第六章-人力资源的招聘和录用-高中其它科目课件教案

第六章-人力资源的招聘和录用-高中其它科目课件教案第一页，共96页。第六章人力资源的招聘和录用第一页第二页，共96页。

一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。

——斯蒂芬.P.罗宾斯

第二页第三页，共96页。人力净需求工作分析计划审批招聘计划发布招聘消息应聘者申请安排体检、资料核实甄选面试测试评价工作申请表和简历试用考察正式录用评估招聘选拔录用评估招聘和录用的程序第三页第四页，共96页。本章目录第一节员工招聘第二节选拔录用第三节招聘选拔效果的评价第四页第五页，共96页。第一节员工招聘一、含义理解此定义注意：在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘活动的目的，为了吸引人员招聘活动所吸引的人员应当是组织需要的人员招聘活动所吸引的的人员数量应当适当第五页第六页，共96页。二、良好的招聘活动必须达到“6R”基本目标1、恰当的时间2、恰当的来源3、恰当的成本4、恰当的人选5、恰当的范围6、恰当的信息第六页第七页，共96页。三、原则:因事择人的原则能级对应的原则德才兼备的原则用人所长的原则坚持宁缺毋滥的原则第七页第八页，共96页。案例G公司是1997年6月成立的一家中美合资公司，主要生产经营玉米类休闲食品。作为一家经营新产品并面对陌生市场的新公司，主管营销工作的副总经理是至关重要的。他需要直接领导数名销售主管，管理20余人的销售队伍，并要在短期内为公司的产品打开局面，可谓责任重大。G公司希望通过招聘找到一名优秀人才担任这职务。约有20名应聘人员参加了第一轮面试。在第一轮面试中，G公司着重考察了他们的工作经历、实际操作经验和业务方面的知识，并从中选出4人进入下一轮面试，希望通过下一轮面试确定营销副总经理人选，没想到面试结束后，公司内部对选择哪个人意见不一。原因是4人条件十分相似，又各有所长，他们有的是原公司的销售冠军，有的是地区销售经理，且又具有大学以上学历和多年的市场营销经验。目前都在知名的食品、饮料公司承担不同级别的销售管理工作第八页第九页，共96页。杰克·韦尔奇先生选材观GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。第九页第十页，共96页。四、招聘工作的意义1、它决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源2、它影响着人员的流动3、它影响着人力资源管理的费用4、它是组织进行对外宣传的一条有效途径第十页第十一页，共96页。五、影响招聘活动的因素1、组织外部因素1）宏观经济形势2）招聘单位所在地区3）劳动力市场供求状况4）竞争对手情况5）国家的政策、法规第十一页第十二页，共96页。2、组织内部的因素1、组织的形象和吸引力2、组织的发展前景3、组织的福利待遇4、组织的招聘政策5、组织招聘的资金和时间预算第十二页第十三页，共96页。六、招聘工作的程序确定职位空缺选择招聘渠道制定招聘计划评估招聘效果回收应聘资料选择招聘来源和方法第十三页第十四页，共96页。招聘渠道招聘渠道优势劣势内部招聘1、有利于提高员工的士气和发展期望2、员工能够迅速进入角色3、有利于组织和个人的长期发展4、招聘风险小5、节约时间和费用1、容易引起同事间的的过度竞争，发生内耗2、新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望3、容易产生近期繁殖问题4、不利于组织创新外部招聘1、为组织注入新的“血液“能够给组织带来活力2、避免组织内部相互竞争所造成的紧张气氛3、给组织内部人员以压力，激发他们的工作动力4、选择范围比较广，可以招聘到优秀的人才1、影响内部员工的工作积极性2、员工进入角色比较慢3、招聘风险大4、员工不一定认同组织的价值观和组织文化，会给组织稳定造成影响第十四页第十五页，共96页。一个好的招聘渠道应该具备以下特征：

