建立学习与发展体系

建立学习与发展体系名人分享未来企业竞争力较少来自于事先的规

划，更多仰赖于对未来探索和应变能

力，能够在不断涌现的议题中找出优

先次序与企业能着力的机会，以人为

本的领导力将是关键。Gary

Hamel

(1954～,anAmericanmanagementexpert.HeisafounderofStrategos,aninternationalmanagementconsultingfirm）Day

1主题要点分配时间A-1前言组织目前所处的阶段组织未来的战略目标我们能替组织创造的贡献09:00-10:00A-2组成成人学习的特点什么是学习与发展学习与发展体系的组成10:00-11:00A-3框架职业发展的阶梯设计以胜任力为核心的学习地图人才发展的手法：70/20/1011:00-12:00A-4课程课程开发的步骤如何发掘课程需求课程表现手法学以致用的培训方法组合外部供应商的采购与误区14:00-16:30A-5问题与反馈提问与反馈课程总结16:45-17:00Day

2主题要点分配时间B-0

昨日课程回顾昨日课程回顾09:00-09:10B-1

讲师内训师的培育流程内训师的胜任力模型内训师的管理09:10-10:20B-2

教练与导师不同能力获取方式的关系个人发展计划导师的适用范围10:30-12:00B-3

流程与管控管理流程的组成管理流程的目的与原则14:00-15:00B-4

评估机制培训管理人员职业发展Kirkpatrick四级评估与应用评估的时机、方式与原则15:00-16:00B-5

角色、分工与整合关键利害者的角色与贡献内部营销的重要性与行动学习地图的运用16:00-17:00B-6

总结与反馈提问与反馈课程总结17:00-17:15学历台湾大学工程硕士与哲学硕士经历香港上市公司(StellaGroup)

HRHead美商大型食品公司高阶主管上海知名网络公司营运总监＆合伙人认证ICFACSTHCoaching认证、NLP国际认证专业执行师、MBTI认证施测师、SDC组织发展

Mercer领导力发展认证、台北医学大学讲师、台湾大学助教专长LeadershipDevelopmentPlanning&ImplementOrganizationDevelopmentPlanning&ImplementHRStrategyPlanningBusinessCoachingIndividualDeveloper周永昌JohnnyZhou组织发展与领导力专家人力资源管理资深顾问企业教练&NLP执行师讲师介绍第1单元前言1价值的来源已从有形资产转化为无形资产无形资产有形资产38%62%38%15%62%85%1.布鲁克林学院2.标准普尔500公司的BaruchLev分析19821992119982企业价值的转变获取人才的5B外购(Buy

)

：招聘内建(Build)

：培训和培养解雇(Bounce

)

：淘汰低绩效者留才(Bind)

：留住关键人才外借(Borrow)

：约聘人员、顾问灵活性可控性

成长期盛年期老化期企业生命周期

稳定期

维持已有地位

贵族期

投资回报率

官僚初期

个人在企业的生存

官僚期企业内部与外部的权术游戏

死亡期

奇迹出现

盛年期

销量与利润

青春期

利润

学步期

销量与市场份额

婴儿期

现金

追求期

应对需求

有缘无份

不幸夭折

创业者或家族陷阱

分道扬镳

未老先衰

创业未竟

企业生命周期

目标状态当前状态行动与资源配置什么是战略连接将来和现在

缩小差距整合资源创造优势外围环境战略地图财务层面长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张多样化质量价格选择服务体验品牌伙伴关系内部流程层面运营管理流程店务招商采购、质检风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程商品组合市场营销视觉形象服务体验法规与社会流程集团形象社区贡献安全与健康招聘与员工关系学习与成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作商品/服务特征关系形象组织成本Processes流程People人

Long-term/Strategic

长期战略Focus

面向未来DaytoDay/Operational

日常操作Focus

面向现在StrategicPartner战略伙伴ChangeAgent变革能手FunctionExpert职能专家EmployeeChampion员工领头人HR的角色转化HR在学习发展中的角色培训事务专家职业发展顾问变革推手业务夥伴第2单元组成2VS儿童与成人学习有什么不同被动记忆强思维弱缺乏经验学习时间长吸收阻碍少目的性模糊主动记忆弱思维强经验丰富学习时间短吸收阻碍多目的性明确成人的学习理论：Kolb'sLearningCycle大卫·库伯(Davidkolb)在总结了约翰·杜威(John.Dewey)、库尔特·勒温(KurtLewin，1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论(experientiallearning)。他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。具体经验：是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察：是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念化：是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；主动实践：学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。被动，由公司发起工作以外，课堂之中有时间限制点、间歇的事件一种学习方式照顾群体，忽略个体学习培训主动，由个人发起工作内外皆有可能没有时空的限制线、连续的事件多种方式的组合以个体为中心，设计定制方案培训与学习有什么不同什么是学习与发展(Learning&Development)

为协助员工有效发挥同仁志趣专长，加速提升在工作上需具备的各种能力，不断提升个人价值的同时，推动组织向前发展。在完整职能发展计划的基础上，以能力建设为核心，以战略发展和需求为导向，根据不同类别和不同层级人才的特点，

