戴尔公司财务分析

戴尔企业案例2（第3章）⒈个人电脑行业分析个人电脑行业诞生于1981年，随即以惊人的速度发展，但在20世纪90年代该行业的盈利能力却不尽人意。这首先是由于个人电脑行业实际和潜在的竞争十分剧烈，原因如下：(1)行业被细分，许多电脑制造商生产实质上相似的产品。尽管20世纪90年代电脑市场愈加集中，前5名零售商控制市场上靠近60%的产品，但竞争仍很剧烈，导致价格逐月下降。.(2)零部件成本在个人电脑硬件总成本中所占比重超过60%，批量采购可以.减少采购成本。因此，为了扩大生产规模，减少采购成本，各制造商之间存在争夺市场份额的剧烈竞争。.(3)该行业中各电脑制造商生产的产品没有实质性差异，产品缺乏独特性。尽管在行业发展初期品牌和服务是客户选择产品的重要原则，但伴随个人电脑购置者对电脑技术的日益理解，这些原则的重要性逐渐下降。.(4)不一样品牌个人电脑间的转换成本相对较低，由于绝大多数个人电脑使用的.都是英特尔(Intel)微处理器和微软的视窗(Windows)操作系统。.(5)分销渠道的进入并没有很大的障碍。例如戴尔企业在整个20世纪80年代都是通过直接邮寄的方式销售计算机，并于90年代中期引入了网上销售方式。此外，计算机大型超市的出现也突破了销售渠道的限制，由于这些超市为多种品牌的计算机提供了绝佳的销售渠道。(6)由于所有生产个人电脑所需的零部件均可轻易购置到，因此该行业几乎不存在进入壁垒。例如戴尔企业就是在20世纪80年代初期通过在创始人迈克尔·戴尔(MichaelDell)在得克萨斯大学的寝室中安装个人电脑起家的。.(7)苹果企业的MAC电脑作为替代品加剧了潜在的竞争。而Sun企业和其他零售商创立的电脑工作站也是个人电脑市场上较高层次的潜在替代品。此外，在个人电脑行业中，供应商和购置者处在强势地位，这重要是由于：(1)个人电脑的重要硬件和软件都由实质上处在垄断地位的企业所控制。英特尔企业控制了个人电脑行业微处理器的生产，微软企业则以其生产的DOS和视窗操作系统控制了操作系统市场。(2)购置者在1983-1993年间获得了强势地位。代表大多数客户的企业购置者对价格非常敏感，由于在个人电脑购置上的支出构成了他们的一项重大经营成本。并且，伴随对个人电脑技术的理解，客户在其购置决策中更少受品牌原因的影响，而价格原因才是他们购置决策中最重要的考虑原因。通过上述行业分析我们发现，个人电脑行业中既有竞争十分剧烈，潜在竞争不可忽视，因此各制造厂商间的价格竞争十分剧烈。此外，对制造商而言，在通过巨额投资迅速引进新产品、保持产品高质量和提供优质客户服务方面存在巨大压力。这些原因导致了该行业获利潜力较低。供应商和购置者的强势地位深入压缩了该行业的获利潜力。因此，虽然个人电脑行业是一种技术上有生命力的行业，但其获利潜力较小。个人电脑行业的基本构造还没有出现变革的征兆，没有出现可以挑战微软和英特尔企业在投入市场中的控制性地位的竞争者，而IBM等行业领袖试图发明供替代的专利技术的努力也没有成功。因此，个人电脑行业的盈利能力在近期难以有明显的提高。⒉戴尔企业竞争战略分析戴尔企业由迈克尔·戴尔在其得克萨斯大学的宿舍中创立，从创立之初戴尔企业就以大大低于竞争对手的价格将个人电脑直接销售给终端顾客，而不是通过中间零售商。戴尔企业正是通过实行低成本战略牢固地树立了自身在个人电脑行业中的地位。表1列示了戴尔企业在过去几种会计年度的经营业绩。