1、目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。

2、经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。

3、可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。

第十五页第十六页，共96页。制定招聘计划（外部招聘计划）1、确定招聘规模2、确定招聘的范围3、确定招聘的时间4、招聘预算第十六页第十七页，共96页。招聘录用的金字塔模型10301001000最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者第十七页第十八页，共96页。招聘的范围总的原则：在与待招聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需考虑的因素：空缺职位的类型当地劳动力市场状况第十八页第十九页，共96页。招聘的时间时间流失数据法:该方法显示了招聘录用过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔确定招聘时间。招聘广告刊登10天内征集求职者的简历邮寄面试通知需要5天面试安排需要5天面试后组织的录用决策4天得到录用通知后10天内作出是否接受工作决策接受职位的人在10天内才能报到第十九页第二十页，共96页。招聘预算人工费用业务费用：通讯费、专业咨询和服务费、广告费、资料费和办公用品费其他费用第二十页第二十一页，共96页。选择招聘来源和方法1、招聘来源 即潜在的应聘者所存在的目标群体2、招聘方法 即让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方式和途径。第二十一页第二十二页，共96页。内部招聘渠道的招聘来源和方法1、招聘来源

1）提升——下级职位上的人员优点：给组织内部员工提供发展的机会，有利于调动员工的积极性缺点：容易造成“近亲繁殖”

2）内部调动（工作调换或工作轮换）——同级职位上人员优点：有助于员工掌握多种技能，提高他们的工作兴趣缺点：不利于员工掌握某一职位上的深度技能，影响工作的专业性。

3）降职——上级职位上的人员第二十二页第二十三页，共96页。2、招聘方法1）工作公示法注意：（1）公告应置于引人注目的地方（2）公告应保留一定的时间（3）公告中应有工作描述和工作职责（4）公告中应有资格要求（5）应使所有申请人都受到信息反馈第二十三页第二十四页，共96页。2）档案记录法即组织通过员工个人资料档案，确定符合空缺职位要求的人员。注意：（1）档案资料的信息必须真实可靠、详细、及时更新（2）确定出人选后，应当征求本人的意见，看其是否愿意进行调整第二十四页第二十五页，共96页。外部招聘渠道的招聘来源1、学校——招聘的重要来源2、竞争者和其它公司的人员3、失业下岗人员4、离退休人员5、复转退军人6、留学归国人员7、农村剩余劳动力（民工）第二十五页第二十六页，共96页。外部招聘方法1、校园招聘应注意：（1）学校的选择（2）选派能力很强的招募人员（3）对申请人答复一定及时（4）注重公平、诚实的公司政策，大学毕业生往往心高，总感觉自己能力比老员工强，他们希望公司政策公平、诚实，自己受到尊重。第二十六页第二十七页，共96页。外部招聘方法优点：

1)专业覆盖面广，人才层次多

2)毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训，具有良好的职业素质

3)毕业生更容易接受组织文化。缺点：1）招聘产出率不高（原因是毕业生脚踏两船）；2）未来员工的头五年流失率较高；3）新员工士气较低；4）成本不低。第二十七页第二十八页，共96页。外部招聘方法2、广告招聘

1）注意点：（1）媒体的选择

（2）广告设计应遵循AIDA原则：还应注意：广告信息应清楚明确，能够让应聘者了解空缺职位广告内容要真实，不要误导应聘者A：attention要引起人们的注意

I:interest要激起人们对空缺职位的兴趣

D:desire要唤起人们应聘的欲望

A:action要促使人们能够采取行动第二十八页第二十九页，共96页。各种广告媒体及其有缺点类型优点缺点适用范围报纸成本低、发行广泛大小可以灵活选择分类广告便于查找制作质量比较差对象没有针对性易出现竞争、易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好针对性比较强大小也可以灵活选择发行时间较长发行地域太广见效期较长招聘的职位比较专业时间没有限制招聘的范围比较大广播电视容易引起注意灵活性强传递信息更为直接和主动费用高传递的信息简单持续时间短不能选择特定的应聘者无法使用印刷广告某一地区有多种类型的潜在应聘者internet费用低、速度快传递范围广信息过多，容易被忽视有些人不具备上网的条件、容易出现竞争全球范围的招聘第二十九页第三十页，共96页。网络招聘

网络招聘就是通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘的方式之一。是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，并通过E-mail或简历库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的一种招聘方法。网络招聘也是一种被动式的招聘方式。

