2023年PMP项目管理认证考试题库（浓缩500题）

PAGEPAGE12023年PMP项目管理认证考试题库（浓缩500题）一、单选题1.项目经理正在与一个位于同一地点的敏捷项目团队合作，该团队已经合作了足够长的时间，可以处于团队开发的执行阶段。一个不可预见的事件导致团队分散，他们现在无法共处。项目经理应该怎么做才能使团队尽可能有效地执行？A、要求项目发起人和执行利益相关者鼓励团队保持绩效B、将团队从敏捷方法转变为预测方法，以提高绩效C、为团队提供虚拟协作软件和软件培训，以最大程度地减少中断D、评估项目绩效，并在绩效下降到时介入。不可接受的水平答案：C2.项目经理正在准备项目结束报告。项目发起人对项目的成功充满信心，但客户不确定项目产出能否满足其业务需求。项目经理应在关闭报告中强调哪个方面来解决利益相关者的担忧？A、如何管理质量B、如何达到验收标准C、如何管理范围D、如何管理利益相关者答案：B3.一家公司希望在竞争激烈的市场中增加其产品之一的商业价值。为了做到这一点，该公司委托一个项目来创建原型。团队以增量方式构建原型。项目经理应优先采取哪种行动？A、强调看板方法的使用B、确保项目发起人知道上市日期C、尽快实现业务价值D、实施PDCA循环答案：C4.项目经理和利益相关者对基于新的消费者隐私法启动的项目的预算估计有不同的意见。这种意见分歧的原因是什么？A、通信管理计划并未被所有利益相关者使用B、组织资产无法支持这一理由C、小组的相对估计得出了两个估计D、使用蒙特卡罗方法可能导致不同的估计答案：B5.项目经理正在与关键利益相关者审查项目风险和问题，其中一个利益相关者希望了解风险何时可能成为问题。项目经理应该与干系人共享什么工件？A、问题日志B、项目管理计划C、风险管理计划D、风险登记簿答案：D6.两个团队成员正在争论在实现迭代任务时应该使用哪种技术。预测方法分为几个需要按时完成的使馆，以免危及项目的及时完成。项目经理应该怎么做才能解决此问题并帮助团队继续进行下一次迭代？A、推迟选择所使用的技术，直到收集到更多信息B、建议自己解决问题的方法，并要求团队遵循它C、呼吁团队进行公开对话以达成共识D、允许团队决定，因为团队应该是自主的答案：C7.在批准全球项目的项目管理计划两周后，项目经理注意到，该计划是根据国际利益攸关者的不同理解水平批准的，而不是项目经理提交批准的内容。项目经理应该做些什么来防止这种情况发生？A、启动会议后，将会议纪要发送给利益相关方B、启动会议结束后立即审查了所有批准C、为每个文化和时区举行单独的启动会议D、在启动会议期间验证每个利益相关方的理解答案：D8.项目经理正在处理一个高度复杂的项目。在项目执行期间，当地政府改变了某些环境法规，这可能会延迟项目。项目经理应该立即采取什么行动？A、更新问题日志B、更新项目比较基准C、更新风险管理计划D、更新更改请求日志答案：A9.在开发新产品时，关键利益相关者对产品功能要求的信息不足表示担忧。产品团队不同意并提到已提供详细要求。项目经理应该如何处理这种情况？A、与产品团队组织一次讨论，以澄清缺失的信息。B、引导利益相关者与职能经理讨论此请求。C、记录新需求并要求产品团队开发它们。D、进行新的风险和范围分析，识别缺失的信息。答案：A10.项目经理最近转到组织领导一个关键项目。项目经理注意到团队绩效低于目标，并且分配的任务未按时交付。团队承诺也不像应有的那样合适。项目经理应该怎么做？A、研究并确定适合团队的领导风格B、聘请能够影响项目团队成员的项目团队负责人C、安排会议并将绩效问题传达给团队D、应用敏捷方法帮助提高团队绩效答案：A11.项目经理刚刚完成了一个固定价格项目，而利益相关者对结果不满意。项目经理应该做什么？A、向利益相关者解释任何修改都需要额外的预算B、与项目团队一起审查错过的项目可交付成果C、审查项目章程的项目批准标准D、与团队经理交谈以获得团队的额外时间答案：C12.一个项目的IT项目经理，负责一个已完成50%进度的团队，关键团队成员计划很快将其调到另一个国家地区。项目的其余部分需要团队成员。项目经理应该如何改善团队动态？A、要求所有团队成员亲自出席每周的项目评审B、激励团队成员留下来直到项目结束C、将团队成员替换为具有相似资格且位置较近的人D、设置每周一次的视频会议，监控团队成员的工作进度答案：D13.一个敏捷团队发布了其产品的第二个版本，但反馈是该软件存在许多影响用户体验的错误。项目经理应该做什么？A、促进下一次回顾会议，让团队专注于分析根本原因并提出建议解决方案。B、密切评估团队的技能组合，寻找需要提交的技术差距以提高质量。C、聘请外部咨询公司专注于测试和质量控制，以避免将来出现问题。D、提出一个内部计划，为发现和修复错误的团队成员提供奖励。答案：A14.首席执行官已授权公司开发复杂的金融产品以提供更大的未来效益。预算是通过与全球投资者的融资获得的，他们希望尽快识别所有风险。项目经理应该使用什么来识别风险？A、各方共同风险分析B、优势、劣势、机遇和威胁（SWOT）分析C、专家判断D、风险价值评估答案：B15.一个新组建的团队已经习惯了项目负责人的敏捷实践注意到，虽然他们按照预期执行，但许多团队成员对日常团队实践感到厌倦。在这种情况下，项目负责人应该怎么做？A、挑战团队寻找新的方法来实现更高的绩效水平，以改进情况B、与各个团队成员交谈，以确定他们希望如何改进团队中的情况C、让团队将情况告知高级管理层并征求建议D、允许团队自我组织，让他们在回顾会议中分析情况并自我纠正答案：D16.项目团队的一些成员对以前在Scrum环境中工作的新团队成员感到沮丧。这个新的团队成员每天都会接近项目团队的成员，这似乎是试图参与个人站立会议。项目经理应该怎么做？A、项目团队安排会议以审查通信管理计划B、告诉项目团队的其他成员继续与新团队成员讨论C、向项目团队发送电子邮件，概述沟通策略D、指导新团队成员使用项目团队使用的方法答案：D17.一个环境政府机构的监管部门最近禁止生产特定厚度的塑料包装产品。该禁令将在12个月后生效。一家从事替代包装的初创公司的项目经理一段时间以来一直在关注这项法律的进展。作为⻛险管理的一部分，已确定可以支持不断增长的客户群的新产品。项目经理下一步应该做什么？A、继续生产流程并计划在下一次年度目标审查会议上讨论变更。B、在12个月期限结束后开始销售替代包装的营销活动。C、向管理层通报新法律，以此扩大市场份额和分享拟议产品D、与所有利益相关者组织一次会议并审查利益相关者参与计划答案：C18.项目经理制定了与风险相关的应急计划。风险已经意识到，但客户坚持使用新的解决方法。请求的变通方法将引入延迟并需要额外的预算项目经理应该怎么做？A、请求使用管理储备来保持进度B、减轻与变通办法相关的风险以避免项目延误C、继续执行批准的风险应对计划。D、作为变更控制过程的一部分，与客户讨论选项答案：B19.运营总监向CEO抱怨项目第一个sprint的结果。由于性能指标不佳，运营部门将无法支持新产品。项目团队协调人要求项目团队提供反馈，并被告知应用程序服务器日志中提供了性能信息该投诉应如何处理？A、要求将该问题包含在下一次董事会会议中，以解释所有需求B、将投诉添加到产品待办事项列表中，以便在下一个sprint中解决C、要求运营总监定义要制定的验收标准明确交付是正确的D、邀请运营团队的成员参加验证和冲刺会议答案：D20.一个项目即将完成。应急时间已经消耗为确保最终交付物在预算内完成，项目经理要求团队遵循严格的流程，这在团队成员中引起了一些阻力。项目经理应该如何应对日益增长的阻力？A、使项目进度表崩溃，并要求项目团队成员加班以满足新的时间表B、通过提供奖励来激励项目团队成员按时完成项目C、向团队成员描述如何使用特定的工具和技术来完成项目按时完成D、说服团队成员使用特定的方法来按时完成项目答案：B21.项目经理负责建造一座桥梁。使用预测方法处理项目的高级元素。负责收回桥梁的软件是基于敏捷原则开发的在软件开发过程中，工作流程经常因缺乏信息而被各种延迟或障碍打断，项目经理应该如何处理这种情况？