知名地产公司成本管理制度

第一章项目成本管理办法第二章认质限价管理办法第三章目标成本管理作业指引第四章成本动态控制作业指引第五章工程预结算管理制度第六章责任成本作业指引第七章成本优化与控制作业指引第八章供方单位履约评价指引第九章招标管理制度第十章战略采购管理制度1.流程目的2.适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。3.定义3.2补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组3.3结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、4.部门职责4.1.5进行工程结算，组织成本后评4.2.1在项目开发各阶段进行经济测4.4工程管理中心4.5营销策划中心4.5.2策划阶段提出产品定位策划5.工作程序1)该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工2)当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特3)当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类5.2.论证阶段成本估算——项目成本预控目标5.2.2.成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草a)土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相c)结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量d)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指e)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中f)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的3)总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评件，参加经济标的评审，并审核施工及采购场签证管理流程》的规定，对工程管理中心审核的签证进1)归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本2)汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证5.7.2.按产品类型和成本科目，分别3)对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素4)分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐6.支持性文件6.1.HD-WI-CB01-1《目标成本管7.相关记录8.流程图项目成本管理流程营销策划中心总工室工程管理中心成本控制中心财务管理中心成本分管领导总经理相关文件可研阶段初步定位概念规划草案设计成本估算投资估算项目定位概念方案设计成本测算经济测算方案设计扩初设计审核成本测算表项目施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议审批成本匡算提出设计限额与成本控制建议审核审批成本概算营销费用测算设计费用测算建安及其他费用测算财务费用测算管理费用汇总编制项目目标成本施工图设计审核 成本预算 成本细项超支预成本动态控制表成本动态控制作业指引组织编制工程量清单设计变更管理现场签证管理成本预警和反馈各部门编制成本动态分析报告及成本月报工程预结算管理作业指引项目成本后评估表竣工结算成本后评估2.适用范围3.主导及参与部门4.部门职责4.3.2负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、4.4.3负责甲定乙供材料技术标的编制及4.4.4参与甲定乙供材料技术、经济标的5.工作程序一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单3.2.5.1由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不4.支持性文件4.2.HD-OP-CG02《招标管理制度》5.相关记录5.2.HD-QR-CB01《材料设备限价单》5.3.HD-QR-CB02《材料设备询价信息表》1.流程概况2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成2.工作程序2.4.确定目标成本应遵循的基本原则和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监2.6.2.对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考3.支持性文件3.1.HD-OP-CB01《项目成本管理办法》4.相关记录4.1.模板《目标成本控制指导书》1.流程概况及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制1)发生工程事故或其他经营活动中的事故；2.工作程序2.1.1.