表1戴尔企业经营业绩项目名称销售收入（亿美元）319312354414492559净利润（亿美元）21.7712.4621.2226.4533.2335.72经营活动产生的现金净流量（亿美元）41.9537.9735.9836.7053.1048.39市场拥有率（%）131517181920总资本酬劳率总资本酬劳率(Retunon总资本酬劳率(RetunonTotalCapital)=(税前利润+利息费用)÷(长期负债+股东权益)。50.8938.8048.5050.0051.0065.20流动比率1.441.050.990.981.201.11资料来源：.com由上表可见，戴尔企业的市场拥有率由会计年度的13%上升到了会计年度的20％，销售收入和净利润分别由会计年度的319亿美元和21．77亿美元上升到了会计年度的559亿美元和35．72亿美元，并且历年经营活动产生的现金流量均大大高于净利润，表明戴尔企业的盈利质量很高。尤其值得一提的是，戴尔企业实行的低成本战略，低成本一般也意味着低价格，但它在会计年度的总资本回报率居然到达令人难以置信的65.2％!与此形成鲜明对照的是，戴尔企业的流动比率总体上呈下降趋势。这与否意味着戴尔企业的短期偿债能力持续恶化?答案与否认的。个人电脑行业的盈利潜力较低这从戴尔企业的两个重要竞争对手IBM和惠普在个人电脑业务糟糕的体现就可以看出。IBM的个人电脑业务长期亏损，不得不在发售给联想集团。惠普的个人电脑业务重要通过收购康柏(Compaq)获得，但收购后康柏的个人电脑业务仍处在亏损状态。尽管个人电脑业务盈利潜力很低，但戴尔企业却与众不一样。自1989年上市以来，除在1994年发生4300万美元亏损外，戴尔企业一直保持盈利记录。，但戴尔的卓越业绩却“鹤立鸡群”，显示出了很强的盈利能力，究其原因正是由于戴尔企业成功实行了低成本竞争战略，该战略的实行重要包括了如下要素：这从戴尔企业的两个重要竞争对手IBM和惠普在个人电脑业务糟糕的体现就可以看出。IBM的个人电脑业务长期亏损，不得不在发售给联想集团。惠普的个人电脑业务重要通过收购康柏(Compaq)获得，但收购后康柏的个人电脑业务仍处在亏损状态。尽管个人电脑业务盈利潜力很低，但戴尔企业却与众不一样。自1989年上市以来，除在1994年发生4300万美元亏损外，戴尔企业一直保持盈利记录。(1)直销(DirectSelling)。戴尔企业通过直销的方式，与客户的直接面对面，减少了零售商这个中间环节，从而给客户带来了竞争对手无法到达的低价。这种做法虽然为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地减少了电脑的价格。数年以来，事实证明这种低成本的直销模式卓有成效。尽管戴尔所售出的个人电脑数量少于竞争对手，但由于高额的利润空间，戴尔一直是保持着良好的盈利状态。与其竞争对手IBM和惠普采用的经销模式相比，戴尔企业的直销模式尚有下列两个长处：①提高了市场反馈速度。直销意味着戴尔企业的市场营销人员和工程技术人员直接面对客户，客户对电脑的需求偏好、产品质量、售后服务、款式品种的变化，可以立即反馈到戴尔企业。而在经销模式下，IBM和惠普将电脑卖给经销商，再由经销商卖给客户，客户的市场需求变化重要通过经销商反馈给IBM和惠普。反馈过程多了一种环节，不仅减少了市场反馈的敏捷度，并且在反馈过程中流失许多宝贵的信息；②有助于新产品导入。个人电脑行业的一种明显特点是技术进步日新月异，品种构造推陈出新。谁能比竞争对手以更快的节奏导人新产品，谁就能占领市场，获得高额利润。相比其竞争对手，戴尔企业在新产品导人方面节奏愈加灵活。