A、应用精益制造来限制团队的工作B、增加回顾以快速交付结果C、使用看板使工作可见。D、将小批量的工作纳入项目答案：C22.一个新的相关项目利益相关者建议在执行过程中对一些项目参数进行更改。项目经理下一步应该怎么做？A、接受更改并使用应急资金以最小的进度影响实施此更改B、拒绝更改，因为它与项目早期阶段达成的协议相悖C、将变更转交给指导委员会，由他们进行评估和决定适当的后续步骤D、使用集成的变更控制评估提议的变更，并与项目发起人讨论变更答案：D23.在章程获得批准后，已为项目分配了一名项目经理。在与团队一起审查章程时，项目经理发现一些实现项目成果所必需的主要预算项目被遗漏了。项目经理下一步应该做什么？A、降低其他可交付成果的质量和成本，以便为错过的项目提供额外预算。B、启动项目并处理在整个项目生命周期中出现的这些预算问题。C、将缺失的预算项目添加到⻛险日志中，并提交给下一个项目指导委员会。D、立即与项目发起人讨论并要求重新审视预算以确保其准确性。答案：D24.已指派项目经理完成由其他项目经理启动的工地项目。该项目现在处于执行阶段。经过仔细审查，项目经理意识到当地社区没有被纳入利益相关者名册，这导致了社区的强烈反对。项目经理应该如何处理这个问题？A、无视这些利益相关者，因为相关文件已获得执行该项目。B、更新利益相关者登记册和风险管理计划。C、更新利益相关者登记册并修改利益相关者参与计划。D、向社区成员解释为什么他们没有被列为项目的利益相关者。答案：C25.一个软件交付项目开始遇到技术障碍。该问题可能会导致交付延迟。技术服务团队一直在处理该问题，但即使经过1周的维护，问题仍未解决。高级项目经理现在应该做什么？A、使用人际交往技巧来加速解决问题。B、向技术服务团队发送温馨提示。C、使用状态和优先级更新问题日志。D、向技术服务团队发出正式警告。答案：C26.在医疗保健IT项目的执行阶段，利益相关者提出了关于用户需求的变更请求。没有剩余预算可用于满足该变更请求。项目经理接下来应该做什么？A、在下次项目会议上讨论变更请求的批准B、对所需的变更请求执行风险评估C、根据项目范围声明评估变更请求D、要求发起人提供更多资金以满足变更请求答案：B27.在动态市场环境中的项目开发过程中，新的不可预见的法律要求已经生效。项目经理不确定某些项目可交付成果是否完全符合新要求。项目经理应该做什么？A、停止项目，直到组织中的某个人能够识别所有新需求以及它们对项目的影响。B、要求项目管理办公室（PMO）分配专门的资源来监控外部环境，以实现更多的反应时间。C、与项目团队同意，新需求将应用于下一个项目，而不是已经在开发的项目。D、与相关利益相关者评估不合规的后果，并使用商定的行动更新⻛险登记册。答案：D28.一个国家的项目经理正在向另一个国家的新软件开发项目的首席项目经理汇报。牵头项目经理不断地向项目经理请求更新，如果项目经理在请求后几分钟内没有响应，通常会通过多个沟通渠道要求提供信息。他们两人的资历相同，都向同一个职能经理汇报。项目经理应该如何进行？A、更新沟通管理计划和利益相关者参与计划。B、将问题上报给职能经理并向他们解释情况。C、协商一个双方都同意的反馈周期和可接受的时间表。D、向首席项目经理介绍沟通管理计划。答案：A29.主要项目利益相关者被解雇，并由另一个利益相关者取代。新的利益相关者审查了项目范围并要求进行大量更改，认为利益相关者的团队对迄今为止的结果不满意。项目经理应该怎么做？A、将新要求以高优先级放入积压工作中，并实施请求的更改B、将新需求放入积压工作，并提交正式变更请求批准C、将新需求放在积压工作中，让产品负责人检查其价值和优先权D、将新需求放在优先级较低的积压中，并执行请求变化答案：C30.项目经理发现项目团队中存在与交付预期结果所需的核心能力相关的知识差距。项目经理应该怎么做才能达到预期的结果？A、与团队沟通情况并计划必要的培训和辅导安排B、将情况报告给高层管理人员并要求更改范围C、计划雇用更有经验的团队成员并解雇一些现有的团队成员。D、与客户沟通情况并告知他们可能的交货延迟。答案：A31.项目团队中一些经验丰富的成员抱怨项目经理。高级项目团队成员认为项目经理对他们进行微观管理，阻止他们完成工作。当项目经理意识到这些问题时应该怎么做？A、就如何成为这些团队成员的更好导师寻求建议。B、设置团队建设活动，将协同作用带回项目团队。C、调整项目经理的管理风格，以更好地适应高级团队成员。D、每天与每个高级团队成员会面，以监控项目状态答案：B32.在新组建的项目团队中，一名经验丰富的团队成员被任务的复杂性所淹没，对项目团队感到不满意。项目经理应该做什么？A、要求团队成员在风险登记簿中输入此潜在的进度延迟B、解释这些任务是不可避免的，并要求团队成员找到克服这些挑战的解决方案C、积极倾听团队成员的意见，并确定如何支持他们完成任务的需要D、与项目团队成员一起开展团队建设活动，以减少紧张情绪答案：C33.指导委员会要求一位在敏捷方面有经验的项目经理提供一个中型项目剩余时间的指示，可以使用什么工具来提供这些信息？A、发布燃尽图B、业务需求文档分析C、其余用户故事的故事点D、替代测量值答案：A34.一个项目的规划活动计划每个模块持续35天，但第一个模块的规划需要45天。项目经理应该做什么？A、要求团队加班工作以按时完成可交付成果B、评估情况并确定在不影响基线的情况下压缩进度的方法C、检查范围以验证是否存在范围蔓延并按时完成项目D、提交向项目发起人提出更改计划以更改进度的请求答案：B35.在大型项目的执行阶段，变更请求数量非常多，因此项目经理意识到拒绝可交付成果的⻛险更大，项目经理应如何在不影响完成日期的情况下降低这种⻛险?A、审查集成变更控制流程以限制变更数量B、专注于通过多个较小的交付来交付增量价值C、请求赞助商支持以获取用户和利益相关者的支持D、通过收集用户重新启动利益相关者参与流程再次要求答案：A36.在一个软件开发项目中，产品负责人和开发团队就sprintbacklog达成一致。backlog中的最高优先级是构建一个支付模块。团队在sprint的前半部分开发了该模块，但现在有两个开发人员希望在sprint的剩余时间里专注于重构另一个可能会在未来产生问题的功能。项目经理应该做什么？A、让开发人员专注于重构工作，并在回顾中进行讨论B、向开发人员重申关注和实现sprint目标的重要性C、赞扬开发人员的主动性和对质量的关注D、将问题上报给开发人员的职能经理答案：A37.在项目的执行阶段，将指派新的项目经理来取代以前的项目经理。当项目经理开始管理项目时，他们发现团队绩效正在显着下降，这正在影响项目的关键绩效指标（KPI）。该团队过去在类似项目中表现良好。项目经理接下来应该怎么做才能改善这种情况？A、召开团队会议，以确定绩效下降的根本原因B、估计基线影响并提交更改请求C、实施压缩技术以使项目重回正轨D、审查资源管理计划和组织资产答案：A38.一个时间表紧凑的项目团队通过定期的每日站立和加班（在需要时）成功地保持了进度绩效指数（SPI）。几个月后，项目经理注意到一些团队成员的绩效有所下降，但整个项目团队的绩效仍然提前了几天。项目经理应该首先做什么来保持项目团队的绩效水平？A、为团队成员发放绩效奖金，为他们提供金钱奖励B、经常提醒团队项目必须在预算内按时交付C、邀请团队参加团队建设活动，以减轻他们的压力，同时加强团队合作D、为团队成员提供常规指导和辅导，以确定任何降低积极性的问题答案：D39.项目团队发现供应商的最新交付缺少一个关键组件，这可能会在纠正措施的拆分中延迟项目。项目经理应该做什么来传达这个信息？A、要求供应商确定受影响的利益相关者，制定行动计划并确定实施日期B、起草一封警告信给供应商，要求内部利益相关者发表评论，并征求意见利益相关者支持，让供应商承担责任C、识别最坏情况，将其放入项目风险登记簿，共享登记簿与所有项目利益干系人一起，并发出警报D、联系被确定为利益相关者的部门经理，征求关注，以及提供最新情况答案：A40.项目经理正在领导一个混合项目。具有敏捷经验的唯一可用资源不在项目经理的位置。