施工项目成本控制的意义和目的

一、施工项目成本控制的意义和目的施工项目的成本控制，往常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所耗费的人力资源、物质资源和花费开销，进行指导、监察、调理和限制，实时纠正将要发生和已经发生的误差，把各项生产花费，控制在计划成本的范围以内，以保证成本目标的实现。施工项目的成本目标;有公司下达或内部承包合同规定的，也有项目自行拟订的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即便加以分解，也可是是相对明细的降本指标而已，难以详细落实，致使目标管理常常流于形式，没法发挥控制成本的作用。所以，项目经理部一定以成本目标为依照，联系施工项目的详细状况，制定明细而又详细的成本计划，使之成为"看得见、摸得着、能操作"的实行性文件。这类成本计划，应当包含每一个分部分项工程的资源耗费水平，以及每一项技术组织举措的详细内容和节俭数目金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为公司对项目成本检查查核的依照。因为项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将跟着项目建设的达成而结束其历史使命。在施工时期，项目成本可否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无盘旋余地，有很大的风险性。为了保证项目成本必盈不亏，成本控制不单必需，并且一定做好。从上述看法来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提升经济效益。但是项目成本的降低，除了控制成本支出之外，还一定增添工程估算收入。因为，只有在增添收入的同节气俭支出，才能提升施工项目成本的降低水平。因而可知，增添工程估算收入也是施工项目降低成本的主要根源。为了便于说明问题，将在本章第二节中分别从节支、增收的角度阐述施工项目成本的控制和降低成本的门路。二、施工项目成本控制的原则(--)开源与节流相联合的原则前面已经说过，降低项目成本，需要一面增添收入，一面节俭支出。所以，在成本控制中，也应当坚持开源与节流相联合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本花费，都要查一查有无与其相对应的估算收入，能否支大于收，在常常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实质成本与估算收入的对照剖析，以便从中探究成本节超的原由，纠正项目成本的不利误差，提升项目成本的降低水平。(二)全面控制原则项目成本的全员控制项目成本是一项综合性很强的指标，它波及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个员工的亲身利益相关。所以，项目成本的高低需要大家关怀，施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者集思广益，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少量人的努力是没法收到预期成效的。项目成本的全员控制，其实不是抽象的看法，而应当有一个系统的实质性内容，此中包含各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防备成本控制人人有责又都人人无论。项目成本的全过程控制施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确立此后，自施工准备开始，经过工程施工，到完工交托使用后的保修期结束，此中每一项经济业务，都要归入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要跟着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不可以疏忽，又不可以时紧时松，使施工项目成本从头至尾置于有效的控制之下。(三)中间控制原则又称动向控制原则，关于拥有一次性特色的施工项目成原来说，应当特别重申项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制，不过依据上司要乞降施工组织设计的详细内容确立成本目标、编制成本计划、制定成木控制的方案，为此后的成本控制作好准备。而完工阶段的成本控制，因为成本盈亏已经基本定局，即便发生了误差，也已来不及纠正。所以，把成本控制的重心放在基础、构造、装修等主要施工阶段上，则是十分必需的。(四)目标管理原则目标管理是贯彻履行计划的一种方法，它把计划的目标、任务、目的和举措等逐个加以分解，提出进一步的详细要求，并分别落实到履行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包含:目标的设定和分解，目标的责任到位和履行，检查目标的履行结果，评论目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实行)C(检查)A(办理)循环。(五)节俭原则节俭人力、物力、财力的耗费，是提升经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基根源则。节俭要从三方面下手:一是严格履行成本开销范围、花费开销标准和相关财务制度，对各项成本花费的支出进行限制和监察;二是提升施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提升生产效率，节俭人、财、物的耗费;三是采纳预防成本失控的技术组织举措，遏止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。(

六)例外管理原则例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它发源于决议科学中的"例外"原则，当前则被更多地用于成本指标的平常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有很多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，往常是经过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不常常出现的问题，我们称之为"例外一问题。这些"例外"问题，常常是要点性问题。对成本目标的顺利达成影响很大，一定予以高度重视。比如，在成本管理中常有的成本盈亏异样现象，即盈利或损失超出了正常的比率;原来是能够控制的成本，忽然发生了失控现象;某些临时的节俭，但有可能对此后的成本带来隐患(如因为平常机械维修费的节俭，可能会造成将来的歇工维修和更大的经济损失)等等，都应当视为"例外"问题，进行要点检查，深入剖析，并采纳相应的踊跃的举措加以纠正。(七)责、杈、利相联合的原则要使成本控制真切发挥实时有效的作用，一定严格依照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相联合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有必定的成本控制责任，进而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权益，即在规定的权益范围内能够决定某项花费可否开销、怎样开销和开销多少，以履行对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行按期的检查和考评，并与薪资分派密切挂钩，推行有奖有罚。·实践证明，只有责、杈、利相联合的成本控制，才是名实符合的项目成本控制，才能收到预期的成效。三、施工项目成本控制的对象和内容(一)以施工项目成本形成的过程作为控制对象依据对项目成本推行全面、全过程控制的要求，详细的控制内容包含:在工程招标阶段，应依据工程概略和招标文件，进行项目成本的展望，提出招标决议建议;施工准备阶段，应联合设计图纸的自审、会审和其余资料(如地质勘探资料等)，编制实行性施工组织设计，经过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而详细的成本计划，对项目成本进行事先控制;施工阶段，以施工图估算、施工估算、劳动定额、资料捎耗定额和花费开销标准等，对实质发生的成本花费进行控制;完工交托使用及保修期阶段，应付完工查收过程发生的花费和保修花费进行控制。