物流案例与实训 第7章 物流成本管理案例

第7章物流本钱管理案例7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析下一页第7章物流本钱管理案例7.6案例运输本钱与运输管理合理化的实现7.7案例长城电脑削减生产本钱的有效方式——招标采购上一页7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响7.1.1案例介绍安利〔Amway〕作为跨国公司，全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销世界上80多个国家和地区。1992年，安利(中国)日用品在广州经济技术开发区成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。经过十余载辛勤耕耘，目前投资总额达2.2亿美元，安利(中国)司已开展成为安利全球最大的市场，2001年度在大陆的销售额达40亿元人民币，2004年安利(中国)销售额达170亿元人民币。荣登“2003--2004年度中国外资企业500强〞的第33位、“2004中国最具影响跨国企业〞、“2004年度影响中国的十大品牌〞。下一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响同样面临物流信息奇缺、物流根底落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流本钱居高不下，而安利(中国)的储运本钱却仅占全部经营本钱4.6％。安利降低物流本钱的秘诀是其全方位物流战略的成功运用，具体表现在：下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响1.非核心环节通过外包完成安利的“店铺经营+推销员〞的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供给商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库(主要包括沈阳、北京及上海)暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管全国近百家店铺的营运、送货发货、订货等效劳。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是，由于当时国内的物流信息极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，国内的第三方物流供给商在专业化方面也很欠缺，很难到达企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适合中国国情的“安利团队+第三方物流供给商〞的全方位运作模式。对核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而对非核心环节，那么通过外包形式完成，如以广州为中心的珠江三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大局部货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，从租赁的仓库将产品发往店铺，见图7-1。下一页上一页返回图7-1从租赁的仓库将产品发往各店铺返回储运中心租入仓库店铺7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作那么主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司的大局部配送业务。公司会派人定期监督和进行市场调查，以评估效劳供给商是否提供具有竞争力的价格，是否符合公司要求的效劳标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立巩固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供给链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响2.高效率、低本钱的仓库作业在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工本钱非常高，而中国这方面的本钱比较低。两相权衡，安利弃高就低。创造新的物流中心的方式很好地反映出安利的“适用〞哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，土地和库房等根底设施方面的投资就需要数千万元。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响安利采取和另一物流开展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入l500万元，安利就拥有了一个空间充足、设备先进的新物流中心。作为负责全国产品调配方案的广州仓储运中心发挥着非常巨大的作用。安利(中国)的物流部门主要的功能是建设补货、配送渠道，确保库存、运输、包装、平安等方面的管理。安利(中国)储运中心相当重视对物流设备、设施的投资，主要的储运设施、设备多从国外进口，如各式电瓶叉车、高层货架、打包机，可升降收／出货平台及运输车辆等。由于考虑仓库面积有限，但又必须满足频繁进出货的需要，仓库容量必须往纵向开展。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响安利(中国)采用进口的多层立体货架来提高仓库的利用率，同时配合木质托盘进行叉车等机械作业。储运中心必须放下近8000个托盘，面对平均每月7000屡次托盘及货品的进出，还必须按照货物“先进先出〞的原那么，要求必须随时清楚了解每一个托盘的具体情况，如托盘的具体位置、装什么产品、何时进仓库等。储运中心为解决以上种种问题，经过一番研究，对所有的货架货位进行定位，确定一个相应坐标，这样把所有的坐标都输入电脑存档，装卸人员只要在现场把每次存放的托盘坐标号转递给电脑录入员即可，管理人员通过电脑就可以纵览仓库内所有的货物的情况，能到达用机械盘点的效果，极大地提高了商品盘点的效率与准确性。立体货架采用叉车作业，最大限度地利用了仓储空间；同时，安利(中国)储运中心也保存了局部手工作业，处理仓内一局部收货、移货、打包、出货任务，在保证仓库运作效率、保障客户需求的同时，也节约了运作本钱。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响3.寻找物流本钱与客户需求的平衡点安利(中国)的物流目标是配合公司的市场营销战略。对于一个公司来说最重要的是市场与销售，针对公司产品在市场销售的快慢，调节产品流通速度，并不断提升物流运行效率，确保准确、及时地为全国所有的店铺提供货品。同时，在满足客户及消费者需求的情况下，控制合理的物流本钱。为了最好地效劳顾客，安利(中国)物流部门贯彻四个“Right〞(即以正确的本钱费用，把正确的产品在正确的时间，送到正确的地点)。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响高效率、快速反响的物流运作除了讲究物流管理软件系统化之外，还要讲究技术设备硬件方面的投入，但最主要的还是人，只有这三方面结合在一起才能提高运作效率。安利(中国)坚持首先满足客户的需求，再降低物流运作本钱的原那么。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响目前，安利(中国)在全国26个省、市、自治区共开设58间店铺，按照这种销售网络体系，安利(中国)把全国的物流配送渠道划分为三个区域，即华南区域、华东区域、北方区域，并在北京和沈阳设有外仓。当某个店铺需要进货或补货时，安利(中国)储运中心首先会充分考核当地区域库存空间有多大、区域销售业绩如何、运输时间等因素来选择最合理的运输方式，只要能够及时满足各地店铺需要，尽量用本钱最低的运输方式。流通的库存，对安利(中国)来说是不会增加本钱的，这局部费用由第三方物流公司承担。安利(中国)的目标是做到用最低的物流本钱，到达最好的物流效率，到达客户满意。