该项目有严格的时间表和预算，项目经理关心他们的交付能力。项目经理应该做什么？A、请求延长预算以获得敏捷方面的本地资源。B、计划将敏捷资源临时迁移到项目经理的位置。C、每天通过视频会议参与敏捷资源。D、告知发起人该项目将被推迟，因为需要进行敏捷培训。答案：C41.一名初级工作人员最近被派往该小组。新团队成员告诉项目经理，他们很困惑，因为他们不熟悉项目对他们的期望，项目经理应该如何帮助新团队成员？A、建议新团队成员参加项目管理培训B、在寻求帮助之前，指导新团队成员审查负责的咨询和通知（RACI）矩阵C、建议新团队成员审查项目章程和利益相关者参与计划D、审查资源管理计划，并在必要情况下为新团队成员提供指导答案：D42.持续运营的工厂的项目经理需要紧急交付项目以满足市场机会。项目经理应该怎么做才能满足上市时间的需要？A、为活动添加资源B、开展任务系列活动C、增加站立会议的次数D、并行执行任务答案：D43.在项目实施期间，新的项目经理被分配到一个项目。项目经理意识到新的税收政策正在造成成本超支25%的风险。项目经理更新了风险登记册并保持项目正常运行。首席执行官已宣布该项目可能会被取消，因为可接受的成本超支仅为20%。项目经理非常惊讶，因为这是新信息。项目经理应该做些什么来避免这种情况？A、确保公司的风险承受能力得到更新B、正确实施沟通管理计划C、正确实施利益相关者参与计划。D、提供适当的风险应对答案：B44.公司的新通信系统将包括在线仪表板报告。执行委员会可能会通过在线仪表板收到每两周一次的绩效报告。项目经理应该做什么？A、审查项目管理计划B、更新干系人参与计划。C、更新沟通管理计划D、审查配置管理计划。答案：C45.us图表描述了与成本和进度相关的保护的当前性能。项目经理应该怎么做才能使项目重回正轨？A、审查项目成本，因为项目超出预算并提前完成B、审查项目进度和成本，因为项目超出预算并落后于进度C、审查项目进度，因为项目低于预算并落后于进度D、审查项目范围因为项目在预算之内并且提前了答案：C46.敏捷项目正在运行其六次迭代中的第二次迭代。一名新团队成员没有有敏捷经验的刚刚加入团队。在日常会议中，项目经理观察到团队在实现目标时遇到问题。项目经理应该怎么做？A、向团队提供反馈，并召开会议审查团队规则B、向团队提供反馈，并进行回顾性会议，以找到根本原因C、向团队提供反馈，并要求对新成员进行敏捷培训D、向团队提供反馈，并指导新团队成员使用敏捷方法答案：B47.项目团队错过了大型软件开发项目的West里程碑的交付日期，保护治理要求在错过里程碑时向项目利益相关者（包括项目经理的主管）发送正式沟通。项目经理担心这会对团队造成不良影响项目经理应该怎么做？A、就错过的里程碑发送正式沟通B、延迟发送正式沟通，直到项目团队赶上C、要求与发起人开会以决定是否发送正式沟通D、放弃正式沟通并进行对话与主管答案：A48.一些虚拟团队成员位于通常具有良好互联网连接的区域。但是，他们在白天加入团队通话时经常会遇到连接问题。项目经理应该做什么？A、采购消耗更少带宽的互联网通话工具。B、记录会议以与无法加入的团队成员分享。C、要求团队成员使用聊天工具来替代通话。D、确定问题所在并制定行动计划。答案：D49.在定义项目范围的会议期间，利益相关者告诉项目经理合同中要求的主要特征不适用，并记录在吸取的教训中。项目经理应该做什么？A、与团队核对，了解可以做什么，并咨询专家B、要求发起人关闭项目并支付合同违约金。C、检查此信息是否正确记录D、与赞助商会面以寻求他们的支持答案：A50.一些主要利益相关者担心省长团队计划如何为新产品开发一些功能。他们知道与这些功能相关的需求是不稳定的，但对于为产品和客户增加价值也具有很高的战略意义。项目经理应该做什么？A、建议一种敏捷方法来细化这些需求，并根据项目目标对它们进行优先级B、与发起人确认所有需求的优先级，并与利益相关者分享结果C、审查项目治理，以验证用于确定项目优先级的政策程序和指南D、要求利益相关者以更稳定和更详细的级别细化这些要求可测量的答案：A51.项目经理正在管理牙科线弯曲机的开发。该机器与市场上三种最受欢迎的牙科线兼容，覆盖90°。市场的C样机目前正在测试认证中。三根电线之一的制造商宣布他们将生产不同的金属丝垫，将与机器不兼容。这将导致市场覆盖率从最初预测的90%覆盖率损失25%项目经理应该怎么做？A、与团队一起调查此问题的影响，并调查市场以寻找与替代方案具有相似特性的电线B、停止项目并启动另一个项目，为机器应用替代电线C、与销售和营销代表会面，并要求他们说服制造商重新考虑D、与电线制造商会面，以确保机器有足够的现有库存答案：A52.一位项目经理考虑了一项针对所有团队成员的新技术的详细而昂贵的培训计划。令人惊讶的是，在项目执行阶段需要几个月的培训。与团队成员缺乏能力相关的许多问题仍然存在，并且培训成本现在对预算基准产生负面影响项目经理下一步应该做什么？A、选择对新技术更有经验的资源B、进行根本原因分析以衡量新培训将如何解决问题C、在⻛险登记册中包括新技术资源不熟练的⻛险D、详细和根据资源管理计划将团队章程社交化答案：B53.项目发起人要求项目团队为项目添加增强功能。项目经理应该如何处理这个请求？A、检查预算是否可以涵盖增强功能B、接受请求，因为它来自项目发起人C、拒绝项目发起人的请求，因为它超出范围D、验证提议的变更对项目的影响。答案：D54.一位项目经理听说团队每天收到大量电子邮件，阻止他们进行项目工作。一位团队成员表示，他们希望能够在需要时访问与项目相关的信息团队成员指的是哪种类型的沟通？A、大众传播B、推送通信C、拉动沟通D、互动交流答案：C55.在高度政治化的组织环境中，利益相关者受到自己的运营或业务目标的驱动，这导致有关项目的利益冲突。项目经理应该做些什么来引导利益相关者实现集体项目目标？A、预测、提醒并遵循风险管理流程B、检测、跟踪和遵循问题管理流程C、促进、激励和遵循利益相关者的参与过程D、讨论、教育和遵循通信管理流程答案：C56.项目经理正在开发一种软件产品，该产品将安装在客户组织的各个层面。客户的执行发起人坚持只有公司最高级别的利益相关者才会参与规划阶段。项目经理应该做什么？A、询问客户该项目将如何影响客户的组织，并建议所有受影响的各方都参与其中。B、让项目经理自己公司的执行级别利益相关者与客户的执行发起人交谈。C、执行独立分析以确定客户组织中的利益相关者。D、听从客户的执行发起人的判断，因为他们将决定项目是否是成功。答案：A57.经过艰难的谈判，客户承诺支付变更项目范围的费用。团队似乎很不高兴，因为项目完成时间将比之前计划的要长。项目经理应如何支持新协议的结果？A、激励团队并部署必要的资源。B、找到维护项目进度的方法。C、赋予项目权力。D、向赞助商请求额外资源并激励团队。答案：A58.A项目经理正在处理一个采用“同类中的第一个”技术的高技术项目的初始阶段。许多关键的项目利益相关者不了解项目目标，他们的参与程度很低。每次开会都会提出很多异议和疑问，把讨论推向一个不同的层次，浪费了大量的时间，项目经理应该怎么办？A、要求了解该技术的利益相关者。B、向高级管理层推荐技术变革。C、计划与利益相关者举行非正式会议。D、将问题包含在问题日志中并上报给高级管理层。答案：C59.一个典型的高绩效团队成员已经开始表现出绩效下降以及在会议中对其他团队成员的一些攻击性行为。项目经理在这个项目上与这个人合作了好几个月，但没有见过这种行为之前。项目经理应该做什么？A、与个人讨论项目经理的观察，以确定他们为什么会这样。B、与其他团队成员讨论个人的行为，以确定他们是否注意到并知道发生了什么。C、参加更多的团队会议，更密切地观察团队以确定根本原因。D、与团队成员的职能经理以及人力资源（HR）讨论他们的表现并讨论后续步骤。答案：A60.A国的一名项目工程师抱怨从B国的供应商收到的样品，因为样品的长度不正确。在电话会议上，供应商检查了图纸并坚持测量是准确的。项目经理下一步应该做什么？A、将问题上报给采购部门进行审查。