(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的详细内容是平常发生的各样花费和损失。这些花费和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。所以，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和公司相关部门的指导、监察、检查和考评。与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应付自己担当的责任成本进行自我控制。应当说，这是最直接、最有效的项目成本控制。(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象为了把成本控制工作做得扎实、仔细，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常状况下，项目应当依据分部分项工程的实物量，参照施工估算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织举措的节俭计划，编制包含工、料、机消耗数目、单价、金额在内的施工估算，作为对分部分项工程成本进行控制的依照。当前，边设计、边施工的项目比许多，不行能在动工从前一次编出整个项目的施工估算，但可依据出图状况，编制分阶段的施工估算。总的来说，无论是完好的施工估算，仍是分阶段的施工估算，都是进行项目成本控制的必不行少的依照。(四)以对外经济合同作为成本控制对象在社会主义市场经济系统下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带成立屯集约关系，以明确双方的权益和义务。在签署上述经济合同时，除了要依据业务要求规准时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还一定重申要将合同的数目、单价、金额控制在估算收入以内。因为，合同金额超出估算收入，就意味着成本损失;反之，就能降低成本。四、施工项目成本控制的实行施工项目的成本控制，应陪伴项目建设的进度渐次睁开，要注意各个时期的特色和要求。(一)施工先期的成本控制工程招标阶段依据工程概略和招标文件，联系建筑市场和竞争敌手的状况，进行成本展望，提出招标决议建议;(2)中标此后，应依据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书为依照确立项目的成本目标，并下达给项目经理部。施工准备阶段依据设计图纸和相关技术资料，'对施工方法、施工次序、作业组织形式、机械设施选型、技术组织举措等进行仔细的研究剖析，并运用价值工程原理，拟订出科学先进、经济合理的施工方案。依据公司下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、资料耗费定额和技术组织举措的节俭计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而详细的成本计划，并依照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为此后的成本控制作好准备。依据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接花费估算，并对上述估算进行明细分解，以项目经理部相关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为此后的成本控制和绩效考评供给依照。(二)施工限期的成本控制增强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程达成后的查收(包含实质工程量的查收和工作内容、工程质量、文明施工的查收)，以及实耗人工、实耗资料的数目核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制供给真切靠谱的数据。将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工估算进行核对，计算分部分项工程的成本差别，剖析差别产生的原由，并采纳有效的纠偏举措。做好月度成根源始资料的采集和整理，正确计算月度成本，剖析月度估算成本与实质成本的差别。关于一般的成本差别要在充分注意不利差别的基础上，仔细剖析有益差;异产生的原由，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量劣质而造成返工损失;关于盈天亏比率异样的现象，则要特别重视，并在查明原由的基础上，采纳坚决举措，赶快加以纠正。在月度成本核算的基础上，推行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，从头按责任部门或责任者归集成本花费，每个月结算一次，并与责任成本进行对照。常常检核对外经济合同的履约状况，为顺利施工供给物质保证。如遇拖期或质不切合要求时，应依据合同规定向对方索赔;对缺少履约能力的单位，要采纳毅然举措，即中断合同，并另找靠谱的合作单位，免得影响施工，造成经济损失。按期检查各责任部门和责任者的成本控制状况，检查成本控制责、权、利的落状况(一般为每个月一次)。发现成本差别偏高或偏低的状况，应会同责任部门或责任者分产生差别的原由，并敦促他们采纳相应的对策来纠正差别;若有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的状况，应针对责、权、利不到位的原由，调整相关各方的关系，落实权、利相联合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。(三)完工查收阶段的成本控制精心安排，洁净利落地达成工程完工收尾工作。从现真相况看，好多工程一到工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其余在建工程，致使收尾工作拖拖沓拉，战线拉很长;机械、设施没法转移，成本花费照旧发生，使在建阶段获得的经济效益逐渐流失。所以，必定要精心安排(因为收尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，采纳"快刀乱麻"的方法，把完工收尾时间缩短到最低限度。重视完工查完工作;顺利交托使用。在查收从前，要准备好查收所需要的各样面资料(包含完工图，送甲方备查;对查收中甲方提出的建议，应依据设计要乞降合同内容仔细办理，假如波及花费，应请甲方签证，列入工程结算。(3）实时办理工程结算。一般来说:工程结算造价按施工图估算增减。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目估算员不掌握资料，常常在工程结算时遗漏。所以，在办理工程结算从前，要求项目估算员和成本员进行一次仔细全面的核对。在工程保修时期，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者依据实质状况提出保修计划(包含花费计划），以此作为控制保修花费的依照。五、施工项目成本控制的组织和分工施工项目的成本控制，不不过是专业成本员的责任，全部的项目管理人员，特别是项目经理，都要依照自己的业务分工各负其责。所以要这样重申成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必需指标之一;另一方面，还在于成本指标的综合性和民众性，既要依赖各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成就。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把全部参加项目建设的人员组织起来，并依照各自的分工睁开工作。(一)成立以项目经理为核心的项目成本控制系统项目经理负责制，是项目管理的特色之一。推行项目经理负责制，就是要求项月经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必定影响项目的经济效益，难以达成预期的成本目标，更没法向员工交代。(二)成立项目成本管理责任制项目管理人员的成本责任，不一样于工作责任。有时工作责任已经达成，甚至还达成得相当优秀，但成本责产却没有达成。比如:项目工程师贯彻工程技术规范仔细负责，对保证工程质量起了踊跃的作用，但常常重申了质量，忽略了节俭，影响了成本。又如:资料员采购实时，反响到位，配合得力，值得赞誉，但在资料采买时就远不就近，廉价就好，降低质量，既增添了采