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响4.信息管理系统的高投入安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，建设公司内部和外部信息网络，其中主要的局部之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种本钱。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、本钱等数据，使生产销售、库存控制、文件处理、通讯联络、信息反响有机衔接，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存缺乏时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给方案，以防止个别产品出现断货情况。由于国内消费水平不高，这种电子商务目前在国内并不普及，配送本钱很高，业务量并不大。安利(中国)只是在这三个城市开展电子商务配送业务。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响7.1.1案例分析在进入中国之初，安利以海外传统直销方式开始经营，1998年，为顺应国情，安利主动打破海外营运40多年的传统，按国家规定采用“店铺销售+推销员〞的经营方式转型经营。经过十年开展，安利中国在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。实行全方位物流战略，采取了物流自营、物流内包、物流外包、战略联盟、市场采购等，在物流运作上走出了自己的模式。在国内同行的物流本钱居高不下、平均物流本钱占到总本钱50％的情况下，安利(中国)的物流本钱却仅占全部经营本钱的4.6％。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响全方位物流战略的成功运用作为全球最大的直销公司，安利在中国采用了“店铺经营+推销人员〞的经营方式，面对的是更多分散的客户，因而对物流的要求更高。安利(中国)的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供给商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库(主要包括沈阳、北京及上海外仓)暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响安利团队加第三方物流模式企业在选择物流是否外包时，应首先考虑物流是不是企业的核心业务，物流在企业的战略重要性如何，然后再考虑本钱等因素。由于目前国内的第三方物流供给商在专业化方面有所欠缺，很难到达公司的要求，安利采取核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作主要由安利本身的团队统筹管理，以到达信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响非核心业务采取整合、外包的形式，既利用了第三方物流的资源优势，又通过对企业供给链的核心环节的掌控，保持安利的自身优势，由此节省的资金大笔投入在核心环节——信息管理系统上。如，安利〔中国〕新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等根底设施方面的投资就需要数千万元。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响安利采取和另一物业开展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响在核心环节的高投入高效低耗的物流管理系统已成为企业市场营运成功的关键元素。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的局部之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大降低了各种本钱。当然，它们只在三个城市开展电子商务配送业务，并在此根底上实行分步开展策略。再如是投资1500多万元在广州兴建安利(中国)物流中心，为整个物流系统的高效运作提供了强有力的物资保障.下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响以满足客户需要为前提安利的销售理念是，通过遍布全球的营销人员把公司的优质产品和效劳推广到世界的各个角落。而作为直销的最传统、也最有效方式，安利一直都利用维系客户和销售。然而业务的迅速开展、通讯技术的腾飞、客户需求的多元化，促使安利必须改变其原有的系统。全新推出的“安利〔中国〕客户咨询效劳中心〞，利用最新高科技手段，采用专业的“呼叫中心〞系统模式，构架起自动化、多功能、高效率的全新系统，为咨询者提供更高效、更快捷、更专业、更人性化的效劳：清晰的语音指引、权威快捷的讯息、人性化的来电排队提示等等，以到达客户满意。在客户需要与物流本钱矛盾时，以满足客户需要为前提，再考虑降低本钱。下一页上一页返回7.1案例安利全方位物流战略对物流本钱的影响案例思考1.安利物流中心半租半建的这种非核心效劳采取外包的形式是否适合我国行销业借鉴？怎样理解企业寻求战略伙伴，将非核心的物流动业务外包？你认为在现代物流企业开展的过程中是全方位出击好，还是相对专业化更好？2.短短几年的时间安利〔中国〕已经开展成消费品行销的“大鳄〞它的这种物流运作模式对我国的生产企业有何启示？3.安利(中国)在全国设置多家仓储中心，在满足市场需求的同时无疑增加了企业的运营本钱，对这一做法你如何理解？上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道7.2.1案例介绍百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟〔tacobell〕、艾德熊〔a&w〕及longjohnsilver's(ljs)五个世界著名餐饮品牌,分别在全球烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。中国百胜餐饮集团是中国最大的快餐集团，属于百胜餐饮集团的一局部。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟grande和10多家必胜客急送餐厅，中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1／3，近7年的扩张速度高达70％。下一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道中国百胜建立和管理着自己的物流网络，在全国设有十几个一级、二级配送中心，物流配送网络普及全国的260多个城市，在业内创造出了较为成功的“灵活而实用〞的物流运营模式。所以如果只是从覆盖地域上来讲，百胜物流是世界第三大物流公司。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道由于连锁餐饮业(OSR)的原料价格相差不大，物流本钱始终是企业本钱竞争的焦点，对于连锁餐饮行业来说，靠物流手段降低本钱并不容易。有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送本钱中，运输本钱占到60％左右，而运输本钱中的55％～60％义是可以控制的。一般来说，配送运输根本作业流程见图7-2。下一页上一页返回图7-2配送运输根本作业流程返回划分基本配送区域车辆配载暂定配送先后顺序车辆安排选择最佳配送线路确定最后的配送顺序完成车辆积载货物特性客户交货时间货物（体积、质量、数量、其他）车辆（体积、载货量）费用交通情况客户具体位置送货时间限制货物（体积、质量、数量、其他）7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道作为肯德基、必胜客等快餐业内巨头的指定物流提供商——百胜物流公司——抓住运输环节做文章，通过合理的运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流本钱的“缩水〞，给业内管理者指出了一条细致而周密的低物流本钱之路.