B、评估采购合同以确定商定的规格。C、聘请B国的公司在发货前进行质量检查。D、增加一个额外的任务，根据规格切割收到的零件，答案：B61.we架构师无法就如何处理将包含在即将到来的冲刺中的某些开发组件达成一致。经过一对一的讨论，架构师决定每个人都拥有系统的一个特定模块，团队支持这个决定。项目经理应该做什么？A、与团队讨论问题以解决分歧。B、确保项目利益相关者之间达成共识。C、在下一次sprint计划会议上讨论这个问题。D、支持建筑师协议的结果。答案：A62.在每个sprint中向客户交付增值功能时，项目团队的表现非常出色。但是，他们缺少文档部分，项目经理必须找到一种方法来确保文档保持最新。项目经理应该采取什么行动？A、创建一个特定的sprint来交付项目文档。B、在项目期间分配一个专门的资源来处理文档。C、使文档成为完成（DoD）定义的标准部分。D、交付功能后专注于文档。答案：C63.敏捷团队面临着可交付成果质量的挑战。每次将功能提升到生产时，都会出现许多缺陷，从而阻止客户正确使用解决方案。项目经理应该怎么做才能避免将来出现这种情况？A、创建有奖团队激励计划，让团队成员工作加班寻找缺陷B、缩短发布周期，投入更多时间稳定当前功能，而不是发布新功能C、聘请质量保证专家，并将第二阶段的测试整合到当前的项目生命周期中D、使用下一次回顾来了解质量问题的根本原因，并让团队提出行动计划答案：D64.一位关键的利益相关者感到不安，因为最终产品交付已经第三次推迟。项目经理与利益干系人会面，发现如果在1个月内未发布新功能，则存在收入影响的风险。项目经理应该怎么做？A、通知利益干系人，将在下一个发布规划会话中考虑新要求B、将最新更改通知发起人，并要求发起人确定功能的优先级C、要求产品所有者确定是否需要将此要求视为最高优先级D、指导开发团队立即处理此需求答案：C65.由于采购主管和合同经理之间的冲突导致组件未交付，导致项目延迟。项目经理安排与两个利益相关者的会议来解决问题。在这种情况下，项目经理扮演什么角色？A、容纳者B、调解员C、仲裁员D、调解人答案：B66.项目经理已被分配到一个新项目。有一个团队成员在会议期间从不说话。然而，在会议之后，团队成员会发送详细的电子邮件，其中包含有助于项目执行的非常好的建议。项目经理应该如何指导团队成员？A、与团队成员一起审查沟通管理计划。B、提醒团队成员遵守团队章程。C、激励团队成员在会议中畅所欲言。D、安排所有团队成员参与的团队建设活动。答案：C67.项目经理被分配到一个项目以开发移动应用程序。赞助商解释说，该应用程序应该比他们最接近的竞争对手的应用程序做得更好。赞助商的期望是团队可以组合在一起并立即开始工作。项目经理应该做什么？A、开始制定资源管理计划，以确定项目的最佳团队。B、利用专家判断和组织过程资产（OPA）来估算工作量和预算。C、查看竞争对手的应用程序以了解项目范围应考虑的功能。D、与利益相关者一起定义项目范围并确定如何正式接受获得。答案：C68.项目经理正在管理一个混合项目。在项目执行期间，项目经理被告知，超过一半的项目预算被重新分配给正在处理最近发生的紧急情况的项目。项目经理应该做什么？A、与项目发起人会面，解释项目无法按计划完成B、与技术主管会面以审查sprint计划C、与产品负责人会面以确认最小可行产品（MVP）选项D、与项目团队并重新确定积压工作的优先级答案：B69.项目经理与供应商签订了构建新系统的合同。在验收测试阶段，项目经理注意到系统质量不尽人意——项目经理应该如何支持他们对供应商的索赔？A、共享具有类似范围的先前项目的不成功结果B、提供不及格的测试结果以及商定的验收标准C、证明供应商未经批准更改验收标准D、在风险日志中记录系统中已识别的问题答案：B70.由于时间紧迫，项目团队成员建议跳过次要可交付成果的质量检查。项目经理应该怎么做？A、评估跳过可交付结果质量检查的影响B、在延长项目进度时寻求发起人的批准C、寻求质量委员会批准，跳过质量检查D、要求团队成员加班完成质量检查答案：A71.最近，一位项目经理被分配到一个即将开始的新项目。该组织已经与客户签署了一份固定成本合同，详细说明了范围和最终交付日期，但项目经理已经确定了几个内部约束和条件，这些约束和条件肯定会阻止项目以最初计划的迭代次数完成。项目经理下一步应该怎么做？A、创建一个问题日志模板，用于识别和跟踪障碍B、创建应急计划，以防项目偏离初始计划C、制定进度管理计划，确保项目符合交付日期D、创建假设日志，并根据对项目价值的影响将假设映射到障碍答案：A72.分配到工程建设项目的项目经理正在接收现场工程师的问题。有几个问题与开展活动以满足危及工作人员安全的时间表有关。在审查这些问题时，项目经理意识到工程师没有权做出决策。项目经理应该如何解决这个问题？A、请咨询前任项目经理，讨论他们如何管理这些问题B、确保所有工程师都知道问题只能在每周提交一次报告C、通过电子邮件将公司愿景发送给工程师，并告诉他们需要在最后期限之前完成任务D、向所有工程师强调公司对项目活动采取安全第一方法的愿景答案：D73.项目经理正在管理一些具有高度不确定性的创新项目。由于项目的性质，项目经理面临着大量变更请求的挑战。项目经理应该做什么？A、在项目基线上添加客户允许的固定数量的变更请求。B、请求发起人批准所有变更请求，以减少变更数量。C、启动迭代次数以减少变更请求的数量。D、减少实施变更请求所需的批准人数量。答案：C74.项目经理有一个共享资源团队，该团队来自其他项目，他们正在处理客户项目，在项目到期前三天。团队通知项目经理，由于组件未按时交付，项目将被延迟共享资源的竞争优先级正在延迟组件的交付项目经理应该采取哪些措施来防止这种延迟发生？A、更新了项目的风险管理计划并记录了经验教训B、根据工作分解结构（WBS）重组了项目团队C、与其他项目的利益相关者保持持续沟通D、使用资源管理计划来识别其他项目的影响答案：C75.任命一名项目经理来管理跨越多个国家的基础设施项目，包括一个次区域内的不同时区。大多数项目团队成员可能永远不会见面，但他们必须合作以确保满足可交付成果。项目经理应该怎么做才能确保远程项目团队成员之间的良好协作？A、与项目发起人讨论问题并修改项目章程以包括更多的互动预算。B、规划一种沟通方式，让项目团队成员进行虚拟互动。C、为团队创建社交媒体群组平台，营造支持性环境。D、制定基本规则并在风险登记册中确定应急计划。答案：B76.据报道，采购团队负责人每周都会与其他项目团队成员发生冲突。项目经理与团队负责人接触，发现其他团队成员不认为团队负责人适合这个职位。项目经理应该怎么做才能解决团队领导和其他团队成员之间反复出现的冲突？A、从所有相关人员那里收到冲突的详细信息，向所有人员发出警告通知，并发送所有人员进行领导力培训。B、组织一次与团队讨论情商的会议，建立尊重和特殊对待团队负责人的规则。C、向团队负责人发出警告，并考虑推荐团队负责人进行情商培训。D、想办法减少紧张，增加合作，了解所有相关团队成员的情绪。答案：D77.项目经理正在领导一个混合项目。自组织团队在交付演示时不断迟到，导致士气低落。指导委员会熟悉与预测方法相关的报告和计划，并且对项目感到担忧，因为不清楚是否会交付预期价值。项目经理应该做什么？A、向团队强调达到约定的期限和价值的重要性。B、要求指导团队以确保积极主动的项目团队成员参与进来。C、使用缓冲区更新项目进度表，以反映团队预期的延迟。D、建议团队限制每次迭代的工作范围，以便他们开始更可靠地交付。答案：A78.A公司的项目在范围计划内成功交付，并在最后一次迭代结束时达到预算但是在项目庆祝仪式上，一位业务利益相关者表示他们认为该项目是失败的，因为它没有增加任何业务价值。项目经理应该做些什么来避免这种看法？A、让业务利益相关者参与sprint审查B、与发起人和关键利益相关者一起定义产品积压优先级，以实现业务利益C、对关键利益相关者实施结束调查D、确认有一个沟通管理计划来开展业务利益相关者意识到成功答案：B79.已为一个环境项目指派了一名新的项目经理。