实施多元化培养方式。

同时由各部门主管与同仁

拟定个人发展计划，作为培训、考核及发展的基础。使人才的知识结构、技能方法、工作

价值观日益提高，并搭配职涯发展制

度，让同仁都能够适才适所，最终实

现组织与个人的双赢。有工作经验目的明确，针对性强参与意识强，主动性高记忆力差，思维能力强外界干扰多，身体较差不只要求懂，还要能够用培训师学习者企业培训的特点注重效率，实用性疑难解答多，挑战性大尊重学员，给予激励肯定说写逗唱，看听做思行时间掌握重要学生和老师地位互换课程系统与工具相关资源讲师教练导师

流程与

管控模式职责与分工HR系统整合组织战略目标框架评估机制与工具学习与发展体系第3单元框架3基层主管中阶主管高阶主管人才的职业发展路径职能转化职能深化职业发展阶梯胜任力模型“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授David·McClelland于1973年正式提出，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。这五个方面的组成一个整体的能力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述。胜任力的特征胜任力的作用：一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力可以衡量：企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力可以培养：胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。胜任力标准不同：也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其策略和企业文化设定的胜任力。胜任力会发生改变：随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个能力都在改变。胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划。学习地图是培训体系的规划工具，没有科学的学习地图，企业的人才发展和培训活动很容易陷入混乱、无序的状态，具体体现在培训活动的短期性、临时性、局部性，使得培训的作用微乎其微。绘制学习地图是开展学习活动的源头，没有学习地图的指引，课堂培训、教练、辅导、在岗学习、电子课件、移动学习等学习方法都是事倍功半。什么是学习地图

晋升包晋升包晋升包新员工基层员工专员储备主管初级专家初级主管中级主管中级专家高管资深专家轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包晋升包晋升包入职培训包晋升包学习地图参考文献：从培训到学习，机械工业出版社人才发展的手法：70/20/10任务委派特别项目工作负荷增加授权给予未经历的任务或区域反馈教练导师观察他人角色扮演学习资源培训课程透过工作透过他人培训团体发展

个体发展人才发展的两个构面异中求同培训课程行动学习项目E-Learning或学习资源团体教练与分享…同中求异个人发展计划(IDP)辅导(coaching)与导师轮岗与特别委派外训或EMBA…第4单元课程4课程开发的歩骤如何发掘培训需求观察学员工作过程主动寻求学员、主管或客户的反馈蒐集一线员工的声音学习跨行业标竿珍视每一次培训后反馈掌握行业发展与竞争趋势授课视频、音频播放分组讨论案例分析示范、观场参观角色扮演、情景模拟体验活动、游戏测验…课程表现手法成人学习曲线初期效应時间10分钟20分钟

演练小组讨论与展示视听感受听课与阅读被动式学习法参与式学习法更好的学习方式讲授学习保持率20%30%－50%65%＞75%

5%－10%培训供应商的选择原则培训服务供应商的品牌与知名度。培训服务供应商的企业规模。培训师团队情况。个性化的课程设计方案企业文化与价值观。售后服务情况。价格问题。外部培训师的选择与管理第5单元问题与反馈5Day

2主题要点分配时间B-0

昨日课程回顾昨日课程回顾09:00-09:10B-1

讲师内训师的培育流程内训师的胜任力模型内训师的管理09:10-10:20B-2

教练与导师不同能力获取方式的关系个人发展计划导师的适用范围10:30-12:00B-3

流程与管控管理流程的组成管理流程的目的与原则14:00-15:00B-4

评估机制培训管理人员职业发展Kirkpatrick四级评估与应用评估的时机、方式与原则15:00-16:00B-5

角色、分工与整合关键利害者的角色与贡献内部营销的重要性与行动学习地图的运用16:00-17:00B-6

总结与反馈提问与反馈课程总结17:00-17:15第1单元讲师1确认

优先岗位

优先课程启动会议内部讲师

TTT培训进入体系正式实施确认内训师素材搜集

教材设计课程试讲

分享与反馈内部确认教材优化内部确认团体教练经验分享内训师的培育流程课纲/知识点研讨培训师的胜任力模型知识经验技巧能力心态价值观人格特质行为课程相关的知识与工作经验编、导、演积极聆听提问反馈归纳总结热情/感染力乐于分享客户导向结果导向换位弹性培训师的三项关键技巧编导演讲授方式的组合与流程设计教材的编写技巧讲师的表达与课程引导内训讲师的管理原则充分利用内部人才资源。符合公司的业务发展需要和整体管理能力提升的要求。内训师个人意愿、职业生涯发展与培训员工责任并重。明确的考核与准入标准。奖惩合理、公平。内训讲师的激励措施物质奖励。个人绩效加分项。优先推荐人才库、晋升岗位职务、评选优秀员工等。优先外出培训与考察等。第2单元教练与导师2教练技术人才发展

领导力核心竞争力组织能力Yearsofentry前沿企业关注的重心～1990～2000～2010不同能力与获取方式的关系Learning

&TrainingFeedback

&CoachingRecruiting

&Selecting可以传授的知识与技能√

需要行为改变的能力√

早年/长期定型

的能力√

引导学习教学员钓鱼学员的潜力未发挥聆听、提问学员的经验客观与尊重设法改变思维模式引导VS指导与引导提供答案给学员鱼吃学员没有答案说明、讲解讲师的经验主观与掌控设法解决问题

指导人才发展通道

加速成长那些差距最关键？

什么行动可以缩短差距？人才现状与组织期望的差距是什么？行动效果如何？

是否需要调整？如何有效地发