下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道合理安排运输排程在中国大陆，百胜除了西藏没有餐厅外，其余所有省份全都覆盖了。配送最远的一家餐厅有1700多公里，从北京直接配送到银川。面对如此巨大的配送任务，百胜不得不改变以前的静态路线安排模式，百胜物流最大的本钱是运输本钱，运输本钱的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货最许可，就应该做相应的凋整，以减少总行驶里程。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定的，这就需要配送中心根据餐厅的需要，制定一个类似列车时刻表的主班表，它是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道餐厅的销傅存在着季节性波动，因此主班表至少应有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的根本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出假设干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终到达总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道规划主班表远不如人们想像的那样简单。运输排程的设想最初起源于运筹学中的最短路线原理，其最简单的模型如：从起点A到终点B有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。实际问题要比这种模型复杂得多，首先，需要了解最短路线的点数，从实际上的几个点增加到成百甚至上个点，路径的数量也相应增多到成千上万条。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道其次，每个点都有一定数量的货物需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的假设干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比方车辆装载能力、车辆数目、每个点相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具。目前市场上有些软件公司能够以数学觯题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的系统软件(具体操作过程本案例不涉及)。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际运货量，根据实际运货量对配送路线进行安排、调整。通过对所有路线逐一进行安排，可以去除那些不太合理的假设干条送货路线，这样一来，至可减少某些路线的行驶里程，最终到达增力加车辆利用率、提高司机工作效率和降低总行驶里程的日的。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道减少不必要的配送对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送本钱。如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加一次，会对物流运作的哪领域产牛影响呢?在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道在客户效劳方面，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打搅的次数相应上升，办公用品(纸、笔、电脑耗材等)的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理方面，如果短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道但配送的必要与否是建立在满足客户需要根底之上的，在提高品质效劳与控制本钱之间寻找一个平衡点。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度。冷冻一般控制在-18℃，冷藏温度是1～5℃。百胜最终考虑的是如何去控制本钱，只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流本钱也会相应地降低。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道但百胜最后并没有选择这种做法，因为它们考虑到，如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常的营业秩序。百胜用了另一种解决方案，就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。现在百胜在全国设有十几个DC，负责配送200多个城市。这样的做法当然提高了物流部门的本钱，但方便了餐厅的运作，同时百胜的效劳品质也提高了。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道提高车辆的利用率车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增)加了其有效作业的时间。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道这样做还能减少干线运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输本钱是最大项的物流本钱，所有其他物流职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他物流职能的作业时间，以适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否那么朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用效率。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道尝试歇业时间送货目前许多城市的交通运输限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决方法就是利用餐厅的歇业时间送货。歇业时间送货避开了城市交通顶峰时段，既没有交通拥挤的干扰，也没有餐厅运营的影响。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于平安。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅平安相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生过失很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原那么妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心与餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统本钱降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道7.2.2案例分析中国商业流通业的开展在于连锁，而连锁经营的关键要素之一在于是否有强大的物流支持，物流必将成为其核心竞争力之一，运输又是其中的核心职能，在连锁餐饮企业的总体配送本钱中，运输本钱更是占到60％左右，所以，各种运输方式的选择、不同运力的合理使用与搭配、最正确运输批次与运量的计算、运输路线的选择等，都直接影响到运输本钱。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道如果从企业的开展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场，效劳客户，增强核心竞争力。