成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。2.1.5.其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表成本控制中心按经营计“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库，必要时方签订经济合同或要求相关中心再作努力，降低政府收费，以%以内，总经理审批后执行。3.支持性文件3.1.HD-OP-CB01《项目成本管理办法》4.相关记录1.流程目的2.适合范围3.定义4.部门职责4.3.1负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等4.3.5负责提供施工单位履约评估报告书.5.工作程序5.1.1.成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。5.1.2.成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划。5.1.3.成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。5.2.2.成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。5.3.1.总工室向成本控制中心提供设计图纸（白图成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建结算完成为止，并在本部门资料员处存档至少保存到项目5.4.8.工程量清单预算书应按清单的形式打印，工程量清单的项目特征应严格按规范描述清楚。2)施工图预算根据工程量计算规则，按详细的施工图并结合现场实际情况计算工程量。按照规定3)预算审核中暂估的事项应编制审核备忘进行说明。5.6.3.工程竣工后，项目公司工程管理中心在工程完工验收后15天内对合同履约情况进行详细评价，评5.7.5.1.合同清单单价或合同中约定的取费标准；5.7.5.2.工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；5.7.9.符合公司要求的经过统一编号的签证(后附变更/工程指令资料)资料的原件；和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工5.8.4.1.结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿5.8.5.1.样板房工程由工程管理中心工程师接管相5.9.2.工程管理中心应对接受的结算资料包括竣工图的真实性负责(除结算书内容外)。5.9.3.工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后15天内完成工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的或者工程结算资料不全未书面告知施工单位5.9.4.成本控制中心详细核实施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；5.9.5.相关资料核实完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署核实5.9.7.总工室、工程管理中心对合同执行情况、竣工图纸资料、甲供材等资料进行审核确认；5.9.9.所有工程结算资料必须工程管理中心及成本控制中心均认为资料验收合格后方可对施工单位签署5.10.1.无论是自行审计还是委托工程造价咨询公司审计，均要求依据结算资料单方独立出具完整的初步5.10.3.提交初步审计报告后书给被审方后，根据实际情况在初步审计报告书明确要求被审方在一定时间5.10.4.委托工程造价咨询公司审计的，被审方提交书面意见后方可以由成本在成本控制中心确认调整内容后审计单位方可出具正式5.10.9.如果总经理认为有必要对定审计可在上述基础之上适当增加0.5-1‰，如果咨询公司最终审计报告质量5.10.12.结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进行咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的1‰收取基本审计费，核减内容必须完整、准确，承包方上报的补充预算额，不得高出公司审定后的金额的10%，否则，公司将收取超出部分的10％的违约金，在结算工程总价款中扣除，并降低承包方在公司承建商评估5.10.16.3.工程结算工作交接单中内容填写是否完整，工5.10.16.4.特别留意交接单中有关竣工有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给5.10.19.2.成本数据一栏可以根据工程特点进行改动，不要a)工程结算价＝合同价＋变更签证－未完成合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其他调整（如b)结算复核的重点是除合同价外的项目，尤其需要重点关注是否有未完成合同项，甲供材需复5.11.预结算编审、复核人权利义务5.12.预结算编审、复核应遵循的原则凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据5.12.2.2.