管理沟通案例分析

管理沟通案例分析——以罗克韦尔自动化大连研发中心为例12行政2班12110242芮新云一、案例背景资料（一）案例来源《RA企业跨文化管理沟通案例研究》

作者：姚雪勤（二）案例正文美国罗克韦尔自动化（RA）重要从事于提供工业自动化与信息处理方案，致力于协助客户提高生力，减少运行成本，以更快的速度将产品和服务推向市场，并最大程度地减少能耗、提高工厂正常运行时间、满足安全需求和监管规范。FTV是RA企业大连研发中心负责开发的重要产品线之一，该产品线的联合公布系列包括可视化处理方案、数据服务器通信、集成管理以及系统诊断等多种家族产品。FTV下属产品A的新一代公布将会跟随整个FTV产品线的联合公布周期(15个月)，由中美的跨国团体协作完毕。John是FTV下属产品A的研发主管，他将在带领研发团体的5名队员负责该产品新一代升级的开发和维护。第一种季度是产品的需求搜集和资源评估阶段。美方产品经理Steve为大连的研发团体划定了该产品本次公布需要涵盖的客户需求，其中包括5个重要的新功能研发以及4个既有功能的维护。Steve根据市场调查分析的成果，将9个功能按照优先级进行排列，新功能开发的优先级整体高于旧功能的维护。John和他的研发团体在充足理解客户需求以及新功能设计方案的前提下，根据既有的人力资源配置估计完毕所有工作量所需要的时间。其成果是基于既有团体的人力条件，需要9个月的时间完毕所有功能的研发维护；之后预留3个月与大连测试团体合作进行单产品测试、再调试以及验证；最终3个月要交付产品A参与整个FTV产品线的集成测试。此外，还困扰着John的一种问题是每年都会有客户反馈的紧急问题，客户应急响应的优先级高于新功能开发，总结历史数据并结合往年经验，此类事件一般要用3个月的工作时间。也就是说，基于既有资源的估计(18个月)已经超过了15个月的公布日期规定。John先向自己的直属领导(部门经理)反馈了工作量的评估成果，部门经理跟他交流了自己的意见。部门经理强烈提议他保留3个月时间来保证客户应急响应，并提醒他在本次产品的公布周期内一定要提高产品质量，潜在的产品问题应当从产品设计和开发阶段早发现早处理。由于FTV的本次联合公布波及到多种产品的新功能研发，每个下属产品均从整个大连研发团体的人力资源库中配置资源，部门经理但愿John的团体可以抽调1-2位队员去其他产品组，对客户优先级更髙的其他产品进行支援。部门经理提议John与Steve协商，考虑将产品A优先级最末位的3个功能项从本次联合公布的工作范围中清除。John次日将评估成果完整上报Steve，并参照部门经理意见，提议Steve考虑清除3个优先级较低的功能开发，汇报要点总结如下：结合FTV产品线的联合公布时间，产品A工作量溢出。既有研发团体合计6人，完毕既有5个新功能开发以及4个既有功能维护，估计18个月完毕所有工作量，超过公布预期3个月。潜在的客户应急响应时间估计需要3个月，因其优先级最高，将影响功能开发进度，交付日期延长的风险深入加大。FTV产品线内存在优先级更高的产品，产品A团体中的1-2位队员需要转去其他产品支援。产品经理Steve听罢John的汇报之后，做出如下反馈：承认John的团体对于产品功能的评估时间，并同意将原有的9个功能的研发计划按照优先级调整为6个。其他3项功能虽然可以不承诺参与本次联合公布，但他强烈主张保留它们作为备选，团体可以在人力条件充足的时间段内选择性地完毕。虽然这对于研发团体来说是很大的挑战，不过这3项功能的存在将协助产品团体和营销团体向客户推广产品A时，增长更具吸引力的卖点。Steve对于“3个月”的客户应急响应时间提出异议。理由是客户应急案例十分随机并且不可预测，并不能排除本年此类案例稀发的也许性，他认为伴随产品性能的稳定，此类紧急案例将逐年减少，因此他个人认为这并不会对交付日期产生很大的影响，提议将“3个月”时间预留给3个备选的功能开发。