但是百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，只好建立和使用自己的物流网络，通过合理地运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流本钱的“缩水〞，打造出了适应中国国情的世界级食品物流体系。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道1.千方百计降低本钱，百胜公司认识到，对于连锁餐饮业来说，由于原料价格相差不大，物流本钱始终是企业本钱竞争的焦点，在一家连锁餐饮企业的总体配送本钱中，运输本钱占到60％左右，而运输本钱中的55％～60％又是可以控制的〞。因此，降低物流本钱应当是公司搞好经营的核心环节。降低连锁餐饮企业的物流本钱并不容易，但百胜成功了。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道百胜抓住了运输这个环节，从四个方面入手降低物流本钱。合理安排运输排程，减少总行驶里程是第一步。接下来是加强与餐厅沟通，减少不必要的配送，防止运输费用的浪费。2.配送中心根据餐厅销售的季节性波动，“至少〞制订出旺季、淡季两套配送方案，有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道它的思路是：先计算每家餐厅的平均订货量，再设计出假设干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终到达总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。按销售季节安排运输几乎是所有季节性商品运输的通常作法，但它是“以行驶里程最短、所需司机和车辆最少为目的〞，而不是销量变化后的自然增减；下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手；在多温送货方面，它们采取的配送方法是：配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆，这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这些都是值得我们学习的“不放过任何一个管理细节〞的作法。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道3.减少配送环节，百胜公司认为，减少配送环节，提高配送频率会影响配送中心的运输、客户效劳、仓储、库存管理等所有的职能部门。其中，影响最大的是运输里程上升所造成的运输费用的增加，运输本钱是最大项的物流本钱，因此，减少不必要的配送环节，对于连锁餐饮企业显得尤其关联。正因如此，百胜公司要求所有别的职能部门都应该配合运输作业的需求。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道在运输排程方面，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说尤其关键，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送本钱。而多出一次车，在我们的许多企业中，一般是不被重视的。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道4.认真做好企业开展规划，构建规模物流网络。百胜在中国的扩张中认为：中国地域广阔，地理条件多变，各地交通情况皆有不同，一个好的整体规划是成功的保证。尤其对于DC(配送中心)的设置，如果规划错了，不管怎么去计算、调配路线。最多也只是在错误的根底上做得稍微好一点。为了满足一个庞大网络的供给，该公司需要一个相应规模的物流网络，能够迅速实现包括易腐烂食品在内的各种产品的长途运输。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道和在其他许多国家将物流外包给第三方食品效劳公司的做法不同，它在中国建立和管理着自己的物流网络。这样一来，它创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：一位同行企业的管理人员将其称之为“灵活而实用〞的物流模式，认为百胜餐饮集团能够更贴近顾客，并且迅速地针对市场需求作出反响。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道5.重视提高效劳质量，要在不降低顾客满意度的根底上，加快物流速度，减少资金的占用，降低本钱。比方，只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流本钱也会相应的降低。但百胜没有选择这种做法，因为，它们考虑到如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常的营业秩序。这是值得给以肯定的。但是，由于它们对采用先进技术提高效劳质量认识不到位，措施不得力，因而，对它们来讲，提高效劳质量的代价是经营本钱的一定提高。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道6.采取歇业时间送货，为了避开城市交通顶峰，提高车辆利用率，百胜开展了歇业时间送货的业务。它们认为这样做既没有顾客的打搅，也没有餐厅运营的打搅。当然，由于歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统本钱降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。下一页上一页返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道7.2.3案例思考1.作为百胜餐饮集团的子公司肯德基曾经发生轰动一时的“苏丹红一号〞事件，假设你是百胜餐饮集团的负责人，你会如何选择、管理供给商？2.作为专业的餐饮集团，百胜却建立了自己的运输队和自己的冷藏库，你如何看待这一做法？3.从物流管理角度出发，你认为百胜餐饮集团是单纯的餐饮公司还是一个大的物流体系？上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范7.3.1案例介绍沃尔玛作为全世界最大的连锁零售商，其年销售额连续三年在福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业,它是一个利润率极低的零售商，能连续三年第一，堪称奇迹。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿有句话说：“供给链制胜的关键是——永远都要比对手更好地控制本钱〞。下一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范沃尔玛把货品送到商店的本钱低于3，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5～5。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，它们比竞争对手多得2.5的利润。他们降低本钱的主要途径是通过建立现代化的物流配送中心，实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率来实现的。沃尔玛公司全球开展地图见图7-3。下一页上一页返回图7-3沃尔玛公司全球开展地图返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范信息技术运用带动物流信息化实现供给链管理的根底是信息共享，沃尔玛在运用信息技术支撑信息共享方面一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团的前面。早在上世纪的80年代，沃尔玛投巨资由休斯公司发射了一颗商用卫星，该系统的应用使得沃尔玛总部、全球各地的配送中心和各商店之间实现了双向声音和数据传输。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。