DCMS失败案例汇总1115(来自用友)

DCMS失败案例汇总用友软件股份EBU华东业务部2021年11月15日DCMS公司的产品的背景台湾鼎新对其核心程序原代码的未完全开放给DCMS，所以导致其合作两年来并没有在原有产品的模型上做多大的改进及产品本地化的工作，其系统架构小、功能不多，但比较灵活，这样导致对中型企业未来开展业务管理需求的扩展性有很大的局限性，系统架构设计欠科学、系统管理思想和业务流程处理的逻辑思维不严谨，特别是财务模块的处理功能与国内财税制度的处理模式相差甚远。参谋团队人数：其负责广州、中山、佛山〔顺德〕、江门、珠海、肇庆、韶关等地市工程的实施参谋不到5个人，通常都是一个实施参谋要负责4—5个工程的实施辅导。水平：大局部的实施参谋都是从其它小型ERP公司招来的，都缺乏具体工程实施的实战经验:进公司后经过2-3个月的培训速成班后，就派放到新签约的工程中，把客户当成自己积累实施经验的练兵场，众多参谋没有经历过企业现场管理经验的积累，只是熟悉其系统功能面的根本操作和讲解，不具备指导客户提升其管理水平的经验值和知识体系。即便偶尔会通过猎头找几个资深的参谋来充实这个实施团队，但都因待遇低、奖金鼓励制度不合理、各领导之间工作不合等原因使得这些资深参谋呆很短时间就离开了公司，有时甚至工程辅导到一半就走了，造成其工程实施终止或结不了案。例如：资深实施参谋—王东迪、资深售前参谋—陈斌等人的离开和辞职，充分暴露出其对实施参谋团队管理的弊端和滞后性。台湾的高干及少数几个资深的参谋，只是充当一个训练师的角色不断的培养新人，很少会有时间去客户处了解客户的应用需求和解决客户的疑难问题。

DCMS公司的参谋人数与水平DCMS公司的实施效劳-疲于奔命其实施效劳原那么是坚决不进行客户化修改，所谓的实施就是让参谋不管什么行业，都是将客户的业务流程套搬到“易飞〞的系统里来，并且要按照“易飞〞标准软件的流程走，一套系统不需要进行任何行业化,就可以适合任何不同行业的生产形态。一个参谋要负责4-5个工程的实施，今天在中山的工程中、明天在番禺的工程中、后天又在肇庆的工程实施中，天天疲于奔命、救火，根本没有时间帮助客户做管理需求的调研分析、编码规那么确实定、业务流程的优化等核心工作。只是帮客户做一些产品模块的培训工作，给客户讲一些产品功能，而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业的管理水平等方面的工作。实施效劳按天数卖，一般来说一个模块按3个参谋天来卖，每个参谋是4000元/天。客户购置的实施效劳天数使用完后，不管客户方系统有无完全辅导上线，一律都会停下来，等到你在增加购置实施效劳天数时，才继续来辅导上线，客户根本没有讨价还价的余地，只能被牵着鼻子走。基于以上参谋团队的人力情况及实施辅导的作业流程、系统辅导进程控制等因素的影响，导致华南地区的很多工程实施长达一年之多，还只是上线了财务、进销存等模块；生产管理模块大多数都未用起来。随着工程实施交付能力的降低，直接导致华南地区的签单数量每况愈下。一年比一年少，很多项选择型的客户当了解到各签约客户其实施效劳的真实情况后，都很难说服自己再有那个信心选择与其合作。DCMS大陆惊梦-三年之惑DCMS开业初期，神州数码的品牌及联想系的成熟管理平台为其赢得大量内资客户。而业绩一旦优良，两个大股东鼎新和神州数码就展开了全面的控制权争夺。此争夺以神州数码黯然退出为结果。标致性事件有二:1、鼎新持有DCMS超过60%股权和神州数码集团高级副总裁刘岳晖非正常离开DCMS回集团任职。神州数码退出的更深刻背景可能是整个联想系企业向核心业务收缩；神州数码的核心业务是IT分销和系统集成，ERP只是“第三级火箭〞，放弃也就在情理之中。