在审查项目计划后，项目经理注意到健康和安全要求没有得到适当的解决。这是一个严重的问题，项目经理希望立即解决此问题。为什么这种情况有问题？A、伤害或损失事件可能会延迟项目可交付成果B、必须满足既定的性能指标C、项目经理有义务遵守项目所在地的法规要求D、项目经理必须遵循其雇主的组织流程资产（OPAs）答案：C80.项目经理主要从事实施项目根据可交付成果，项目经理能够根据以前的项目估算时间线。项目经理现在收到一个与之前的实施项目不同的项目。项目经理下一步应该做什么？A、参考他们之前工作的保护并以此为基础进行估算B、使用专家判断来估算进度，然后随着项目的进展调整进度C、询问项目管理办公室（PMO）项目何时可以完成完成并使用该日期作为项目时间线D、将项目分解为较小的任务并估计活动的持续时间答案：C81.项目经理发现大多数团队成员尚未填写所需的项目状态报告。迫切需要这些状态报告，以便为项目发起人编制一份全面的状态报告。项目经理应该怎么做才能解决这种情况？A、训斥未填写状态报告的团队成员B、向项目发起人证明团队成员的行为合理C、快速整理出一份令项目发起人满意的报告D、与有问题的团队成员讨论问题答案：D82.敏捷项目团队负责一个新项目在与我的客户多次讨论后，似乎缺乏明确的需求导致架构和设计阶段的延迟团队下一步应该做什么？A、从与客户一起审查最终用户文档开始并收集反馈B、从与客户一起审查原型设计开始并收集反馈C、从产品原型开发开始，与客户一起审查并收集反馈D、开始与客户一起审查产品架构并收集反馈答案：D83.在收集了依赖于外部利益相关者的项目的所有需求后，项目团队正在完成第二次迭代此时，项目经理了解到可能会阻止产品发布的法规变更项目经理应该怎么做实现收益？A、在风险日志中添加条目B、实施更改C、查看目标收益。D、提高团队的速度答案：B84.敏捷项目经理希望将需求文档转换为史诗、能力、特性和故事。项目经理应该在多少次迭代中估算故事持续时间？A、四次迭代B、一次迭代C、两次迭代D、三个迭代答案：B85.一个团队已经在一个项目上工作了几个月，但完成日期尚不清楚。因为随着新知识的获得，范围经常变化。一些可交付成果已经完成，但是当新的利益相关者加入团队时，他们抱怨项目成果未达到业务目标。项目经理如何防止这种情况在未来发生？A、创建按优先级排列的backlog，并与利益干系人定义迭代评审会话B、创建详细的工作分解结构（WBS）和里程碑计划，由所有利益相关者C、安排每日会议，审查团队绩效和障碍D、为每个项目阶段安排一次启动会议，以分享项目管理与所有利益相关者一起计划答案：A86.执行阶段的项目落后于计划，缺少一些材料。由于内部采购过程将导致更多延误，承包商提交了提供缺失材料并补偿成本的报价。项目经理不同意承包商提交的缺少材料的费用，项目经理下一步应该怎么做？A、要求项目发起人分配更多预算来支付成本B、更新采购管理计划并与承包商协商。C、要求承包商审查报价并降低成本。D、更新采购策略并与承包商谈判答案：D87.对于敏捷试点项目，赞助商为客户安排了早期产品演示。在会议期间，客户意识到新功能将显着改进产品收集新需求后，项目经理应该怎么做？A、评估新要求的影响并启动变更请求流程B、与产品经理和团队的其他成员一起更新项目积压工作C、评估影响，并将更新后的产品路线图传达给利益相关者D、按照变更管理计划更新风险登记簿，使其核算添加了范围答案：A88.一位敏捷的项目经理已经开始在一家建造购物中心的公司工作。项目经理希望实现一些与项目相关的敏捷实践。项目经理应该怎么做才能获得不同利益相关者的支持？A、组织一次与相关利益相关者的会议，解释敏捷的好处和与项目相关的实践B、将项目管理计划（包括建议的敏捷实践）发送给利益相关者C、要求项目管理办公室（PMO）获得利益相关者的支持，因为敏捷是一种不同于他们以前工作方式的方法D、组织与顾问的会议，为利益相关者提供敏捷培训实践答案：A89.敏捷领导者注意到一个团队成员总是未能按时完成可交付成果敏捷领导者怀疑该团队成员没有接受过适当的培训。敏捷领导者应该怎么做？A、将任务重新分配给其他团队成员并要求该团队成员完成培训B、利用回顾会议提醒整个团队，他们必须完成每个冲刺（sprint）中的所有可交付成果C、与团队一起审查完成（DoD）的定义，以便每个人都了解什么团队必须在这个冲刺中交付D、直接与团队成员讨论改进问题，并承诺达成一致时间框架答案：A90.在敏捷项目期间，项目经理失去了一项资源，同时发现了新的需求，这些需求被添加到了待办事项中。项目经理下一步应该做什么？A、重新评估项目进度，因为速度将受到资源损失的影响B、重新评估与产品所有者的积压优先级，因为速度受到影响C、重新评估当前迭代的范围以保持相同的速度和时间表D、重新评估速度，因为迭代持续时间会受到新需求的影响答案：B91.初级团队成员将有关另一个成员的人际交往能力的问题上报给项目经理，导致团队效率降低。项目经理应该首先做什么？A、让团队成员自己解决问题B、突出自己行为的影响，激励团队成员做出改进C、收集信息并找到问题的根本原因D、记录上报的问题，并在项目结束时解决答案：C92.一位敏捷协调员为一个新项目召集了一个团队。这个团队和协调人还没有一起合作过一个项目。调解员应该如何进行？A、安排发布计划会议。B、建立一个类似项目的经验教训会议。C、与团队进行产品路线图会议。D、举行团队章程讨论。答案：C93.一家跨国公司计划将其业务扩展到一个他们目前没有业务的新国家指定一个项目经理来启动这个项目在审查了商业案例之后，在制定适当的实施策略时应该首先考虑什么？A、从新国家获取项目资源以降低不确定性风险B、评估环境和监管因素并识别高级别风险和假设C、密切识别和监控风险，因为公司没有从该国家吸取的经验教训.D、确保项目发起人在项目期间就项目可交付成果和时间表达成一致答案：B94.在项目进行到一半时，项目经理担心供应商缺乏响应。项目经理应该怎么做才能确保项目成功交付？A、要求供应商通过已建立的渠道进行沟通。B、邀请供应商开会讨论问题。C、上报供应商对项目发起人缺乏响应的情况。D、在等待供应商回复的同时继续其他任务。答案：B95.由于产品需求不明确，与质量部门合作的Scrum团队已经从业务部门转移。现在是第三次冲刺，两支队伍都停顿了几天。项目负责人应该怎么做才能解决这种情况？A、与两个团队一起分析问题以确定是否必须重做工作。B、选择新的团队成员，努力获得新的想法来解决僵局。C、要求业务团队停止浪费时间并定义产品的最终要求。D、告诉业务团队和Scrum团队继续遵循最初的计划。答案：A96.一家公司被授予了一个位于危险地点的项目，该项目对员工构成了多个高级别风险。需要帮助使员工了解重大安全和健康因素。该项目正在进行中，并使用混合方法。该项目将在多个地点进行，同时进行多个开发迭代。项目经理应如何处理这种情况？A、为培训目的分配和使用部分项目应急储备B、与当地医疗和安全部门协商合同并建立合作伙伴关系C、对培训所需预算进行回顾并更新风险登记和资源管理计划D、只雇佣意识到terntory危险的当地资源，为当地社区提供就业机会答案：C97.实施新流程的项目仍在开发中。实施后，公司将受益于公用事业成本的降低。项目财务评估表明投资回收期为3年。项目经理应该怎么做才能加快项目交付？A、增加技术设计方面的资源，以使决策能够继续进行，因为这是一个快速回报的项目。B、增加花费在项目开发上的时间，以提高验证财务评估的信心水平。C、与工厂运营商进行利益相关者调查，以确定该项目降低公用事业成本的可能性。D、停止任何进一步的项目开发并开始实施，因为无需寻求进一步的批准。答案：A98.一位项目经理使用预测方法已超过10年，并且正在转向敏捷项目。团队成员以前没有一起工作过。经过两个冲刺的工作，团队还没有取得任何成果，完成工作的压力很大，项目经理在这个阶段应该采用什么样的领导风格？A、为团队做出决策以实现早期成果的指导风格B、指导需要帮助的人并促进团队协作的领导风格C、允许团队在规范阶段之前自我组织的被动领导风格达到D、使用多数意见占优势的技术的民主风格答案：D99.