并且他明确表明，自己可以接受此风险带来的影响，并提议团体可以等到该风险出现时重新讨论工作任务的优先级并调整工作范围。当得知本产品的团体中有1-2个人要转移到其他产品时，Steve体现得十分吃惊，并体现自己的抵触情绪。他坦言没有放弃3个备选功能的实现，但愿John的团体将所有精力用于自己的产品。同步，对于中方团体私自内部决定的做法，Steve体现了自己的不满，对于项目人员的安排“没有任何人以任何方式提前征得他的意见”，他觉得自己在团体中的存在没有得到尊重。此外，由于地区和时差的限制，跨国团体合作交流几乎都是通过远程电话会议和电子邮件完毕的。怎样协调跨国团体并保证其信息交流的畅通成为项目管理团体十分头痛的问题，在协调上也常常遭遇困难。不一样地区或不一样部门的团体共同参与一种历史问题的讨论，一封电子邮件在几种月里常常会在十几位项目有关人之间发送和转发，项目信息往往在不一样渠道间传送时发生遗漏或者反馈不及时的状况。项目经理CK每天的日程几乎都被电话会议占满了，哪怕是晚上十点甚至是午夜，由于时差的限制，一方的白天工作时间必须对应另一方的晚上时间，召开多方团体会议之前尤其需要确认时间与否安排得合理。当晚CK，十点钟准时拨通远程电话，当日的会议主题是讨论当地化版本软件产品术语修改引产品公布-延误问题。在三个月前，项目经理通过寻求欧洲产品团体的协助，对软件产品CCW当地化版本界面进行术语翻译的检查。由于整个过程要通过数层人际网的推进，当时的进展很不顺利，CK在邮件催促几轮之后，只好到寥寥数封信的答复。考虑到三个月后的产品公布安排，CK用信件告知所有项目关系人，为了不影响项目进度，在未完毕所有界面术语翻译检查的状况下，产品将按照原定日期进行公布。在邮件发出之后，没有人提出反对意见。在临近项目公布前两周，欧洲产品团体的反馈姗姗来迟，产品经理看罢检查汇报致信CK，他坚决反对产品在存在如此多翻译问题的前提下进行产品公布，因而产品公布决定延期。由于转勤、离职等原因导致的跨国团体组员替代，信息交接不完善等状况也时有发生，项目经理Jenny在与美国同事Jim的一次项目讨论中进行了如下对话。Jim：Noticethatyourteamalreadyhadanamingconvention.Thafswhat'ssosurprisingtousthatyourteamisaskingthesequestionswhenyoualreadyhadaconvention.(我发现你们已经有命名规则了，因此你问这些反复问题时我很吃惊。)Jenny：CFistransferredtoDalianaftervl1.Soit'salittlebithardformemberstotracktheinformationforv8.(CF产品是在版本11之后交接到大连来的，因此小组组员要找到版本8的信息有些困难。)Jim：Yourteamhashadtoomuchturnover.ToomanynewPM'sandProjectleadshasmadethingsveryinefficient.Youmakeagoodpoint.GoingfromPatnitoDalianwasbigintermsofturnovertoo.Wekeeprevisitingthingsoverandover.Sorrytovent，butthisisaverytouchysubjectforme.(你们的团体人员流动太频繁了，太多项目经理和团体主管的轮换让项目变得很没有效率。你说的对，项目从Patni交接到大连也是很大的人员流动。这让我们不停反复地讨论同样的问题，抱歉在这里埋怨，不过这确实让我很为难。)二、案例分析问题