优点：招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间；缺点：不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达地区。第三十页第三十一页，共96页。外部招聘方法2）优点：影响范围大，可以吸引各类人员信息传播广泛、快捷可以同时发布多种职位的招聘信息可以给组织保留许多操作上的优势还可以起到广告宣传的作用第三十一页第三十二页，共96页。3、求职者自荐求职者直接到企业提出申请求职。优点：成本低，员工不会在短期内离职（跳槽率低）。缩短了招聘的时间缺点：组织选拔范围小第三十二页第三十三页，共96页。4、员工推荐组织内部员工向组织推荐外来人员到组织工作。优点：成本低，员工不会在短期内离职（跳槽率低）。缩短了招聘的时间缺点：容易在组织内形成裙带关系（员工推荐）组织选拔范围小例如在每一位被推荐人的后面注上推荐人的姓名，推荐新人录用率高的员工还会获得公司奖励，微软公司的“伯乐奖”就是为那些举贤荐能的员工所准备的。嘉信公司还通过举办联谊会的形式来进一步了解被招聘人员，在联谊会上，公司员工带朋友参加活动，通过活动，被招聘人员也可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。

第三十三页第三十四页，共96页。5、猎头公司猎头公司又称高级管理人员代募机构，专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员.猎头公司招聘程序：1)接受客户委托，与委托单位签订合2)根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟定人选3)对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报告4)推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判客户与录用者签订合同，猎头公司跟踪考核第三十四页第三十五页，共96页。外部招聘方法猎头公司招聘的特点：①针对性强：猎头公司同许多已经被雇用的但没有太大积极性，欲变换工作的高级人才保持着联系，能在短时间内招聘到高层次人才，他们能为企业保守秘密。②费用高：借用猎头公司的费用由用人单位支付，一般为所推荐人才年薪的1/4到1/3。第三十五页第三十六页，共96页。外部招聘方法企业借用猎头公司招募人员应该注意：第一，要了解猎头公司的能力、信誉和服务效果；第二，向猎头公司说明需要的人才规格及要求；第三，事先确定服务费的水平和支付方式；小常识

一家猎头公司在替前位雇主完成招募工作的二年内，不得替另一家新客户挖自己已给前一位客户招募的人员。第三十六页第三十七页，共96页。6、职业中介职业中介机构是指帮助组织招聘员工同时又尽力帮助个人找到工作的一种组织。什么情况下采用职业中介机构进行招聘？①用人单位根据过去经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人；②用人单位只招聘很小数量的员工；③用人单位急于填补关键职位的空缺；④用人单位试图挖墙脚；⑤用人单位缺乏招聘的经验或没有人力资源管理人员。第三十七页第三十八页，共96页。外部招聘方法职业中介招聘的特点：①节省招聘时间，省略招聘的前期工作；②应聘者面广，很难形成裙带关系③不一定找到合适的人选④需要一定的费用第三十八页第三十九页，共96页。专家提醒如何正确使用中介招聘：①向职业中介提供一份准确而完整的工作描述；②限定职业中介机构在筛选过程中所使用的工具（如测试、工作申请表、面试、决策过程等）；③定期审阅候选人的材料；④与中介机构建立长期性的关系；第三十九页第四十页，共96页。7、招聘会程序：

1）确定是否参加招聘会

2）参展前的准备工作

3）现场招聘优点：

1）可以在很短时间内收集大量求职者的信息

2）是宣传和展示组织形象的好时机

3）费用比较合理成立招聘小组收集空缺职位准备招聘材料广告制作、展台布置招聘人员统一培训第四十页第四十一页，共96页。发布招聘信息要遵循的原则：1、广泛原则2、及时原则3、层次原则4、真实原则5、全面原则第四十一页第四十二页，共96页。招聘渠道的假设获得率之比较招聘渠道当地大学名牌大学员工介绍报纸广告猎头公司求职履历表2004005050020面试人数1751004540020阶段获得率87%25%90%80%100%面试合格人数10095405019阶段获得率57%95%89%12%95%接受工作人数9010352515阶段获得率90%11%88%50%79%录用比率45%90/2003%10/40070%35/505%25/50075%15/25总成本$30000$50000$15000$20000$90000招聘单价$333$5000$428$800$6000第四十二页第四十三页，共96页。案例分析1机器制造厂的招聘决策某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：

厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。

同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。

人事科长认为：全部由厂领导圈定。

厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。

工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。【问题】

1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？

2、如果决定公开招聘，你将运用何种招聘方式？

第四十三页第四十四页，共96页。案例分析2斯坦罗泰克公司的人员招聘大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。帕特瑞克是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。