这是由于，每当IBM和惠普拟导入新产品时，往往遭到其成千上万经销商的集体抵制，由于经销商紧张新款电脑的推出会导致旧款电脑的跌价；而戴尔企业没有经销商，不存在这方面的压力o(2)订单制造法(Make-to-orderManufacturing)。戴尔企业开发了一种能使企业迅速安装并运送计算机的灵活生产系统，一般在接到订单的5天内就能完毕整个过程，这就使得企业不必持有大量的零部件和已安装完毕的计算机存货。低存货水平使得戴尔企业节省了大量的营运资金成本，也减少了对过时废弃存货的昂贵冲销。有人将戴尔企业的生产装配原理比方成像麦当劳配餐同样，例如戴尔在厦门的厂房是两层楼的建筑，楼上有500个电话接线员，这些接线员通过传真机或电话收到订单，输入电脑，并将订单直接发送到楼下的生产线。生产线上的装配工人按照多种订单的规定选择客户指定的零件装成电脑，每台电脑从开始装配到装箱发货只需4个小时。表2列示了戴尔企业近年来的存货周转天数。表2戴尔存货周转天数年份1999存货周转天数66543344(3)外包维修服务(OutsourcingMaintenanceService)。戴尔企业使用两种低成本措施进行维修服务：电话服务和第三方维修服务。戴尔拥有几百家技术支持代理人，客户可以在每天的任何时间通过电话与其联络。大多数状况下，服务代理人可以使用一种全面的电子维修系统诊断并协助客户处理问题。在需要现场维修的很少数状况下，戴尔与施乐等办公设备企业签订第三方维修协议。通过这种服务战略，戴尔可以防止投资于昂贵的区域服务网络，同步不会减少服务质量。戴尔的外包维修服务尚有助于减少戴尔的销售和管理费用，戴尔的销售和管理费用比率销售和管理费用比率=销售和管理费用÷销售收入在和分别为8.7％和9.2％，戴尔近年来销售和管理费用比率与竞争对手的对比状况如图销售和管理费用比率=销售和管理费用÷销售收入图1戴尔销售和管理费用比率与竞争对手的对比状况资料来源：戴尔、IBM和惠普历年的l0-K汇报。(4)选择性研究开发(SelectiveR&D)。戴尔企业认为，个人电脑行业的大部分基本变革是由零部件供应商和软件生产商引导的。例如英特尔和微软两家重要供应商往往投资几十亿美元用于开发新一代信息处理器和软件。出于不一样的竞争战略考虑，戴尔企业的变革重要是创立可以迅速应变的低成本和高效率组织。选择性研究开发使戴尔可以最小化研发成本并获得高额投资回报。图2显示了戴尔的研发支出比率与其竞争对手相比的状况。戴尔的研发支出占销售收入的比率在和深入下降到了0.94％和0.80%。(5)低应收账款(LowAR)。戴尔企业通过鼓励客户在购置时使用信用卡支付或在购置后立虽然用电子汇款支付的方式，将收现期缩短到行业最低水平。表4-8列示了戴尔近年来的应收账款周转天数。深入分析戴尔企业的应付账款，我们发现戴尔企业应付账款周转速度远远低于应收账款。表4列示了戴尔企业近年来的应付账款周转天数。图2戴尔的研发支出比率与其竞争对手对比状况资料来源：戴尔、IBM和惠普历年的10-K汇报。表3戴尔应收账款周转天数年份1999应收账款周转天数3634322928313229表4戴尔应付账款周转天数年份1999应付账款周转天数5458586968707377假如我们将戴尔企业的存货周转天数、应收账款周转天数和应付账款周转天数结合起来考虑，就可以发现戴尔企业是一种不折不扣的营运资本管理高手。如表5所示。表5戴尔的营运资本管理年份1999存货周转天数66543344加：应收账款周转天数3634322928313229减：应付账款周转天数5458586968707377现金转化周期-12-18-21-36-37-36-37-44由上表可见，戴