位于全球的门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范20世纪90年代初，沃尔玛在总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略做出分析和决策。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范数据中心还与全球供给商建立了联系，实现了快速反响的供给链管理库存VMI。供给商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供给的商品流通动态状况或查阅沃尔玛产销方案。这套信息系统为生产商和沃尔玛双方都带来了巨大的利益。1995年，沃尔玛及其供给商WarnerLambert，以及它的管理软件开发商一起联合成立了零售供给和需求链工作组，进行合作方案、预测与补给，即CPFR(cO1一laborativePlanningForecastingandReplenishmmlt)，研究和应用获得很大成功。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范在供给链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供给链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供给商的伙伴关系，提高采购订单的方案性、提高市场预测的准确度，提高全供给链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流本钱。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范物流运输的合理化沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输本钱，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范1.在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这局部，运输车队省下的本钱越多，那么整个供给链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的局部也就越多。沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约本钱。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范2.沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证平安是节约本钱最重要的环节。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范沃尔玛的口号是“平安第一，礼貌第一〞，而不是“速度第一〞。在运输过程中，—卡车司机们都非常遵守交通规那么。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩办。沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流本钱，由于狠抓了平安驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范3.沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道—卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低本钱。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范4.沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15—18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范5.沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了本钱。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范6.让供给商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，产品从工厂直接运送到商场。因为沃尔玛的运输本钱比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行本钱上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的本钱，大大节省了产品流通过程中的仓储本钱和转运本钱。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范高效的货物配送中心美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流本钱占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是3.5％，在希尔斯那么为5％。如果年销售额都按1000亿美元计算，沃尔玛的物流本钱要比凯马特少22亿美元，比希尔斯少37亿美元，数额相差惊人。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范而创新配送理念是沃尔玛降低本钱的重要手段，在全球各地，沃尔玛商店几乎85％的商品来自于各区域的配送中心，沃尔玛在美国拥有100％的物流配送系统，在全球的配送中心达110个。沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。而上海联华这个国内数一数二的零售商仅100多亿元。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范目前，在大多数配送中心，商品超过8万种。沃尔玛的供给商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心那么负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，绝大局部商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。在沃尔玛的总部阿肯色州的本顿维尔(Bentonville)配送中心，面积有24个足球场大小，室内净高12．5米，各种传送带总长度达21公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业，这家配送中心共支持周边500公里范围内的120家沃尔玛店(其中每家商店每天平均送货两次)。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每条记录在电脑中存放65周。这些零散的信息如同涓涓细流被及时汇总起来，通过卫星通信系统，反响到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供给商。从而使得配送中心供给商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单〞的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范配送中心的根本流程是：供给商将商品送到配送中心后，经过核对采购方案、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货方案后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印有商店代号的标签。整包装商品直接由货架上送往传送带，零散商品由工作人员取过后也送到传送带上。