一旦候选人被聘用，先必须到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准。由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。【思考题】

你认为斯坦罗泰克公司的人员流动与招聘方法之间是否存在联系？你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议？第四十四页第四十五页，共96页。第二节选拔录用一、选拔录用的含义也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。注意：

1）选拔录用应包括两方面的工作

2）选拔录用以空缺职位的任职资格条件为依据。

3）选拔录用由HRM部门和直线部门共同完成，但录用决策由直线部门作出。

4）其目标：从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。第四十五页第四十六页，共96页。应聘者评价工作申请表和简历选拔测试面试审核资料的真实性体检试用期考察正式录用不符合要求测试结果不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用二、选拔录用的程序第四十六页第四十七页，共96页。1、工作申请表和简历的筛选从简历和申请表中可以获得的信息：1）确定候选人是否具有工作所需要的最低资格要求2）通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否具有职位有关的知识和能力3）通过简历的内容、结构、总体外观等了解申请者的一些基本素质4）某些需格外关注的信息5）是否有其它需要补充和核实的信息第四十七页第四十八页，共96页。2、选拔测试1）知识测试主要衡量求职者是否具备完成职位职责所要求的知识。优点：比较简单，便于操作，不需要特殊设备可同时对很多应聘者进行测试比较公平，受主观因素影响小缺点：主要考察应聘者的记忆能力，对实际工作能力考察不够。第四十八页第四十九页，共96页。2）能力测试就是衡量求职者是否具备完成职责所要求的能力。

（1）一般能力测试主要测试应聘者的基本能力和素质。一般智力语言能力运算能力机械记忆能力推理和理解能力反应速度逻辑归纳能力运动能力手指灵敏度手腕灵巧度第四十九页第五十页，共96页。（2）特殊技能测试指那些与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力。第五十页第五十一页，共96页。3）性格和兴趣测试（1）性格测试可以用来衡量应聘者的内省性和情绪的稳定性。方法：自陈式测试明尼苏达多项人力量表加州心理调查表卡特16种人格因素量等表投射式测试H.罗夏的墨渍测试（2）兴趣测试第五十一页第五十二页，共96页。职业性向理论——性格决定命运

美国著名的职业指导专家霍兰德提出的，他认为人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。基于自己对VPT的研究，霍兰德一共发现了六种基本的人格类型或性向。第五十二页第五十三页，共96页。1.实际性向这类人真诚坦率、较稳定、讲求实利、害羞、缺乏洞察力、容易服从。他们一般具有机械方面的能力，乐于从事半技术性的或手工性的职业，如运动员、管道工、装配线工人。2.探索性向这类人为了知识的开发与理解而乐于从事现象的观察与分析工作。他们思维复杂、有创见、有主见。适合从事那些包含着较多认知活动的职业，如生物学家、社会学家、数学家和大学教授。

3.社会性向这类人喜欢为他人提供信息，帮助他人，喜欢在秩序井然、制度化的工作环境中发展人际关系和工作。这些人除了爱社交之外，还有机智老练、友好、易了解、乐于助人等特点。适于从事市场营销、销售、培训与开发等包含着大量人际交往活动的职业。

第五十三页第五十四页，共96页。4.常规性向

这类人容易组织起来，喜欢和数据型及数字型的事实打交道，喜欢明确的目标，不能接受模棱两可的状态。他们是服从的、有秩序的、有效率的、实际的，但缺乏想像、能自我控制、无灵活性。最适于从事事务性的职业，如会计、出纳员、银行职业。5.创业性向

这类人喜欢领导和控制他人，也喜欢与人合作。这种类型的人自信、有雄心、精力充沛、健谈。适合从事那些包含着大量以影响他人为目的语言活动的职业，如管理人员、律师。

6.艺术性向

这类人富有想像力、直觉强、易冲动、好内省、有主见。他们是感情极丰富的、无组织纪律的。适合从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业，如艺术家、广告创意人员。第五十四页第五十五页，共96页。

然而，大多数人实际上都并非只有一种性向（比如，一个人的性向中很可能是同时包含着社会性向、实际性向和探索性向这三种性向的）。霍兰德认为，这些性向越相似或相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。为了帮助描述这种情况，霍兰德建议将这六种性向分别放在一个正六角形的每一个角上。第五十五页第五十六页，共96页。职业性向模型第五十六页第五十七页，共96页。霍兰德职业性向测试R实际性向1、电器的组装、调整、修理