2、鼎新控股之外，也控制了产品销售、研发、实施、效劳等多个部门。所有骨干人员均为台籍。神码剩余局部ERP老臣那么被外派至西南、华中两区，奄奄一息。据DCMS内部经理称，现在的DCMS更象是当年鼎新在上海独资的鼎华公司，清一色的鼎新天下。而年底出台的鼎新员工在DCMS任职或离职均来去自由，更显示鼎新在DCMS行事已完全不用顾忌神州数码这个第二大股东的感受了。此举也令不少意欲空降DCMS的行业精英止步。结果：不能够兼容本地化管理风格和本地化人才，使得DCMS渐渐失去本地化立足的根基。而神州数码无论是出售DCMS股份退出运营，还是重拳出击夺回DCMS控制权，恐怕对DCMS而言都不是什么好事情。DCMS大陆惊梦-易飞淡出，易拓登场DCMS开业时，易飞为主力产品，为其开疆拓土立下汗马功绩，随着市场竞争进一步加剧，易飞产品过于简单，功能不具备可扩展性等问题突显。因此2004年DCMS将易飞打低到渠道，而将易拓作为正式的直销产品。易拓为模仿BAAN的台湾产品，尚无完整的简体版本，也没有完整的英文版本，产品开发周期比较短，成熟度不够，前期多应用于华硕、富士康等台资大企业，但近几年这些客户纷纷抛弃易拓，改用SAP或ORACLE等大产品。这样一个产品，要在国内竞争剧烈的中端市场中占据份额，难度可想而知！而该产品的销售和实施参谋的缺乏，更是需要很长的时间才可以初步解决。DCMS大陆惊梦-封锁与效劳基于台资企业的背景，DCMS其核心的研发、效劳、内部管理系统等等内容，均向大陆员工封锁，致使其产品本地化研发近三年来进展缓慢，且错漏百出。大陆核心骨干员工流失严重，DCMS2004年人力资源报告称，2004年员工辞退率13%，辞职率25%，总流动近四成！这对需要稳定效劳的客户来说，可不是个好数据。随着易拓为主力推出，参谋缺乏的问题进一步加剧。易拓是个中高端产品，在国内员工中没人懂，台湾员工又缺乏，一下子接了那么一些工程，就拼命在市场上招人，还不招贵的，只招4000元以下的，质量可想而知。DCMS曾经宣传的一批知名工程均已告失败。东南汽车：业务数据和财务数据无法整合，系统无法集成，JIT彻底失败；广州本田：被退货索赔；华北制药：失败；华南制药：退货；双鹤药业：全线崩溃；广西玉柴：更换SAP；武汉锅炉：失败；几乎所有涉及MRP或稍复杂开发的工程，均告失败；至高空调：失败，2000个收费工作日，换回来物料编码都没做完。这不是偶然的，这是技术封锁和参谋缺失导致的必然结果。2003年，DCMS高端事业部风光无限，国内巨单大连重工--5500万签约。实际上到了2004年，该工程几乎颗粒无收，连头款到现在都没收齐。要知道大连重工可是巨亏之国企！SAPA1在国内陷入困境，DCMS高端无收获，R3几个工程用亏本价拿下，激起同行业骂声一片不说，也陷自身于进退两难之地。高端事业部聚集SAP等行业精英近80人，本钱可谓不低，实力可谓不俗，如今站在高处不胜寒！DCMS大陆惊梦-高处不胜寒失败案例〔一〕1、广州本田

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联系人：盛兵张京生文总

附：有双方的赔偿协议为事实依据。

2、香雪制药

状况：签约额近100万，迫于特殊的合作背景公司特派出台籍效劳副总〔陈育伦〕亲自担任工程经理，从2003年1月份签约到现在〔2004年2月份〕长达1年时间，投入近1000多个小时的二次开发目前还未完全上线。不知神州数码是否愿意再亏损把工程实施下去？

3、广西玉柴机械

状况：2002年11月份签约，期间曾经换过两个实施参谋、其华南的副总刘传信每周都要去一次广西玉柴机械做工程实施协调；到目前为止生产局部模组的应用也不了了之。

4、番禺雅孚文具

现况：2002年11月份签约，实施期间客户要求换过2次参谋，最后客户觉得其辅导能力起不到任何根本的指导作用，后来客户方决定由曾经导入过一次系统经验的财务经理来担任此工程实施的内部负责人。购置神州数码效劳的天数仅用了10天不到。