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范各种各样的商品从四面八方汇到一起，就像是一条商品的“河流〞，也极像洛杉矶交错贯穿的高速公路，但与洛杉矶高速路最大的不同就是，在这样繁忙的运输过程中，没有“塞车〞，更没有“交通事故〞。这个配送中心一共有6万多种商品，每天都有20多万个商品箱被有条不紊地送出，而且误差率极低。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范公司5500辆运输卡车，全部装备了全球卫星定位系统(GPS)，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部可以一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。作为世界第一大公司，沃尔玛向我们展示了一个最大限度发挥物流优势、防止浪费、降低本钱、提高效率的楷模。难怪有人说沃尔玛本身就是一家拥有超级竞争力的物流公司。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范沃尔玛降低配送本钱的另外一个方法就是与供给商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这局部利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供给链中，将这笔配送中心的本钱费用节省下来，实现了低投入高产出。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范分拣和补货1.开放式的分拣平台。沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供给链中的各个环节都可以使用这个平台，因此节省了拣选本钱。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范2.完善的补货系统。沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统，它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范7.3.2案例分析沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界500强之首，这些成绩的取得源于沃尔玛的经营哲学：“以最正确效劳，最低的本钱，提供最高质量的效劳〞。而降低本钱与沃尔玛在物流方面的成就是分不开的。沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，使其成为沃尔玛公司的焦点业务。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范在物流运营过程当中，要尽可能降低本钱，让利于消费者，沃尔玛向自己提出了挑战，其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点〞的物流系统。沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的的开展，也在一定程度上拉动了世界经济的开展。沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每个人、每个企业甚至是每个民族去学习和思考。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范1.沃尔玛的卫星通讯系统是完善的物流管理系统的重要一环。沃尔玛投巨资由休斯公司发射的一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球所有店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供给商。并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最正确线路。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统，把配送中心、供给商和每家分店更紧密地联成一体。既提高了工作效率，也降低了本钱，把营业的高效和准确提升到极至，也使得沃尔玛超市所用卫星通讯系统成为沃尔玛完善物流管理系统的重要一环。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范2.沃尔玛供货系统的另一个无可比较的优势是组建了自己高效的运输车队。沃尔玛一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物，相对于其他同业商店，沃尔玛可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。这套快捷运输系统的有效运作，结果是沃尔玛的销售本钱因此低于同行业平均销售本钱2％~3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范沃尔玛针对物流运输有许多解决方案，目的就是提高运输效率，使运送时间最短，运送本钱最经济，从而使沃尔玛的运输本钱比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储本钱和转运本钱。沃尔玛不仅在运输时间和本钱的节约上下工夫，同时也辅助以平安保障措施、先进的物流信息技术的应用以及与配送中心的工作密切结合。从而通过物流运输的合理化经营，减少了运输环节，降低运输费用，缩短了运输时间，实现了运输本钱在整个物流系统中的有效降低。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范3.“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯〞，沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送能力，创新配送理念是沃尔玛降低本钱的重要手段。为适应物流业的迅速开展需要，提高自身的竞争能力，沃尔玛最终放弃了通行的直接送货到商店的万式，创立了集中管理的配送中心。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范沃尔玛的集中配送中心把各种措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的本钱高效率地运行。当然，这些措施的背后包含了许多艰辛和汗水，相信我国的外乡企业也能从中得到启发。不过，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范4.沃尔玛建店的“市场饱和战略〞，每扩张一个区域，会以20英里左右为间隔，让沃尔玛的分店遍地开花，使该地区的零售市场趋于饱和。这样做，既可以充分发挥配送中心的效率，降低配货本钱；也防止了竞争对手的进入。沃尔玛“天天平价〞的背后有一整套完善的物流管理系统。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范因为它的本钱永远控制在最低，才得以保持“天天平价〞。高效的物流配送体系是沃尔玛保持最大销售量和低本钱的存货周转的核心竞争力。沃尔玛率先建立了与供给商的合作关系，可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。零售商帮助供给商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供给商根据市场需求调整自己的生产，降低生产本钱，保证质量，使产品适销对路，生产不断开展。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范不管供货商的经营规模是大是小，这种“双赢〞的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的根底。而中国国内某些企业也一度把“低价策略〞奉为圭臬，却成了价格战的牺牲品。这种新型合作伙伴关系的形成和开展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供给商的高度重视。