如出现损公肥私性质的不正当计价行为5.12.3.2.各级在把关过程中应认5.13.1.1.全面复核法：5.13.1.3.重点抽查法：5.13.1.4.对比复核法：5.13.1.5.筛选复核法：个分项工程量，利用工程量间具有相同或相似计算基础的关系，判断同组中其他5.13.1.7.利用手册（或数据库）复把工程中标准化的工程或部品整理成造价指标手册（或数据库组成部分按手册（或数据库）5.14.1.1.复核工作内容是以对比、抽查为主，要求高效而准确。5.14.1.2.预结算确定的全部时间应控制在合同约定、国家和当地规定的时间内完成；5.14.1.4.如发现初审和审5.14.3.1.工程量清单包干价复核5.14.3.2.费率或单价合同预算包干价程可按户型计算工程量的项目(灯具\洁具\开程时应查询初审和审核人员确定单价的依据，分析其合理性。对依据不足又造价较大的项目单价，应通过细分构成、询问同行、找同类工程资料、市场调查等方式重新确认，并6.支持性文件6.1.HD-OP-CB01《项目成本管理办法》6.2.HD-OP-GC04《现场签证管理制度》7.相关记录1.流程概况为加强公司开发项目的成本管理力度，形成分工负责、有机协调的成本管理控制预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公责控制成本的管理方式，是成本管理控制体系的重要组成部分，涵盖一、二级管 并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争构成，旨在通过自上而下、系统的成本管理控制方法，保障公司经营目标的正常4.负责组织“牵头控制成本”责任范围内的2.工作程序2)责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100%1≤-10%2-5%30%45%5≥10%01≤15%220%325%430%5≥40%0各相关部门负责检查保证措施的执行情况，成本控制中心负责此项指标2.4.4.各部门的责任成本考核结果占季度绩效考核的权重由公司领导层根据各部门成本控制的重要2.4.5.各阶段的责任成本编制文件及考核的相关资料在定稿后3.支持性文件3.1.HD-WI-CB01-1《目标成本管4.相关记录第七章成本优化与控制指引1.流程概况编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算2.工作程序2.1.2.以上信息整理完成2.2.1.1设计前,同总工室、营销策划中心一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合1)路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）2)优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入2.2.3.1土地利用2.2.3.2停车方式2.2.34车库设置2.2.3.5车库设置注意考虑客户使用要求,占地面积较大项目,车位数量需要合理分配，避免集中设置而引起2.2.4.2提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格测算建设的必要性,注意提醒设计国家有了新的建2.2.6.应结合项目周边道路、市政管网的情况，按照土方费用最小的原则确定场地标高：6）土方平衡需要在具体的工程设施前,推动设计和项目出一份现场的等高线图以及拟修建2.2.8.1根据山体高差确定产品类型2.2.8.2控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要2.3.1.1建筑方案选型：2)高层建筑单体应选择对称形式；考虑抗震及成本要求，外挑外挂构件宜减少；2.3.1.2确定合理层高：5)优化比选阳台、露台、屋面等的具6)提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格7)优化比选阳台、露台、屋面等的具体做1)尽量采用体形系数满足节能要求的2)控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。3)测算供电方案采用环网式或是开闭所式的综合经济性，提出优选方4)供水方案中重点考虑建造水泵房的必要性：>铺地材料尽量本地化，避免大面积使用花岗岩等贵重材料；植物选择本地常用，易成活，养>根据不同位置合理确定石材厚度,主要部位石材选择:1)压顶50mm厚2)非行车道地面20mm厚6)材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。7)控制木作的使用面积，尽量少用水景(主要是后期维护管理成本太高)。要利用在住宅或者水景周边起到一些防护作用，其余的地方尽量种草皮，并配以不同乔木搭2)结构含量中需要将各部位含量细化便于以后测算控制，如果遇到山地建筑等地形比较复杂而1)总工室组织工程管理中其中重点审查：结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构1)成本控制中心根据设计院提供的2)验算时注意：要抽取基础，首层，标准层，天面层等来予以验算，确保结果不会偏离太3)如果局部或者全部指标超标需要分列细项详细分析超标部位原因，并管结构优化的工程师以及相关领导，推进设计优化工作完成，遇到特殊2.4.2.1室内精装修：根据确定的装修标准，实行限额设计，控制在目标成本内。