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联系人：李小姐〔财务经理〕

失败案例〔二〕三元达通讯〔软件园〕三元达通讯于2006年开始招标其“预算报销系统〞，以解决分散在全国各地的办事处编列预算和网上报销的管理问题，在交流和调研中，神码大包大揽，说什么都可以在其工作流〔EasyFlow〕系统中实现，可以和三元达己经在用的易飞财务供给链系统集成，并承诺开发不成功全额退款，在方案展现时仅以PPT讲解，至始至终未见过软件产品。三元达通讯选择了神码的工作流系统来进行其预算报销系统的开发，但在开发的时候，神码从总部派来了一名开发人员，且非常年轻，完全没有系统分析经验，与在方案讲解时的参谋完全不一样。经历了二次的上线失败后，三远达通讯表示要重新选择供给商来做开发，神码福建事业部范上飞总经理亲自到三元达通讯找财务总监表态：再给一次时机，如还是不行一定退款。三元达通讯又给了神码一次时机，这时神码重新从总部派来一开发人员驻厂开发，三个月后再一次宣布上线失败。原因是神码工作流系统底层架构存在较大局限性，外表上看起来很灵活，似乎无所不能，但要在工作流里面实现稍微复杂点的运算就不太可能，虽然是B/S架构，但远程连接速度慢、经常出错、容错性差，在经历的10个多月的痛苦开发和实施后，终于宣告失败。三元达通讯重新选择了一家公司进行开发，历时四个月后终于成功上线。三元达信息部经理：池永蒸，://sunnada失败案例〔三〕1、鹭欣嘉鞋业〔莆田〕2006年底，应国外客户的要求，鹭欣嘉鞋业着手其客户下单系统和企业门户〔Portal〕的选型，因鹭欣嘉鞋业己用了神码易飞财务系统，鹭欣嘉鞋业也选择了神码的工作流系统〔EasyFlow〕进行开发，神码在方案展现过程中大讲工作流与其ERP系统的集成性，定制开发的灵活性，并给客户描绘了美好的前景，鹭欣嘉被神码的描绘和许诺打动，选择了神码工作流系统。结果截止至今，经历了几次上线后，工程不但没有成功，客户下单系统、企业门户的开发更是不了了之。现在鹭欣嘉鞋业只能用着神码工作流中固有的一些简单的电子表单功能，与当初的许诺天差地别。信息部经理：黄平英，，信息部技术主管：小姜，2、莆田鼎立金属2006年初选择神码ERP和工作流系统，实施至今天，ERP中生产本钱因功能缺陷，一直未能使用，工作流系统也仅用了极小一局部功能，其余均因需要大量开发而无法尽快使用起来。信息部主管：李国宝3、厦门爱康眼镜2003年初选择神码财务、物流和分销系统，实施历时一年多、换了二次参谋、三次上线，均因产品不成熟，分销功能不能满足需要、远程数据无法正常传输等原因，工程不了了之，爱康眼镜花了几十万，连神码系统的一个功能都没有用起来。信息主管阿福：0592-61486275892109失败案例〔四〕1、宁波九方和荣：神码当时在宁波地区第一家用户，也是他们的样板用户，早期神码的宣传数据上都是该用户介绍，系统用了两年没有用起来。神码失败的主要原因：A、售前什么都敢承诺，B、参谋人员时常更换、系统功能不灵活，导致大多需要二次开发。参谋人天超出后，需要向客户加收人天费用该用户已在2006年3月换用友，用友3个月实线系统上线验收，应用的模块有：〔财务总帐，报表，应收，应付，固定资产，销售，采购，库存，存货核算，品质，委外，生产订单，MRP需求规划，BOM管理、车间管理，OA办公自动化，2、敏实集团：参谋投入不够，系统无法满足企业需求，结果系统一个模块也没有上线，目前已更换国外软件。3、宁波隆兴集团：由于一期实施进销存就不到位，更换用友。目前用友已实施上线。4、宁波力盟车业：与神码签约两年，由于在合同签订后，力盟的老板发现神码在合同上有欺骗行为，与神码终止了合作，现已更换用友，工程正在实施过程中。5、宁波捷丰空调：香港上市公司，广州番禺的公司用神码，花2年只上了仓库模块，余姚捷丰在选型时，就不考虑神码的系统，现用的是用友。该企业06年被评为了余姚市信息化示范企业，并得到政府的信息化补助。失败案例〔五〕余姚宝兴园艺设备：用了5年多只上了进销存，生产没有上线。镇海金慰电子：只上了进销存，财务无法应用，进销存使用效果并不理想。生久柜锁：因为一个副总的原因选了神码，老板并不情愿，结果到现在物料编码都没有整理出来〔工程2006年5月份启动〕，售前给的承诺或实际的情况差太远。工程举步为艰，总经理姚春良现在非常懊悔当时没有按自己的决策去选择。