2、驾驶汽车或拖拉机等

3、使用金属或机械器具

4、修理自行车

5、参加木工培训班

6、动手做些日常用品

7、参加电视维修讲座

8、参加机械制图学习班

9、养鸡

10、用木头做东西A艺术性向1、绘画

2、表演小品

3、设计服装和家具

4、读诗或写诗

5、欣赏雕塑、摄影、绘画

6、拍艺术照片

7、评论电影表演

8、学会一样乐器

9、进艺术培训班

10、对景抒情职业能力测验对于下列一系列活动，如果您认为非常喜欢得3分；有些喜欢得2分；有些不喜欢得1分；非常不喜欢得0分。第五十七页第五十八页，共96页。I探索性向1、读科普书籍杂志

2、在实验室工作

3、探索科学理论

4、应用数学知识解决实际问题

5、动手制造飞机模型

6、学习物理课程

7、学习几何课程

8、了解土和金属等物质的成分

9、了解昆虫的习性

10、参加科研小组S社会性向1、给朋友写信

2、参加社团活动

3、替人分忧解难

4、广交朋友

5、照顾儿童

6、从事社会服务工作

7、出席周末晚会

8、阅读有关人际关系学的书籍

9、主动同聚会中其他不认识的人聊天

10、到热闹的地方游玩第五十八页第五十九页，共96页。E创业性向1、说服、鼓动他人

2、从事销售活动

3、学习经商的策略

4、率领某一团体完成某一任务

5、为某一单位制定决策计划

6、讨论政治问题

7、发表关于管理方面的演说

8、指挥他人工作

9、和重要人物接触

10、当某一社团的负责人C常规性向1、对花销做详细记录

2、有写文摘卡的习惯

3、收集报纸上的广告信息

4、整理信件、报告或记录

5、参加商业会计培训班

6、参加文秘专业的事务培训

7、写商业贸易信

8、整理自己的写字台

9、学习打字

10、对生产与销售情况进行调查第五十九页第六十页，共96页。职业性向理论的应用1、选人选人的标准首先是性格和天赋，其次才是知识和技能。2、用人每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的领域。3、培训应该把培训的时间和经费主要用于帮助员工了解自己的天赋和强化其天赋，而不是花大量时间用来克服其弱点。4、晋升对员工的提拔和使用应该根据其天赋和性格及其价值观，来安排不同的升迁阶梯，而不是一味地提拔到管理岗位。第六十页第六十一页，共96页。4）工作样本测试要求求职者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价。优点：它测量的是实际工作任务，直接衡量工作的绩效，具有较高的预测效度缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本比较高第六十一页第六十二页，共96页。就是通过情景模拟的方法对应聘者作出评价。常用方法：无领导小组讨论（LGO）公文处理5）评价中心测试第六十二页第六十三页，共96页。无领导小组讨论

是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。参加讨论的被测评人数一般是4-8个人，最好是6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。所谓“无领导”就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导。第六十三页第六十四页，共96页。考核的目的:考察被评价者的领导欲望、主动性、辩论说服能力、协调组织能力、领导能力、人际交往能力以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。第六十四页第六十五页，共96页。应注意的问题：适当控制小组的人数保证适宜的现场环境可以每隔一定的时间增添一些新的信息，以加深讨论的深入程度和充分性评委事先制定统一的评分标准第六十五页第六十六页，共96页。考核评分的标准发言次数的多少是否善于提出新的见解和方案是否敢于发表不同的意见是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节有争议的问题是否尊重别人是否倾听别人的意见是否侵犯他人的发言权语言表达能力、概括能力第六十六页第六十七页，共96页。2、文件筐（公文处理练习）

被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆文件，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等（一般不少于５份，不多于３０份）。所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。评估员将考察候选人文件的处理是否有轻重缓急之分，是否有条不紊，是否在必要时请示上级后授权下属；还是拘泥于细节、不抓重点、杂乱无章的处理。第六十七页第六十八页，共96页。目的：评价其在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等。第六十八页第六十九页，共96页。心理健康第六十九页第七十页，共96页。3、面试1）面试的类型（1）按照面试的结构化程度分结构化面试非结构化面试半结构化面试第七十页第七十一页，共96页。由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高面试人较为熟悉工作内容以工作小组进行招聘非结构式结构式特

