企业核心发展的基本理论

企业发展陷阱与突围培训目录一、企业发展陷阱二、持续发展的理论框架三、培育核心竞争力四、实现增长的业务战略辉煌的陷阱：秦池酒厂秦池备忘录

1940年，由几位抗日战士建立

1963年，开始独立核算，基本是作坊式生产

1967年，开始进入机械化液态法连续作业

1983年，白酒产量达10224.3吨

1992年，销售收入2421万元，固定资产1048万元，利税总数为负，当时职工为500人

1993年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入4626万元，利税800万元，净利润4万元

1995年，销售收入2.08亿元，以6666万元首次夺得中央电视台第一块标板广告

1996年，销售收入9.5028亿元，利税2.2016亿元，净利润5672万元，正式职工2800人，再次中标“标王”

1997年，销售收入6.5179亿元，利税1516万元；

1998年6月，欠税经营，新华社新闻暴光，姬长孔调离秦池2004年，资产整体出售巨人集团的陨落1989年，史玉柱和三个伙伴在深圳，借了4000元，承包了一公司电脑部1990年，销售额突破百万，奠定巨人集团创业的基石1991年，成立珠海巨人新技术公司，公司15人，注册资金200万，当年获利1000万1992年，成立珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，员工100人，销售额1.6亿元，纯利3500万元，年发展速度500%1993年，巨人集团在北京、上海、香港等地成立38家全资子公司，员工290人，实现销售额3百亿元，成为中国极具实力的计算机企业同时开始多元化经营之路——生物工程、房地产1994年，巨人科技大厦开始兴建，拟建楼层从18层涨到70层,1995年，发动电脑、保健品、药品广告战役，子公司发展到228个，员工2000人发展形势急转直下，财务状况恶化1996年，公司财务管理混乱，债台高筑，年底未能履约大厦要建到20层，卖给国内的4000万楼花成了巨人集团财务危机的导火索，陷入破产危机

现代企业面临严峻的生存危机成长陷阱——成长危机“盛极而衰”“大起大落”经营管理“最佳典范”—安然公司的突然垮台

？企业生存危机的一般原因外部环境因素宏观经济变动技术进步产业结构演变竞争对手的变化内部原因无法对对外界的剧烈变动做出反应做出反应，但决策方向有误反应正确，但程度、方式不当内部管理失控、实效多元化？多元化的误区多元化发展战略：企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路优势：企业战略的误区：资源配置过于分散运作费用过大产业选择误导人才难以支撑时机选择难以把握目录一、企业发展陷阱二、持续发展的理论框架三、培育核心竞争力四、实现增长的业务战略生存危机与生命周期持续发展的内涵持续发展的基本要求持续发展的理论分析一组研究数据…….美国波士顿咨询公司对世界500强的研究：

20世纪50年代的世界500强——90年代？20世纪70年代的世界500强——90年代？据美国《财富》杂志报到美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有％的企业存活达到50年，大企业平均寿命不足年，中小企业平均寿命不到年一般的跨国公司平均寿命为年《科学研究》数据调查中国中小企业平均寿命大体也就在年之间中国每年有近100万家企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10生存危机与生命周期ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期－创建阶段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期－扩张阶段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期－成熟阶段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期－防护阶段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期－复杂阶段ⅠⅡⅢⅣⅤ时间规模利润企业生命周期曲线企业持续发展的内涵2345以可预见的未来作为时间跨度能够更大规模的支配资源以取得更大的市场份额为目的不断超越自我、不断进取一种良性的发展1企业持续发展的基本要求企业持续发展的要求－决策1、找出制定决策的理由2、找到可能的行动方案3、选出一条具体的行动方案4、决择评价决策的四个主要过程企业持续发展的要求－制度规则经济学和管理学的众多研究成果已经证明，以公司制为核心的一系列制度安排是现代企业持续发展的基本前提企业持续发展的要求－激励措施赫茨伯格（FrederickHerzberg）的激励－保健因素理论

成就赞赏工作本身责任进步满意因素

公司政策与管理方式上司监督工资人际关系工作条件不满意因素企业持续发展的要求－市场拓展企业的可持续发展往往要通过获取更大的市场份额来实现，企业对市场拓展手段的选择直接影响企业可持续发展的进程企业自身努力利用或联合企业以外的力量企业持续发展的要求－顾客服务买卖关系的变化产品涉及的内容日益广泛核心产品形式产品附加产品顾客满意经营战略持续发展的支撑企业可持续发展企业可持续发展的支撑机制支撑之一：长期竞争优势1.1、竞争优势的内涵和决定因素内涵：决定因素：a所处的产业环境b在产业中的相对于竞争对手的竞争地位五力模型现有竞争者的竞争波特的五种竞争力量模型支撑之一：长期竟争优势2.2、基本竞争战略与竞争优势成本领先战略差别化战略集中一点战略支撑之一：长期竟争优势3.3、持续的竞争优势与持续发展曾辉煌一时的企业落败，根源在于企业竟争优势不能持久资源和能力要求隔绝机制支撑之二：核心竞争力企业技术系统、管理系统及技能的有机结合关键性能力：技术与技能的综合体在一个领域中多年形成的企业的持续发展实际上是核心竞争力不断积累、吸纳和整合的过程核心竞争力是否可持续性？是否在不断演进和创新?