旷世工艺品：由于产品和实施的原因，工程只用到了仓库管理模块，总经理对此非常的不满意。嘉隆工业：几次上线不成功，投次上百万，正准备重新上线，现在也无结果。金田铜业：投了上百万来实施易拓〔TIPTOP〕，实施不成功，近期在重新考虑选型其它的系统。柯力传感器：只上了仓库模块，生产上不去，财务功能与国内的标准差距甚远没用，柯力公司要求神码公司跟踪效劳却被要求增加费用，工程不了了之。四维尔：无法上线，神州数码公司保持一贯的“作风〞，将所有的责任都推给了客户方，不在理会四维尔公司了，四维尔公司不得不考虑作再次的选型，如此一来给企业带来了多少巨大的损失。双海机械：上线不成功，工程不了了之。失败案例〔六〕华德汽车零部件：神州数码公司向客户承诺，自己是生产制造行业ERP的第一品牌，华德的工程只用了仓库管理而已。志清阀门：工程自2003年启动，后人天用完，系统并没有上线，假设需再实施，需再增加实施费用，现用户自己实施，只用了进销存而已。昌华阀门：只上了仓库管理，生产上不去。乐惠食品机械：易飞产品无法满足，不支持工程生产，只上库存管理，考虑重新选型。总结：在整个宁波地区。神码的业务在日渐委缩，依2006年的业绩来看，他们新签约的客户不到7家。黑松食品〔苏州〕。客户易飞生产系统用不起来，需要退货苏州旭鹏精密工业。客户现已抛弃易飞，用回原来的台湾的系统张家港长力机械。行业特点在系统里没有方法得到实现，现已停用DCMS系统建威家具,广东大冶摩托车技术附近，大冶摩托CIO梁玉冰如是说：2004年我们上U8，他们〔指建威家具〕选择易拓，现在三年过去了，我们U8用的很好很稳定，并且在此根底上上了U9，成了第一个1.5测试客户，而他们还在为合同打官司建议：可以在以上所例举的那些他们应用不理想的企业案例中，请DCMS安排5家左右去实际现场考查其它安波电器〔福安〕：从04年实施到现在，应用效果极差；银嘉机电〔福安〕：04年签约神码，看到安波惨状，吓得至今不敢实施，要求退款又要不回去；飞毛腿集团〔福州〕：一直是宣扬的案例客户，易拓使用以来连财务报务合并都做不到，至今还在使用EXECL合并，财务总监怨声载道；06实年实施易拓分销系统，分销产品根本要定制开发、周期长、不稳定，经销商不愿意使用，受不了经营商的压力，半年不到不得不宣布停止实施。冠海造船〔连江〕：通过与工程关键人物非正常交易，高额签约易飞系统，后被冠海员工检举出来，老板宣布停止实施。实达外设、亚通塑胶：通过与选型负责人非正常交易，签约易拓；实施中参谋资源跟不上、投入不断增加、因产品不合财务制度和功能缺陷，需要进行修改，但一旦要修改就要收钱、上线时间一延再延，工程负责人有苦难言，打掉牙往肚里咽…。。。。。。2006-2021年DCMS离职人员及去向神码该案例客户的参谋肖江国己于去年从神码离职，并参加了用友软件集团，现任用友U9高级实施参谋。请问：保险理赔所需要些什么数据？数据库明细数据。这也算“成就〞大加宣扬，看来也真是没什么好宣传的了。从网上流传的一份PPT来看……DCMS在神州数码集团中很重要吗？从公司架构中可以看出，DCMS在神州数码中层次较低，从经营状况看更是如此：从2007年财务报告中看，神州数码ERP业务收入在整个神州数码集团中的比例不到1%，如果合并报表计算其比例还不到0.5%。这么低的业务，对于集团的影响很低，在集团的地位也很低。神州数码对其关注程度很低，业务重心根本不在这里。同时，由于投资比例的关系，DCMS完全由台湾鼎新人员掌控。北京、上海、广州、福建等地DCMS己从DC办公地点迁出,个别地方仅保存销售在DC办公地点,以方便客户参观之用…DCMSDCMS大陆噩梦〔一〕从DCMS成立之日起，就要每年交台湾鼎新约3000万元人民币的产品版权费，一直交到2006年底。这期间DCMS每年的财报都是亏损，鼎新却是笑开了花，在台湾大肆宣传其在海外的投资是如何如何的成功，到了DCMS每次开会时，台湾人就在台上哭穷，说没有赚到钱，大家的费用又要缩减了、奖金要减少了、调薪要减少了。。。其实DCMS就是一部台湾鼎新在大陆的抽水机，把大陆DCMS的钱抽到台湾去。DCMS从成立之日起，就对员工讲要三年内上市，让核心员工也能得到较大的利益。实际上又一年年地在叫着今年上不了市，明年再上市，以此给员工画饼。其实DCMS前几年根本就不会上市，回为鼎新和神码的合资，二大股东各有算盘