减少精装房的差异，对2.4.2.2根据装修建筑尺寸,2.4.2.3材料档次的选择主>一般情况下，敷设方式不同时的价格从低到高排序4）消防预埋管当地无明确规定的选用阻燃塑料管替代钢管最为经济。2）集中空调系统应根据具体使用功能及长5）根据实际情况测算比选有无机房电2.4.4.3测算中列出各种不同材料用量比例提供给设计参考2.4.4.4测算中列出各种乔木每平米的用量提供给设计参考2.5.1.3确属无法统一的做法，需在招标文件及其他相关技术标准中明确。并在项目实施时由设计师2）接到图纸后，总工室应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。2.5.1.6组织图纸会审工作，完善图纸细部设计，减少错漏碰缺，为控制项目的建安成本打下良好的基设计总承包和施工总承包一样是为了相关专业间合理衔接并统一责任为事后的投资方权力追1）满足压力、流量等技术条件时的管径选择（达到要求即可，不能过大如给2.5.3.1注意园林环境设计与建筑、配套积玻璃减少窗中窗框材料的比例，通过合理配置2.6.1.5避免大面积西晒玻璃的使用，日落之前可获得较好的采光条件，但是进行空气调节的费用是很高2.6.1.6在考虑满足通风要求的条件下尽量减少开启扇数量，并注意防止空气渗漏以及紧急出口设置，平2.6.1.7加大版面设计，减少窗2.6.2.1栏杆百叶等非承重构件，需控制断面尺寸不宜过大或过厚，满足强度和刚度即可（需注意节点构2.6.2.5提出优化建议是注意综合考虑楼盘档次，规范要求以及后期维护使用成本。3.支持性文件4.相关记录第八章供方单位履约评价指引对设计、勘察、监理、招标代理、造价咨询、施工合同进3.职责3.1.成本控制中心是供方单位履约评4.考核时间5.评估标准6.评分细则第一章总则规范招标工作，建立良好的招标市场,达到整合社会资源、控制建设工期、确保工程质量和本制度适用于所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会所装饰）以及与凡营销策划类、行政办公设施设备招标参照本制度执行，由相应业务经如因公司新业务发展或其他重大决策需要，而产生的有关公司（包括非控第二章招标基本原则招标坚持透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、招标坚持廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位第十三条招标应坚持战略合作原则：为节约招标采购成本；减少项目公司与合作第三章招标管理机构及职能1．组织实施所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会第二十一条招标评委库第二十二条纪律监察第四章招标方式第二十三条招标方式划分2．一般情况下采用公开招标或邀请招标的形式，对于长期合作项目或招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现下列特殊情况不能按规定进行招标的，方可不履行招标流程，但必须按规定由成本控制中心进行预第五章招标方案管理项目招标工作实施前，由成本控制中心组织业务经办部门等相关部门进行项目招标方案策划，招标方案必须包括如下内容：招标项目工程范围、目标成本、资质要求、招标信第六章招标计划管理编制施工图出图计划，工程管理中心及总工室完成相应计划编制并提交给成本控制中心成本控制中心在工程管理中心提供《项目总体进度计划》及总工室明确出图时间后一周第七章招标文件管理成本控制中心（采购）在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部门招标文件应按公司招标领导小组审批后的招标文件执行,对其实质性的修改须获得招标原则上拟招标项目在招标方案确定前必须完成《拟签合同版本》的会签，确保合同文本的完整、严谨、有条理、系统性强，有利于工程管理的原则，避免中标后漫长的合同洽特殊项目由于工期紧，采用标准范本的无须重新反复会签，采用非标准范本的，最迟必拟签合同版本在会签前，除合作单位、合同价格两栏外不得留空，会签部门必须对各自投标单位在回应标中对拟签合同版本有异议的，根据有异议条款的分类情况，分送对应若招标完成后，原则上在合同洽谈过程不能对原合同有实质性的修改，若根据实际情况在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由成本控制中心组织工程管理中第八章供方单位管理投标意向单位资料的收集：成本控制中心组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集第九章资格审查管理工程承包商资格审查：由行政管理中心组织相关部门人员进行，资格审查由成本控制中资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审行政管理中心对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提映良好，该供方单位具备实力承担后续项目的业务时，经招标领导小组同意可以参加后因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由招标领导小组同意后可先行发标，在定告知招标领导小组组长，由招标领导小组组长决定招标是继续进行或先暂定由行政管理第十章招标实施管理成本控制中心负责对入围单位进行发标，并组织工程管理中心（参加工程和材料设备类发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，成本控制中心汇总各方意开标后未中标单位的投标保证金，在与中标单位签署合同后三天内由成本控制中心通知为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还投标保证金，取成本控制中心收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件2．