一家跨国公司计划将其业务扩展到一个新的国家，在那里他们目前没有业务。在审查业务案例后，指派一名项目经理启动该项目，在制定适当的实施战略时，应首先考虑什么？A、从新国家获得项目资源，以降低不确定性风险B、评估环境和监管因素，识别高级别风险和假设C、由于公司没有为该国吸取经验教训，因此应密切识别和监控风险D、确保项目发起人在项目期间就项目交付物和时间表达成一致答案：B100.一个项目经理被分配到一个新项目。项目管理办公室（PMO）和项目经理一致认为这是包含每日站立会议的合适机会。项目团队从未使用过这样的工具，一些成员正在对这个决定提出质疑。在这种情况下，项目经理应该怎么做？A、聘请外部供应商在迭代方法下执行设计阶段。B、要求为该项目分配熟悉迭代方法的新团队成员。C、更新项目时间表，将每日站会视为项目设计阶段的一部分。D、定义基本规则、职责和冲突管理策略。答案：D101.在项目执行期间，一位重要的利益相关者威胁要撤回对项目的支持，理由是项目执行方式缺乏透明度和问责制。项目经理应该怎么做来处理这种情况？A、与利益相关者接触以解决关注的问题B、咨询风险管理方案C、将问题上报给项目管理办公室（PMO）D、将利益相关方推荐给项目发起人答案：A102.项目经理考虑了针对所有团队成员的新技术的详细且昂贵的培训计划。令人惊讶的是，在项目执行阶段需要几个月的培训。仍然存在许多问题，这些问题与团队成员缺乏能力有关，培训费用现在对预算基线产生了负面影响。项目经理下一步应该怎么做？A、选择对新技术更有经验的资源B、执行根本原因分析，以衡量新培训将如何解决问题C、在风险登记簿中列入新技术的未熟练资源风险D、根据资源管理计划制定和社交团队章程答案：B103.学习成员突然出现紧急情况，可能会持续数天。没有其他团队成员可以完成他们的任务和工作职责。项目经理应该怎么做才能解决这个问题？A、召开应急项目组会议，讨论情况B、向人力资源（HR）经理询求外部替代C、在问题日志中记录情况D、向主要利益相关者通报最新情况答案：A104.五个敏捷团队在一个产品上一起工作最近执行了发布计划在项目进行到一半时，每个团队都表明他们的进度在轨道上当所有团队都在产品级别进行集成时，观察到许多集成问题。整体产品发布进度下降，预测显示已提交的内容将无法完成项目经理应该采取哪些不同的做法？A、成立一个单独的质量保证团队，在每个sprint结束时测试来自每个团队的所有项目B、定期执行ScrumofScrums以帮助团队消除障碍C、确保工作的频繁和持续集成以获得早期反馈和持续学习D、安排关于集成概念的在线会议并向团队建议工具答案：B105.从事大规模网络实施的项目经理对硬件供应商感到沮丧。他们的交货一直很晚，而且经常没有重要的部件。项目经理所在的公司已决定取消合同并转向新的供应商，但唯一的选择是海外公司。项目经理首先应该做什么来进行此更改？A、聘请了解项目领域的口译员提供服务。B、检查社交媒体以确定是否有任何使用新供应商的共同关系。C、向采购部门请求后续步骤的帮助。D、了解可能影响谈判的新供应商的任何文化特征。答案：C106.项目经理的新雇主决定使用敏捷交付方法来实施新的会计系统。也是项目发起人的首席财务官（CFO）致力于一种新的工作方式，但没有作为产品所有者的经验。项目经理的背景包括作为敏捷从业者担任ScrumMaster的几年经验。项目经理在项目开始时应该做什么？A、与开发团队合作，帮助项目发起人获得相关技能。B、担任产品负责人角色，直到项目发起人准备好接任产品负责人角色。C、延迟系统的构建，直到项目发起人准备好接管产品所有者角色。D、与项目发起人合作并协助项目发起人建立产品待办事项列表并确定其优先级。答案：D107.敏捷团队希望最大限度地为即将到来的项目交付的工作，该项目涉及相当大的产品复杂性。项目经理应该做些什么来帮助改进团队的协作方法？A、与人力资源（HR）部门会面，寻求团队支持。B、遵循组织中最成功团队的流程。C、将团队的速度与组织中的其他团队进行比较。D、在下一次回顾会议上关注团队的参与。答案：B108.项目经理指派团队成员结对处理大量技术报告。有时，项目经理注意到团队之间没有正确共享重要信息。这导致了交付延迟，并最终导致项目无法完成。此问题的根本原因是什么？A、缺乏团队成员在文件规划方面的培训B、未正确分配任务给团队成员配对C、实施过程中采用了不正确的沟通技巧D、由于团队成员成对工作，团队凝聚力丧失答案：D109.一家公司聘请了供应商来交付一定范围的工作，并指派了一名项目经理来监督该项目。供应商告知他们已成功完成范围并正在请求批准。项目经理应该如何响应这个请求？A、获得项目发起人的批准。B、更新项目管理计划并将里程碑标记为已完成。C、要求供应商验证协议是否存在任何偏差。D、与利益相关者召开会议，以验证和确认对可交付成果的接受。答案：D110.在地理分布的项目团队中，项目团队成员在每周会议讨论后继续通过电子邮件发送状态报告和更新时间表。但是，该团队难以跟踪所做的更改和进度。项目经理应该做什么？A、使用版本控制系统维护工件的中央存储库。B、通过区域保持单独的文档控制以避免差异。C、开发用于版本控制的文档管理软件。D、促进版本控制和项目工件的培训，答案：D111.一个敏捷团队已经完成了冲刺中的910故事。在回顾期间，一些团队成员指出他们完成了一个故事，但是一个团队成员试图完成了一个故事。敏捷领导者应该怎么做？A、向团队强调，每个成员都对他们的故事负责，但团队共同负责完成冲刺B、要求团队在下一个冲刺计划中而不是在回顾会议上解决这个问题C、建议团队在冲刺开始时根据每个人的优势分配故事，以最大限度地提高表现D、与产品所有者合作，从冲刺中删除故事，因为点不能拆分答案：A112.一位项目经理最近被分配到一个敏捷项目，他发现该项目的承包商没有任何敏捷经验。项目经理应该做什么？A、要求项目发起人更换没有敏捷经验的承包商B、向承包商发出正式通知以获得敏捷认证C、咨询项目团队以了解承包商的培训需求程度D、指导承包商接受敏捷培训，因为项目已经开始答案：C113.一位项目经理最近加入了公司。在采访中，项目经理展示了敏捷交付的经验，项目管理办公室（PMO）经理要求协助实施敏捷。项目经理应该做些什么来开始在公司内采用敏捷？A、与开发人员和测试人员一起组织敏捷研讨会，以获得他们在项目中使用敏捷方法的支持。B、要求所有项目经理和业务经理接受项目经理以前使用的敏捷框架的培训。C、建议PMO经理继续使用公司当前的预测方法，直到所有执行中的项目都结束。D、评估组织的文化以确定敏捷是否可以用于项目交付并确定要使用的实践。答案：D114.供应商通知项目经理，一项关键资源将长期缺勤。项目团队审查了未决的供应商可交付成果并确定了替代解决方案，但该解决方案将产生额外费用。该项目目前正在按计划进行，但略低于预算项目经理下一步应该做什么？A、请求替换资源B、执行成本效益分析C、实施风险响应D、执行综合变更控制答案：D115.由于已识别的风险，项目正在经历延迟。项目经理应该怎么做来管理项目进度？A、修改项目进度，并将任何延误通知利益相关者B、修改项目估算并与项目团队会面以讨论延迟C、审查管理准备金，以确定与延误有关的任何费用D、审查应急准备金，以查明项目的任何延误答案：B116.项目正在成功交付其产品成果，以及客户满意度评级很高。但是，在内部审核期间，发现缺少某些基本流程文件和缺少批准，并且项目被评估为不合规。项目经理下一步应该做什么？A、与PMO一起审查最新的项目管理标准并对质量管理计划进行更改B、执行质量保证，根据质量管理计划审查流程并确定差距C、使用缺少的文档查看和更新项目文档存储库，以及批准D、改变质量管理流程，使之与项目目标保持一致答案：B117.项目经理刚刚开始领导一个项目团队，前任项目经理来自该团队辞职在对项目进行快速评估后，很明显，由于在如何完成任务上存在分歧，团队士气低落。任务花费的时间比预期的要长，并且项目已关闭日程项目经理应该做什么？