[问题1]John对部门经理以及产品经理Steve的工作上报属于什么沟通？产品经理Steve对john的汇报做出的反馈又属于什么沟通？

问题1对应的章节：第

3

章组织沟通问题1的答案：前者属于纵向沟通里面的上行沟通，后者属于纵向沟通里面的下行沟通。

[问题2]John和部门经理以及产品经理Steve的沟通的意义何在？问题2对应的章节：第

3

章组织沟通问题2的答案：（1）反馈工作成果，听取上级的意见或提议；（2）保证自己的工作符合上级规定，减轻工作量；（3）减少决策或工作失误或减轻失误带来的影响；（4）营造民主管理的气氛，提高组织创新能力。

[问题3]Steve的抵触情绪和不满产生的原因是什么？Steve该怎样处理这种人际冲突？问题3对应的章节：第

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章人际冲突处理问题3的答案：（1）中方团体内部私自做决定，不征求他的意见，并且破坏了他的团体；（2）理解中西方文化以及价值观的差异，认识到这种观念存在的必然性；换位思索，理解中方做法的意义所在；与中方进行及时沟通，理解问题症结所在，以合作的姿态来处理冲突。[问题4]案例中会议沟通中存在哪些问题？

问题4对应的章节：第

5

章会议沟通

问题4的答案：地区和时差的原因导致会议时间安排不合理；项目信息遗漏和反馈不及时问题；会议参与者积极性不高，参与度低。

[问题5]什么样的会议才是有效的会议？可以做出哪些改善？

问题5对应的章节：第

5

章会议沟通

问题5的答案：（1）会议的目的在于交流信息、予以指导、处理问题、作出决策等，一种有效的会议，应当能使与会者心情愉悦并积极参与，让大家通过有效的方式得以沟通，从而获取有用的信息或到达一致的合作协议。（2）做好会议前的准备，制定会议进程计划，保证会议高效有序开展；明确会议目的和目的；选择合适与会者，保证会议积极开展；[问题6]为何CK的邮件发出后没有人及时答复，直到临近项目公布前两周，欧洲团体才发出反馈，表达反对？这其中也许的原因有哪些？

问题6对应的章节：第

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章书面沟通

问题6的答案：CK的电子邮件也许存在重点不突出、写作目的不明确等问题，使得收件人轻易忽视或者忽视这封邮件。下次书面沟通可合适突出重点，反复强调，引起他人注意。[问题7]项目经理Jenny与美国同事Jim的口头沟通有哪些优劣势？

问题7对应的章节：第

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章口头沟通

问题7的答案：Jim的口头体现更富有情感和感觉，同步能清晰的表明自己的观点，体现愈加个性化，但也是由于更口语化的体现，使得有些话一旦出口就难以收回，轻易带个人情感。[问题8]整个案例的沟通形式重要是跨文化沟通，那么文中影响跨文化沟通的原因有哪些？怎样规避跨文化沟通带来的不良影响？问题8对应的章节：第

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章跨文化沟通

问题8的答案：（1）语言、价值观、种族差异、翻译等。（2）树立共同价值观，认同对方的文化；严格企业规章制度，防止某一方私自做决定；重视员工培训，培养共同企业文化；重视不一样国度员工之间的沟通，换位思索，互相理解。三、案例的管理沟通启示本文是以一种跨国企业为例，从大方向上来说，重要体现出的是跨文化沟通。对于任何一种跨国企业来说，在沟通方面最需要注意的就是跨文化沟通问题。其影响原因重要包括语言、价值观、文化等。案例中的Steve是受跨文化沟通障碍影响较大的人，对此，我们给出的提议是换位思索，互相理解他国文化和价值观。除此之外，案例中还波及其他方面的沟通，如团体沟通，不良的团体沟通就轻易导致团体组员对上级不满，甚至产生怨恨的情绪，再例如会议沟通，案例中的会议沟通显然是缺乏成效的，要想做到会议的高效，就必要要做好充足的会议准备，包括时间、地点、与会人员名单等等。总之，在一种企业的平常营运中，会存在多种多样的沟通类型。为此，我们要能精确地识别沟通种类，并对症下药，找出能处理沟通障碍的措施，及时有效地处理沟通中存在的问题，提高工作效率，加强组织的凝聚力。四、这学期学习《管理沟通》的启示在本学期的《管理沟通》课程中，我们重要学习了什么是管理沟通，以及八种沟通类型（组织沟通、会议沟通、面谈、人际冲突处理、倾听、非语言沟通、口头沟通、书面沟通）。对于我来说，最大的收获是学会了人与人之间的沟通的某些细节，以及未来走上工作岗位后某些与上司、与同事沟通的技巧。赵老师的讲课方式是自由活泼的，没有照搬PPT或书上的东西，而是举了诸多生活和学习中的例子来加深我们对管理沟通的理解。在讲授到口头沟通时，还请来了两位辩论队的同学，给我们简介辩论（演讲）的某些要点和技巧，给我们深刻的印象。总的来说，赵老师的课非常符合我对《管理沟通》这门课的预期，赵老师也给我们讲授了诸多人生的哲理，有时候可以说是，话糙理不糙。个人觉得赵老师作为我们学校的一名老教师，在教学上经验丰富，对学生也