支撑之三：创新定义：创造新的生产经营手段和方法，创造新的资源配置方式、生产组织方式，创造出新的符合消费者需求的产品和劳务，使资源配置效率更高创新对企业发展的推动作用领先一步利于创造新的生产组织方式、提高资源配置效率出奇制胜创新能力对企业持续发展的支撑目录一、企业发展陷阱二、持续发展的理论框架三、培育核心竞争力四、实现增长的业务战略培育核心竞争力1234核心竞争力的概念、特征定义：企业独具的，能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或一项技能特点核心竞争力的识别核心竞争力的识别困难应多角度、多层次着手核心竞争力的识别－11、从顾客价值提升的角度分析不是从企业内部内部加值创造的全过程分析核心竟争力为顾客所看重的价值应有特殊贡献需回答以下问题：顾客愿意付钱购买的究竟是什么？顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱?哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献核心竞争力的识别-22、从同类企业特质的差异性中分析分析与竟争对手拥有哪些战略产业要素？有何异同?造成差异的原因？分析与竟争对手在市场和资产表现差异，特别是企业不同于竟争对手的外在表现核心竞争力的识别－33、从企业战略资产的持久性角度分析战略性资产是支撑企业发展的重要资产，特别是无形资产无形资产市场资产知识产权资产人力资产基础结构资产核心竞争力的识别－45、从企业拥有的技术、技能和经验中分析关键性部件核心竞争力的识别－55、从价值链分析核心竞争力的构建构建企业核心竞争力的途径核心竞争力的建立构建核心竞争力的途径内部培育创新积累整合管理经验发展和知识管理外部交易兼并收购战略联盟与合作核心竞争力的建立共识汲取整合应用波及核心竞争力的建立－1共识1、企业上下达成共识企业的核心竞争力是什么？企业的目标市场在哪里？建立一个最高委员会，对企业核心竞争力的建立和培养负责核心竞争力的建立－2汲取2、发展与取得核心竞争力的技能与技术深化现有的企业核心竞争力不断累积与核心竞争力有关的知识培养优秀人才鼓励创新建立战略联盟兼并和收购3、将多种技术、技能整合成自己的核心竞争力核心竞争力的建立－3整合长期实践的过程4、实践中发展核心竞争力，为顾客创造特殊价值核心竞争力的建立－4应用在企业所创造的一般价值上加以提升要素投入零部件产品零售顾客5、核心竞争力应用于更多的产品与服务上使企业获得更大的竞争优势核心竞争力的建立－5波及核心竞争力核心产品最终产品核心竞争力的运用－1有限相关多元化定义：优点:资源相对集中获得协调效应和范围经济具有一定抗风险能力核心竞争力的运用－2市场进入竟争传统边界恶性竟争创造新市场空间行业盯住行业内竟争对手审视替代品行业顾客集团战略性集团产品和服务范围功能－情感导向时间核心竞争力的运用－3企业组织外部激发内部激发组织技能组织有效性组织绩效目标组织内部要素关系目录一、企业发展陷阱二、持续发展的理论框架三、培育核心竞争力四、实现增长的业务战略

什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？激烈的竞争变化的市场企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业首先需要制定增长策略市场增长高低低高II继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍I保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构IV撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业III提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置在哪里?市场和增长策略市场份额可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划

资源

管理改革

项目管理

反馈系统

实施成果:决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计今天的重点:评估选择方案评估过程:正略钧策公司的模块方法确定增长方式评估增长的准备情况设计、计划和实施明确的增长战略核心竞争力详尽的战略事实信息库远景目标和可选择的方法的制定能力差距分析管理/组织结构评估公司业务组合/建立母公司的优势分析评估过程细节模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧理解公司的核心竞争力是评估的一个起点一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源资产能力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应核心竞争力确认过程

公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造可接受的未来现在过去反向考虑时间对战略增长途径的深刻理解战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础1.0 了解市场动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0 了解经济形式产品利润率顾客获益性3.0 评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位“在哪里竞争”参与战略

-现在-未来“如何竞争”内部行动外部行动未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如何变化？公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异？评估问题战略事实信息库为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响范围

3.竞争定位技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求成本定位差异性因素2.0经济动态1.0市场动态顾客需求PUD SortAirRoad评估结果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术示意利用信息库进行分析和评估：示意将公司能力和资源的准备情况与行业领先厂商进行比较和评估增长前景战略业务范围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态信息技术企业文化/环境客户基础12345评分高低客户公司行业领导示意业务组合战略可用母公司的各类优势及对业务部门适用度加以验证母公司协同效应母公司风格成本营业额竞争力战略控制战略计划财务控制业务组合母公司优势来源是否相称?供讨论业务剥离会带来附加价值吗?如果母公司缺乏竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值价值该业务独立存在时对X的价值该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值由X的其他业务带来的协同效益由Y的其他业务带来的协同效益示意客户高科技电子公司白色家电制造商国家中国中国解决的关键问题充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式(哪里增长和怎样增长)我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法选择进入或退出业务仅仅是一个起点-制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程...实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

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