A、与项目团队召开会议，讨论并解决分歧的根源B、通知干系人由于之前的团队管理，项目将被推迟C、缩短项目时间表以确保项目按计划进行D、问题根据确定的延误提出变更请求以延长项目进度答案：A118.一个团队正在开发一个供公众使用的实验程序。项目经理应该做些什么来确保实现预期的收益？A、确保项目团队对程序进行全面测试。B、确保对具有代表性的用户组进行审核。C、与政府官员会面，审查政策要求。D、完整记录功能并更新规范。答案：B119.集成项目涉及硬件和软件的交互，以及赞助商已经批准了进度管理计划。项目团队评估了产品功能和加速测试的可行性。项目经理作为一名服务领导应该做什么？A、必要时支持团队寻找最低可行产品（MVP）B、修改项目预算，以包括MVP测试C、向项目发起人提交变更请求，以进行加速测试D、按照时间表开发产品，以执行集成和测试答案：A120.在过去几年中，一家公司进行了多次员工和运营变革，显着改善了公司文化。最近指派了一名项目经理向新的项目主管报告。项目经理注意到主管的领导风格是在尽可能短的时间内完成工作，而不考虑运营和工人的影响。这引起了工人的一些抱怨。项目经理应该如何处理这种情况？A、与主管讨论公司文化，明确期望B、重新审视公司整体组织文化C、要求将新主管分配到另一个项目D、向工人说明他们需要听主管的话答案：A121.项目经理和项目团队在映射和消除障碍后使项目重回正轨在当前的冲刺期间，团队报告说，以前导致重大延误的障碍再次出现。团队尝试实施与以前相同的缓解任务但是，这些任务与障碍的结果不同项目经理应该怎么做？A、将问题上报给项目发起人B、使用应急预算来实施进度压缩C、实施组织过程资产（OPA）中列出的缓解计划D、作为监测和控制的一部分重新评估问题答案：D122.在执行维护项目期间，承包商提交额外工作的报价。项目经理意识到计费的活动包含在初始工作范围内。在这种情况下，项目经理下一步应该做什么？【答案错】A、审查项目范围并与承包商协商B、拒绝报价，因为它包含在初始项目范围内C、审查项目成本并将其传达给项目发起人D、提交变更请求以批准报价答案：D123.一位项目经理刚刚启动完一个项目。在规划时，项目经理指出，一些重要的团队成员不具备项目后期关键任务所需的技能。项目经理首先应该做什么？A、制定资源管理计划并确保充分的培训B、替换当前项目团队成员C、将由专业供应商完成的任务外包D、更新问题日志以说明团队成员资格的缺失答案：A124.资源管理计划已经完成，团队分布在全球不同国家团队成员身处多个时区，使用不同的语言进行沟通。项目经理需要使团队保持井井有条，避免可能对项目产生负面影响的误解和沟通不畅项目经理应该如何减少对项目的负面影响？A、修改沟通管理计划以考虑区域差异B、举办文化意识研讨会C、召开虚拟会议讨论政治环境。D、进行多代管理培训课程答案：A125.项目经理正在跟踪项目，但关键利益干系人不会接受项目的关键绩效指标（KPI）结果。项目经理应使用哪种工具或技术？A、专制决策B、专家判断C、上下文图D、变更控制工具答案：C126.一家公司决定调查新产品的可行性。项目经理负责验证客户需求。项目经理应该怎么做才能获得客户反馈？A、让产品负责人创建产品文档B、让团队创建最小可行产品（MVP）C、让市场部创建调查D、让团队创建一个具有所有功能的原型答案：D127.项目经理正在建立一个团队，该团队将由来自同一公司两个不同部门的主题专家（SME）组成。项目团队将是虚拟的，将包括来自世界不同国家的成员。项目经理应该怎么做才能确保有效的团队建设发生？A、与团队成员协调，定义和沟通工作方式，角色和职责、日程安排、时区和文化遵守信息B、向团队解释，由于他们都是SME并且彼此认识，因此他们是应该立即进行协作并有效交付C、更新通信管理计划并确定发生未来冲突时的问题解决流程D、在项目开始时将团队成员放在一起，以解释对团队交互、会议时间表和整体项目治理的期望答案：A128.一个团队正在开发一个混合项目。由于对项目要求的不同解释，可交付成果与预期不一致。项目经理应该采取哪些措施来防止这种情况发生？A、更新项目管理计划以重回正轨。B、确保团队收到来自客户用户的持续反馈。C、提交变更请求以调整项目范围。D、确保团队了解所有额外的项目要求。答案：B129.一家公司正在领导一个使用敏捷方法开发新产品的项目。与供应商签订合同，根据强制性范围、稳定要求和固定价格合同为其中一个产品特性提供解决方案。在与供应商的一次会议中，项目经理获悉，公司的业务分析师还要求供应商为另一个功能添加解决方案，作为其可交付成果的一部分。项目经理应该做什么？A、将该功能添加到供应商的需求列表中，以便他们可以交付。B、要求供应商适应当前协议下的额外范围。C、确保项目团队了解与供应商签订的协议和合同。D、监控业务分析师正在执行的工作以避免范围蔓延。答案：D130.项目即将结束，最终的可交付成果已被客户接受。这项目团队很高兴该项目取得了成功：但是，客户组织内的一些团体认为项目的目标没有实现。项目经理应该怎么做才能避免这个问题？A、向主要利益相关方分发详细的质量管理计划B、在闭幕阶段纳入最终报告，确保达成共识C、确定关键利益相关者并将所有利益相关者纳入项目协议讨论D、根据通信管理计划进行项目报告答案：C131.在一个打造完美纸飞机的项目上，飞机的发展是在迭代中执行。翅膀和尾巴上的艺术品是使用预测方法完成的。其中之一利益干系人提供与产品所有者的要求相冲突的要求。谁负责分析新要求并做出最终决定？A、项目经理B、Scrummaster。C、项目发起人D、产品负责人答案：D132.哪个过程组的目的是跟踪、审查和规范项目的进度和绩效;确定需要更改计划的任何领域;并启动相应的更改？A、监测和控制B、启动C、规划D、执行答案：A133.维护项目的项目经理有一份每年更新的合同。项目于6年前开始在今年续约后，审计人员报告说此版本的合同违反了去年通过的新法律这种情况发生了什么？A、项目团队未对合同进行适当审查B、未正确执行利益相关方参与计划C、法律部门未向所有员工正确宣传法律。D、项目经理对这个法律问题没有足够的了解答案：C134.已指派一名项目经理领导政府机构的一个重大项目。由于没有项目管理办公室（PMO），因此没有项目管理的政策和程序。涉及的经理不知道他们对项目的责任项目经理应该怎么做？A、开始规划项目，然后要求在组织中实施PMOB、要求PMO的实施与项目并行执行C、仅向项目涉及的内部团队提供项目管理培训D、向利益相关者提供项目管理培训并解释他们的职责答案：D135.在项目完成期间，项目经理收到客户要求降低商品成本的请求。客户的要求会影响销售部门的预算和预测。为了达成共识并顺利完成项目，项目经理首先应该做什么？A、分析与双方达成协议的谈判范围。B、识别并满足双方的潜在需求。C、遵从客户的要求，完成项目任务。D、发起变更请求以适应修改后的商品成本答案：A136.项目需要安装呼叫中心以支持运营。据估计，呼叫中心将需要100人在工作日的上午8：00至下午5：00和周末上午8：00至下午12：00工作。项目经理应该怎么做？A、与内部员工一起实施呼叫中心，以确保根据公司文化执行工作B、与50%的人一起工作，并将另外50%的人承包给外部公司C、将分析委托给人力资源（HR）部门，以便组织呼叫中心运营D、进行替代分析，以决定是直接雇用人员还是与之签订合同来做这项工作答案：D137.在项目状态会议之后，项目经理意识到项目低于预算，质量检查是积极的，进度差异是负的。项目经理应如何确定项目状态？A、按计划进行B、提前计划C、已停工D、落后于计划答案：D138.项目经理受雇于一家全球性公司。项目经理是敏捷专家，其任务是支持项目团队减少返工和不满。项目经理应如何实现这些目标？A、缩小产品组合的范围并向客户发送新的解决方案。B、交付包含投资组合时间表和交付给客户的时间表。C、采用增量循环向客户交付价值。D、准备更详细的交货，以满足客户的需求。答案：C139.敏捷团队已经完成了一次迭代，并将商定的功能交付给客户。令团队感到惊讶的是，客户不接受这些功能。项目团队执行根本原因分析。项目经理应该怎么做才能避免将来出现这种情况？