企业流程管理培训讲义分析

企业流程管理——培训讲义目录流程及流程管理流程管理的形式企业流程图的设计优化流程管理思考题你了解流程管理吗？你们公司有涉及到流程管理吗？你觉得流程管理在企业中重要吗？为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理/业务活动，产生特定的输出结果。流程的定义流程的类别战略组织人力资源管理财务管理采购市场调查销售管理流程（横向）业务流程（纵向）流程与组织的关系流程的作用流程管理的意义明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益。提高质量改善客户服务缩减时滞减少成本减少纸面作业空间需求最小化压缩管理层提高应变能力提高员工士气……目录流程及流程管理流程管理的形式企业流程图的设计优化流程管理思考题你所见过的流程图是什么样的？你知道流程图有什么用吗？流程图为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为准则。示例图流程责任人时间成果ABC内容任务13天文件1任务22天文件2任务33天文件3流程图的作用明确完成流程所需的步骤绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节明确流程中的关键决策点明确与流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程可视化将复杂流程分解为简单步骤目录流程及流程管理流程管理的形式企业流程图的设计优化流程管理思考题你会做流程图吗？你们公司的流程图是怎么样的？你知道流程图为什么要这样做吗？流程层次企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系。行动1第三/四级流程一级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程举例：一级流程图流程责任人/部门成果总经理人资部财务部采购部市场部销售部内容战略规划战略规划书年度计划年度计划资金预算财务报表材料采购采购报告审批成本管理财务报表市场调研调研报告审批成本管理财务报表产品销售销售额资金管理财务报表年度总结年终报告举例：二级流程图（以财务部为例）流程责任人/部门时间成果总经理财务部经理会计出纳采购部市场部销售部内容资金预算7天预算申请单审批材料采购采购报告成本核算2天报账签审单审批付款1天财务报表出单市场调研调研报告审批产品销售销售额资金管理7天年终财务报表审核流程设计目的业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制。用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）。缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）。降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量成本时间通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险。风险关注点流程导向接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚有效的传递方式接口价值：质检和审核有效性制度上的约定，格式合约，非格式合约审批权限审批范围和重点审批时间的约定流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定。目录流程及流程管理流程管理的形式企业流程图的设计优化流程管理思考题你觉得当前流程管理中存在哪些问题？你认为针对以上问题要怎么完善？你认为在对流程管理的优化中需要注意哪些问题？流程改善的目的速度效益成本质量满足客户企业运作中流程的缺陷使企业认识到流程改善的重要性。流程改善以追求效益、质量、速度和成本为目的。流程优化的原则使决策点尽可能在靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制只有工作成果符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多在工作过程中建立绩效考核机制提供流程优化、运行的动力尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费明确定义职责、相互关系和工作的协作关系常见的流程缺陷一：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报1.审核2.取货3.发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1.包装2.发运3.结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：典型案例常见的流程缺陷二：以短期利益为中心、牺牲长远利益两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：典型案例常见的流程缺陷三：条框太多，流程部分串行处理新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品设计方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市典型案例福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重组的类型范例重组前采购部门供应商应付帐款部指定地点收货应付帐款部500名员工围绕“定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将80%的工作量耗在20%“三证合一”的理清头绪上。500人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定货单寄发票定货单副本发货将所收货物填清表格采购部门供应商应付帐款部仓库中心数据库定单输入应付