下一页上一页返回7.3案例沃尔玛——利用物流节约本钱的典范7.3.3案例思考1.沃尔玛先进的仓储配送模式对我国仓储业有何启示？2.物流的价值源于效劳和效劳中的增值，沃尔玛是如何实现增值的？3.通过该案例分析．如何从综合物流系统的角度降低运输本钱。4.简评“尽可能实现大批量运输，防止小批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流本钱〞这句话的合理性。上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱7.4.1案例介绍20世纪70年代末，中国大陆实行经济开放政策以来，广东省的经济在国外对其出口型企业直接投资的刺激下快速增长。在广东省的外资企业中，大多数来自香港，并且主要投向毗邻香港的珠江三角洲地区。随着香港制造产业向珠江三角洲地区的联合迁移，香港内部的制造业根底由于其生产活动的北移而萎缩。下一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱与此同时，香港与华南地区的货物运输业为满足经济开展的新需求，已经拓展了新的物流程序、设备与效劳。因此，香港得以继续保持世界最繁忙的集装箱港的地位。香港在1995年处理了1255万个标准箱，2003年增加到了2045万个标准箱，使得香港成为世界第一大集装箱港口。港口与海运业对于香港的GDP增长具有重要的奉献。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱香港的港口吞吐量大局部是由转口和转载的货物组成。其中两个地理因素支撑了香港作为中心港的根底：一是由于香港是天然的深水海港；二是由于香港是通往华南尤其是珠江三角洲的门户。同时，由于香港成熟与可靠的商业环境，使其成为许多年买卖双方交接货物的首选地点。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱然而，随着广东和其他省份的效劳质量日益接近香港的水平，香港正在逐渐减低它的竞争优势。自20世纪90年代中期以来，越来越多的集装箱运输份额通过深圳的港口转运，尤其是盐田、蛇口、赤湾三个港口。1992～2003年香港与深圳的集装箱处理量见表7-1。下一页上一页返回表7-11992～2003年香港与深圳的集装箱处理量

返回香港深圳总计年份集装箱处理量/万箱增长率（%）集装箱处理量/万箱增长率（%）集装箱处理量/万箱增长率（%）1992797．20797．21993920．415．513．0933．417．11994110520．117．736．2112320．31995125513．628．359．9l28314．3199613467．358．8107．8l4059．5199714398．2114．694．7155310．6199814581．4195．270．516535．21999162111．2298．453．0192016．12000181011．6395．932．7220614．920011783—1．5504．327．422873．72002l9147．4761．451．0267617．0200320456．8106339．6310816．11995～2003年(复合增长率(％)6．3％57．2％11．7％7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱可以看出，深圳的港口在1995年仅占集装箱总处理量的2％，而在2003年这一比例提高到了34％。在1995～2003的9年里，深圳与香港两地港口的集装箱处理量的复合年增长率为11.7％，而同期深圳港口的集装箱处理量的平均年增长率为57.2％。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱2003年，深圳的港口共处理l063万个标准箱，使其成为世界第四大集装箱港。深圳港口的集装箱处理量在过去的九年里已经持续高于香港。深圳港口的高增长率反映了其集装箱处理量增加的潜力，同时也反映了香港港口的集装箱处理量相对于华南地区的持续下跌。1995～2003年深圳各港口的集装箱处理量见表7-2。下一页上一页返回表7-21995～2003年深圳各港口的集装箱处理量

返回时间盐田蛇口赤湾其他总计199510．611．36．5028．3199635．313．89．8058．8199764．028．421．30．9114．61998103．760．427．43．7195．21999158．884．848．16．7298．42000214．0104．664．14．0395．92001274．5118．790．520．6504．32002427．7148．6154．430．7761．42003544．8239．9222．056．210631995～2003年复合增长率63.6％46.5％55.5％…57.2％7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱表中显示，盐田港的集装箱处理量的平均增长率为63.6％，为深圳三大港口中增长最高的。同期，赤湾平均增长率为55.5％，蛇口平均增长率为46.5％。目前，在珠江三角洲地区，船货运输的趋势清楚地证明了该区域对香港港口依赖的下降和对深圳日益增加的优先选择。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱一般认为，当一个港口每年到达200万个标准箱的处理量，即是一个枢纽港必须具备的数量，就能使托运人、货物代运人和支线船舶高效的交换货物。并且从此，该港口可以进行合并和分拆集装箱的作业。该港口还会因此快速增加吞吐量，并可以同毗邻港口进行有效的竞争。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱表7-2显示，盐田港在2000年到达了一个枢纽港必须具备的处理数量，蛇口和赤湾在2001年也到达了这一数量。由于蛇口和赤湾之间的距离仅为3km，所以这两个港口可以被合并计算。同时深圳的港口还有两个十分有利的条件，一是靠近制造业区域，二是拥有便捷的交通线路与制造业基地相连。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱通常，对于一个港口来说，需要数年才能到达一个枢纽港必须具备的处理数量，并使得该港口能够为广阔范围内的海外目的地提供频繁、有竞争力、往返内陆的运输工具和标准的航行。一旦到达了一定的集装箱处理数量，支持该港口的效劳工程也会相应的扩展。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱因此，香港港口处理区域内集装箱货物的份额也受到与其竞争的深圳港口的很大影响。在香港外部环境决定集装箱份额转移港口的显著因素包括：第一，运输线上其他竞争的枢纽港的容量与效率；第二，连接其他竞争港口与内地贸易区之间的配套根底设施是否完善；第三，货物的起点与终点与其他竞争港口之间的关系；第四，中国大陆和台湾参加WTO组织和贸易自由化也对货物运输路线产生了显著的影响。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱在全球竞争的经济环境下，供给链上的参与者们不得不聚焦于本钱节约的措施上来。所以，物流管理与控制受到广泛关注。如果参与者或任何物流效劳提供商想要有效控制物流本钱，他们首先必须对物流全过程进行监测。ABC公司是香港一家物流效劳提供商，创立于1993年，当时香港港口正位于处理华南转来的货物的高速开展期。通过回忆与分析ABC公司在1995--2003年之间的财务报表可知，货物处理量在九年间翻了一番，见表7-3。下一页上一页返回表7-31995年与2003年公司业绩表