A、确保客户需求从项目开始就没有改变B、确保完成（DoD）的定义已明确定义且完整，以供将来的迭代使用C、确保开发与质量保证团队成员实施功能正确D、确保团队协调人将任务正确分配给团队成员答案：B140.为了简化项目沟通，项目经理建立了一个共享门户，供所有利益相关者获取项目信息。赞助商抱怨这个系统并说它是无效的。项目经理应该做些什么来防止这种情况的发生？A、分析了发起人的沟通需求。B、确认门户网站提供了足够的信息。C、验证项目团队是否遵循沟通管理计划。D、确保发起人具备使用门户网站的必要技能。答案：A141.持续运营的工厂的项目经理需要紧急交付项目以满足市场机会。项目经理应该怎么做才能满足上市时间的需求？A、为活动添加资源B、对任务进行系列活动C、增加站立会议的数量D、并行执行任务答案：D142.一个项目几乎完成了，发起人和项目管理办公室（PMO）都对项目经理的绩效评估感到满意。项目经理在预算之内并且提前了。但是，团队成员要求为产品添加一项功能，以使产品更令人印象深刻并为最终用户所接受。项目经理首先应该做什么？A、接受该功能。B、确定功能是否在范围内。C、提交更改请求！为特征。D、拒绝该功能。答案：B143.新产品是为某个市场设计的。本产品需要遵守该地区的健康和安全法规。项目经理应该怎么做才能确保产品符合规定？A、告知设计团队，确保产品设计阶段的合规性B、告知质量团队他们需要确保产品符合要求C、确保在相关要求中明确提及合规性D、与团队会面并提醒他们合规要求答案：C144.一位从事IT部署项目的销售人员多次联系项目经理，抱怨他们没有支付加班费。项目经理意识到其他团队成员正在领取加班费。项目经理下一步应该怎么做？A、与销售团队进行讨论，以找到问题的解决方案B、验证原因并将其作为问题添加到问题日志中C、指导销售团队与会计部门交谈以解决问题D、将问题上报给职能经理答案：A145.项目经理正在参加学习会议，由于潜在范围变更的影响，项目团队需要就新建议的时间表做出决定。项目经理应该怎么做？A、代表组织做出决定B、审查利益相关方图和组织结构图，并委派最资深的人员做出决策C、与所有利益相关方安排项目决策会议，讨论决策D、遵循利益相关方参与计划答案：C146.计划采购管理流程的输入为：A、自制或外购决策B、活动成本估算C、卖方建议书D、采购文件答案：D147.保护团队在未正确调整故事大小的情况下完成了多次迭代。在某些迭代中，团队调整了一些故事的大小并提前完成它们在其他迭代中，团队调整了故事的大小，但无法完成计划的活动。在规划下一次迭代期间，团队应该采取哪些不同的做法？A、要求产品负责人和团队协调人提供故事的大小B、平均每个团队成员为一个故事提供的故事点数C、继续多轮计划扑克，得出故事的大小D、与不同的团队合作，达到故事的规模答案：C148.绩效评估后，团队成员接近项目经理并要求反馈。项目经理提到了有关该团队成员的轶事信息，该团队成员是一个积极的团队合作者，并且通常按时完成工作，即使他们工作迟到了一两次。该小组成员对年度绩效评估中没有更好的信息表示沮丧。项目经理应该怎么做才能防止这种挫败感？A、要求人力资源部门提供为此项目定义的关键绩效指标B、设定团队绩效目标，并解释团队如何获得相同的绩效分数C、查看该团队成员的关键绩效指标（KPI），并提醒团队成员如何确定他们D、为团队成员提供速度跟踪工具，并说明团队成员如何可以查看和跟踪性能答案：B149.项目经理意识到产品负责人有很大的潜力，但缺乏沟通技巧。项目经理在执行项目时应该如何帮助产品负责人发展这些技能？A、确保产品所有者有机会向利益相关者展示评审项目B、建议产品负责人参加一个关于自信沟通的培训课程C、建议产品负责人跟随优秀的演示者同事D、推荐一篇关于向产品提供有效演示的专业文章所有者答案：A150.敏捷团队一直在努力跟上计划的步伐，这经常导致冲刺失败。项目经理应该做些什么来帮助避免将来出现这种情况？A、切换到看板方法，在先到先得的基础上实施功能，培养可持续的步伐B、检查团队在过去几个阶段的速度并相应调整计划C、要求项目发起人在调整计划的同时批准加班以弥补绩效的不足D、用更有经验的团队成员替换初级团队成员并协商项目范围以弥补预算差距答案：A151.一个新的建筑项目正处于其生命周期的中期。市政当局通知项目经理，由于新规定，项目周围的停车场必须容纳比最初计划两倍的汽车数量。项目经理下一步应该怎么做？A、要求项目发起人资助此更改，因为这是一项新法规，然后订购材料以开始工作B、评估所需变更的影响，并与执行发起人协商确定最佳行动方案C、要求设计师在项目运行时开始为这一新需求设计解决方案，并确定此更改的资金D、让公司的律师写信给市政当局，并拒绝更改，因为它不是市政当局批准的部分范围答案：B152.保护正在经历其迭代设计阶段其中一个团队成员表现不佳。这是公司的关键项目，执行即将开始项目经理应该怎么做？A、请求职能经理对团队成员绩效不佳采取行动B、避免选择具有迭代设计阶段的下一个项目的团队成员C、在迭代设计阶段提供反馈并指导团队成员D、将问题上报给人力资源经理，并要求团队成员被替换答案：C153.一位项目经理正在管理一个创新产品在预计会发生变化的监管环境中的全国推广。项目管理办公室（PMO）需要了解监管限制，同时保持一定程度的灵活性。项目经理可以使用哪种工具？A、使用燃尽图来提供透明度。B、使用看板来增加责任感。C、使用产品待办事项来管理变更。D、使用燃尽图提供透明度。答案：C154.项目需要一个具有易于理解的规范的组件。绩效目标在一开始就确定，最终合同价格是在完成所有工作后根据卖方的绩效确定的。与供应商最合适的协议是：A、成本加激励合同（CPIF）B、固定价格激励合同（FPIF）C、成本加奖励合同（CPAF）D、经济价格调整固定价格合同（FP-EPA）答案：B155.一个项目由不参与并致力于项目成功的团队成员组成。项目经理应该如何应对这种情况？A、接受这种情况，知道在必要时可以以增量方式发布日程安排。B、召集每个团队成员了解他们对问题的看法，然后将整个团队聚集在一起讨论解决方案。C、直接向每个团队成员发送一封电子邮件，表明如果他们不改变态度，可能会受到纪律处分。D、联系项目发起人请求批准释放当前团队并雇用替代人员。答案：B156.一家分包公司正在展示其功能版本关键利益相关者要求为产品添加新功能。项目经理应该如何处理新的需求？A、遵循变更管理流程并在需要时与采购部门合作B、在处理新需求时聘请仲裁员解决任何冲突C、将更改添加到下一个sprint以满足客户的需求D、分配资源以立即处理新功能以完成请求答案：A157.指派一名项目经理领导新组建的敏捷团队。职能经理已将任务分配给团队成员，但团队成员并没有感到被授权。项目经理如何促进团队之间的授权和问责？A、根据团队成员的角色单独分配任务，以确保该主题的专业知识。B、鼓励和分配团队与客户一起演示他们的产品或软件C、让团队自主决定如何执行任务。D、鼓励团队在选择解决给定问题的方法时让产品负责人参与进来任务答案：C158.项目管理办公室（PMO）一直在尝试为项目管理框架实施适应性方法。已要求项目经理在下一个项目中使用自适应工具。公司对自适应工具的认识非常低，许多利益相关者担心转向混合方法。项目经理应该怎么做？A、建议PMO现在不是开始为项目实施新工具的合适时机B、在定期状况报告和通信管理计划中列入工具的使用和监测其效益的情况C、准备变更请求并寻求指导委员会对新项目框架的批准D、引入第三方公司为该特定项目开发和实施混合框架答案：B159.一名新的项目经理被分配到2周前开始的正在进行的敏捷创新项目。在审查项目后，新项目经理发现以前的项目经理计划使用预测方法。前任项目经理计划在8个月内项目完全完成后向客户展示第一个主要可交付成果。新的项目经理应该怎么做？A、与团队会面以审查积压工作并创建可以为客户提供增量价值的小型迭代B、继续使用预测方法，在项目结束时交付价值C、使用混合方法，其中使用敏捷实践，但在项目结束时将价值提供给客户D、向项目委员会提交变更请求，将交付日期调整为比计划提前2个月答案：A160.两个学习成员一直存在误解