有用可以增加其他指标。针对公司、各个战略经营单位以及集团的主要子公司，计算下列指标；至少计算前三年的数据，最好是五年。销售额营业利润现金损益（经营性现金流）息前、税前利润净利润为上述指标建立年度指数（基期指数设为 100）建立指数的目的是便于比较各个经营单位之间的绩效，并考察各自的升降趋势。逐年计算公司层面的下列绩效指标：适当进行内、外部对比年末市场价值年内价值的高、低点每股收益市盈率资产回报率权益回报率资本成本逐年计算业务单位层面的下列绩效比率：适当进行内、外部对比资产回报率毛利率现金损益利润来源（也可能包括业务单位层面）产品：按降序排列收入和利润贡献，并分别计算两者在公司整体中所占的百分比。如果添加一列显示百分比的累计数，可以很直观地显示各种产品的地位。客户：类似于帕雷托分析（Paretoanalysis,80/20定律）。对于大多数组织来讲，很难列出其所有客户。（关于其他有用的分析参见图2.3）财务资源/灵活性分析将本节的分析结论做成表格。风险专题量化收入和利润所面临的政局动荡和汇率波动风险，并做成表格。给出结论将分析结论做成表格。第二部分：问卷针对下列每个问题，都给出了从“1•该公司在这方面毫无竞争优势”到“ 4•卓越或竞争优势明显”四个级别的答案。这些问题来自各类公司。它们有助于以下问题的评估。驱动战略决策的绩效观念是什么？根据你的理解，它对公司有什么样的影响？没有竞争优势 竞争优势显著12 3 4例如：1•我们采用多种评价方法，但没有哪些方法对战略具有特殊的影响。2•我们运用投资回报率，因为这样做可以使股东们满意。3•我们的评价方法会尽量考虑股东价值（如每股收益、市盈率） 。4•我们采用基于价值的方法。关于公司的关键成功因素，管理层的意见在多大程度上相互一致？根据你的理解，它对公司有什么样的影响？没有竞争优势 竞争优势显著12 3 4例如：1•我们没有做过此类分析，那是会计的事。2•只要利润情况令人满意，我们就没必要讨论优势、劣势之类的问题。如果利润下降了，我们会努力降低生产成本。3•至少每年一次，我们检讨各产品线的价值，包括其各自的成本和销售力度。这对了解我们公司的优、劣势有很大的帮助。4•我们密切关注本公司的优势（我们擅长做的事） ，同时也关注自身的弱点之所在。根据市场的挑战和