返回1995年2003年变动比率货物处理量A2A+100%服务价格B0．5B—50%营业收入CC0直接成本D管理费用E税后利润F7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱但是在同期，加权平均的效劳价格(用户需付的费用)减少了50％，因此该公司的收入也同样减少了50％。尽管效劳价格下调带来了巨大的损失，ABC公司还是成功将其在香港的市场份额从1995年的18％提高到了2003年的23％。效劳价格的缩减，尽管在香港的竞争者之间会相差5％～15％，主要还是由于远洋货物的交易转移到深圳的港口造成的。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱ABC公司的未来营运面临许多问题和时机，尽管面临业务量成倍增加与效劳价格大幅下调的事实，仍然必须按照董事会的要求，将公司的税后利润保持在一个合理的水平。因此，只有在控制本钱方面加强管理。那么，与1995年相比，2003年的直接本钱和管理费用应降低到多少，才能满足公司的效益要求?2003年的实际结果见表7-4。下一页上一页返回表7-41995年与2003年的财务分析比照返回1995年2003年变动比率货物处理量A2A+100%服务价格B0．5B—50%营业收入CC00直接成本D1．4D+40%管理费用E0．4E—60%税后利润F0．55F—45%7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱7.4.2案例分析1998年亚洲金融危机以后，港口业的效劳价格大幅下跌。尽管ABC公司提高了其市场占有份额，但由于来自香港本地港口与邻近的深圳港口的剧烈竞争，税后利润大为减少.自1998年以来，ABC公司为了削减本钱实施了流程再造工程。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱在此工程中，首先，ABC公司确定了物流本钱各局部的构成，同时也确定了每一局部所能带来的边际效益。其次，只要效劳质量不会发生恶化，同时如果可以为公司带来更好的边际效益，ABC公司就会采取外包的物流战略。在此工程中，ABC公司的内部操作及其转包商和客户均实现了更好的方案和更加有效的整合。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱由于ABC公司实施了流程再造工程，在1995～2003年的9年里，尽管业务量增长了100％，直接本钱仅增长了40％，见表7-4。而且，ABC公司把它的固定本钱修改为可变本钱，这一方案是为了减少当业务量发生波动时维持高固定本钱所引起的风险。由于ABC公司转包了一些物流业务，因此出售了一些固定资产和裁减了一定数量的雇员。在简化业务流程以后，行政管理费用也相应得到了有效的控制。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱此外，ABC公司开发了IT平台，其中包括使用网络资源，使得公司的方案和资源的利用更加有效。事实上，在9年里，ABC公司的管理费用削减了60％。由于ABC公司实施了以上这些本钱控制措施，该公司2003年的税后利润才得以维持到1995年的55％。下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱案例思考1.ABC公司在业务量成倍增加与效劳价格大幅下调的情况下，是如何将公司的税后利润保持在一个合理的水平的？2.ABC公司在香港和华南地区面临的关键问题是什么?3.ABC公司每一种根本战略对应的潜在利益与风险是什么?下一页上一页返回7.4案例ABC公司利用流程再造控制本钱〔注：通常，在一个标准箱从内河的支线港口通过l临海的中转港口运往海外的过程中，这个标准箱从内河的支线港口运达临海的中转港口并被卸载时，该中转港口的统计员会记为一个标准箱的处理量；经过一段时间后，这个标准箱从临海的中转港口被装载到运往海外的远洋船时，该中转港口的统计员会再次记为一个标准箱的处理量。这样就造成了当一个标准箱从内河的支线港口通过l临海的中转港口运往海外时，被该中转港口的统计员记为两个标准箱的处理量的情况。因此，一个临海的中转港口统计的集装箱处理量往往大于宴际通讨该中转港口的集装箱数量。〕上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析7.5.1案例介绍第三方物流〔theThirdPartyLogistics,TPL〕，指的是由相对“第一方〞发货人和“第二方〞收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流效劳，它不拥有商品，不参与商品买卖，而是为顾客提供以合同约束、以结盟为根底的、系列化、个性化、信息化的物流代理效劳。企业运用第三方物流主要有如下几个作用：下一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析第一，企业集中精力于核心业务。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司。第二，减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购置物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。下一页上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析第三，快速响应市场变化，缩短供给链中的响应周期，并提供灵活多样的顾客效劳，为顾客创造更多的价值。对于原材料供给商来说，如果客户需要迅速的货源补充，就必须要有地区仓库。通过第三方物流的仓储效劳，就可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。对于最终产品供给商来说，利用第三方物流还可以向终端客户提供超过自己提供给他们的更多样的效劳品种。如提供本企业一时不能满足客户要求的暂时缺货、短时的仓储管理等效劳等，为顾客带来更多的附加价值，提高顾客满意度。

下一页上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析采用第三方物流(TPL)代理配送策略给企业带来诸多上述利益同时,我们不得不考虑一个更加重要的问题：采用该策略是否会导致企业物流本钱的增加？所以，本文力图答复以下两个问题：下一页上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析第一，采用TPL代理配送模式在有效缩短配送响应周期的同时,是否可以降低物流本钱？如果是，那么第二，配送模式发生变化前后受到影响的物流本钱工程及其变换趋势是什么？下面的案例是某企业运用第三方物流前后的物流本钱比照分析，通过对此的分析，我们可以看出两种模式下物流本钱的差异，并能比较明确的答复上述两个问题。下一页上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析企业背景介绍CC集团是一家家电企业，2001年下半年以前，其产品配送一直采用自营模式，该模式将商流与物流相结合，把商品配送活动作为企业的一种商业促销手段而与商品交易活动紧紧联系在一起。因此,各地销售部门均要建立并管理属于自己的仓库，从而导致CC在JX省内租用了7个中小型仓库，分布在省内7个不同的城市，最小仓库面积为200平米，最大的为1000平米。下一页上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析从2001年下半年开始,CC集团对其下游物流配送体系进行了改革，将原有配送模式从自营模式转变到第三方物流代理配送模式，在华中地区由TPLC企业代理其在JX省境内开展某品牌家电产品及其配件的整体物流业务，同时，对仓库布局重新进行了规划：在NC市设立区域中心仓库〔RDC〕,覆盖JX省中南部和东部地区的配送；下一页上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析在JX省北部的JJ市设立一个调节仓库〔DC〕，覆盖JX省西北部地区的配送。CC品牌产品在JX地区的成品库存周转周期由自营配送模式下的95天，缩短到TPL代理配送模式下的20天，并保证了区域配送的及时性JX省内任何一个地方的配送周期均小于48小时，NC市及周边县市的配送周期那么更是不超过6小时。下一页上一页返回7.5案例运用TPL降低物流本钱的一个案例分析CC集团两种物流模式下物流本钱比较1.物流本钱构成配送过程中的物流总本钱一般由三个局部组成：运输本钱、库存本钱和管理本钱。同时，根据被调研供给链的运输形式，将运输过程分为干线运输和区域配送两个阶段。产品从生产基地(核心企业)到区域配送中心为干线运输；从区域配送中心到终