点缺点

适用

情况

第七十一页第七十二页，共96页。案例研究：两则非结构化面试实例

某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时在位于某某大厦公司总部同一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的意志。然而，许多人失去了机会。第七十二页第七十三页，共96页。

求职者等待专业技能的面试。面试限定每人在两分钟内对提出的问题做出回答。每一名求职者进入考场，主考官都说：“请您把大衣放好，在我面前坐下!”其实房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。两名求职者不知所措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者脱下大衣放在主考宫的桌上，然后说：“还有什么问题吗?”结果这五名求职者都被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆板，没有应变能力。第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下大衣，往右手上一搁，躬身施礼，轻声说“既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。”此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养用于内，后则可对外。第七名求职者在听到发问后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处，脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。当“时间到”的铃声一响，他即起立致谢，便退出室外，把门关上。此人不用一言一语却巧妙地回答了问题，被录取为公关部长。第七十三页第七十四页，共96页。（2）按照面试的组织方式分陪审团面试集体面试（3）按照面试的过程分一次性面试系列面试（4）压力面试面试者向求职者施加压力，测试求职者如何应付压力。第七十四页第七十五页，共96页。2）面试中面试者应该避免的问题第一印象效应（首因效应，仓促结论）强调负面效应对所聘职位合适程度的偏差求职者次序的影响权重置错非言语动作的影响招聘规模的压力（雇佣的压力）第七十五页第七十六页，共96页。）避免无计划面谈——制定面试计划选择合适的面谈场所营造面试气氛鼓励应聘者多谈尊重应聘者认真倾听并做好面谈记录3）设计有效的面试（面试者的技巧第七十六页第七十七页，共96页。4、审核资料的真实性应遵循：只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录应征得求职者的书面同意不能涉及个人隐私和其它与工作无关的信息尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容第七十七页第七十八页，共96页。三、选拔方法的信度和效度1、信度指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。信度检验的方法：再测检验法平行检验法半分检验法第七十八页第七十九页，共96页。2、效度指测试方法在多大程度上能测量出要测的内容。效度检测方法：预测检验法同步检验法内容检验法第七十九页第八十页，共96页。第三节招聘选拔效果的评价一、招聘选拔的效率

第八十页第八十一页，共96页。二、招聘选拔的质量用户满意度某职位平均流动率招聘重复率第八十一页第八十二页，共96页。三、招聘选拔成本

招聘选拔成本评估是鉴定招聘选拔效率的一个重要指标。如果招聘选拔成本低，而录取人员的素质高，说明招聘选拔效率高；反之则说明招聘效率低。招聘成本包括：1、招聘选拔总成本2、招聘选拔单位成本第八十二页第八十三页，共96页。员工招聘选拔成本有形成本无形成本直接成本间接成本企业风险机会成本企业信誉广告费用中介服务费用招聘筛选费用各项差旅费用培训费用办公费用人员费用时间支出管理成本岗位空缺损失企业放弃其他应聘人员的损失企业放弃其他机会的损失第八十三页第八十四页，共96页。四、招聘选拔成本效用评估总成本效用＝录用人数／招聘选拔总成本招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用选拔成本效用＝被选中的人数／选拔期间的费用录用成本效用＝正式录用的人数／录用期间的费用第八十四页第八十五页，共96页。招聘选拔收益－成本比获取收益－成本比＝所有新员工为组织创造的价值／招聘选拔总成本它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标，比值越高，则说明招聘选拔工作越有效。第八十五页第八十六页，共96页。一个著名的测试1.你何时感觉最好？

a)早晨

b)下午及傍晚

c)夜里2.你走路时是……

a)大步的快走

b)小步的快走

c)不快，仰著头面对著世界

d)不快，低著头

e)很慢3.和人说话时，你……

a)手臂交叠的站著

b)双手紧握著

c)一只手或两手放在臀部

d)碰著或推著与你说话的人

e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理头发4.坐著休息时，你的……

a)两膝盖并拢

b)两腿交叉

c)两腿伸直

d)一腿卷在身下第八十六页第八十七页，共96页。一个著名的测试5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是……

a)一个欣赏的大笑

b)笑著，但不大声

c)轻声的咯咯地笑

d)羞怯的微笑6.当你去一个派对或社交场