开标：开标参加人员：根据招标项目实际情况，由成本控制第六十八条商务及技术谈判1．开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标领导小成本控制中心总监对供方商务报价中价格的合理性进行分析，是否有不合理报价、是否有不平衡），由成本控制中心（采购）汇总形成议标文件。议标文件可参考招标文件内容模式但可作简化，须2．议标采购时供应商信息收集、考察供应商和推荐入围单位与邀请招标采购4．工程管理中心组织成本控制中心与入围单位进行议标谈判，成本控制5．议标谈判至少两个部门三名成员参与，其中每个部门均有经理及以上人第七十二条合同签订1．经办部门负责按合同管理流程规定拟订合同，经办部门与供心（采购）将合同副件交工程管理中心，由成本控制中心组织供应商、总包、施工单位、监理单第十一章供方评价管理的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目第十二章附则本流程以工程管理中心作为业务部门的招标流程，其它业务部门的招标参照上述本流程招标委托人或投标人或其他利害关系人认为招标投标活动不符合本办法有关规定的，有1.6.HD-QR-CGO6工程供方实地考察评1.10.HD-QR-CG10资格预审文1.25.HD-QR-CG25直接采购审批单第十章战略采购管理制度明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及2.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、提高效率等目的，与若干家供方签署协4.2.1总工室、工程管理中心、营销策划中心按审批确定的战略合作伙伴年度发展计划，编制《战略4.2.2编制部门组织成本控制中心及相关部门对《战略采购产品评审标准》进行评审，经相关部门会4.3.1成本控制中心负责按招标管理制度规定组织战略采购的招标选择。4.3.2在招标入围单位确定后，成本控制中心n战略合作伙伴须提前参与上阶段的设计评审，如施工图设计战略合作单4.3.3成本控制中心在招标确定中标单位后，4.3.4由成本控制中心负责与确定的4.4.2设计类战略采购：由成本控制中心拟订战略设计单位的设计合同，经总工室、成本分管副总4.4.3营销类战略采购：由营销策划中心拟订战略营销单位的合作合同，经营销分管副总审核、总营销策划中心优先选择年度优秀战略合作单位，如果缺乏优秀战略合作单位时由营销策划中（附表一）材料设备验收单修订记录修订状态修改内容修改人审核人批准人3.术语与定义3.1结算：指工程或采购项目在整体项目竣工验收合格后，符合竣工验收标准，且取得竣工验收报告单，并应在合同中约定移交全部工程竣工资料后，方可办理竣工结算。依据竣工图纸、会议纪要、变更签证等所有5.4.1.2工程项目部、监理单位初审结算资料，认真审核竣工图的真实性、完5.4.1.6工程技术部对审核报告中提出的问题拿出指导意见并安排核对工作，审5.4.1.8工程技术部各专业工程师根据自己抽查计算的工程量，专业机构的审5.4.2.2工程项目部、监理单位初审结算资料，认真审核竣工图的真实性、完供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、配合管竣工结算完成之后，应由成本控制中心负责人组织各成本控制岗及总会计师编制工程结算成本和目标成无无修订记录修订状态修改内容修改人审核人批准人明确工程合同编制、签署、审批和执行等各个环节的操作要求，明确相关部门责任，避免经济纠纷和规避风3.术语与定义3.1工程合同文本是指公司与其它单位或部门之间签署的工程合同文书（正本）及相关的法律文件(如合约对人员等审核，各审核人应在各自的职权范围内对工程合同提出书面或者口头修改意见，经办部门根据修改意见整理出最终的工程合同文本，各审核部门根据最终的工程合同文本在工程合同会签审批表上签署是否同意的类别，复印下发至相应的业务部门；同时，需转交一份复印件予财务部门留存，财务计核部以此作为付款计核部负责对工程合同的收、付款内容进行监督；法务人员及其他相关部门对工程合同的履行给予必要的协及时向部门经理请示，经公司总经理同意变更的，始得变更，双方应书面对变更内容进行确认，我方由经本公司主管领导书面授权的人员签字确认。对双方当事人的权利义务进行重大变更的，应当按照工程合同订立5.8.2工程合同一方当事人提出工程合同约定的解除工程合同条件成就，据此要求或通知或以其他方式解除工程合同的，经办部门应立即报部门经理并知会法务人员，以决定解约条件是否5.9.2所有招投标文件必须在公司资料室保存一套完整原件，如相关部门因工需要借用须履行5.9.3工程合同的归档、保管、保密、使用、销毁应按公司行政管理部的相关文件及规定《工招投标管理（附表一）招标项目考察及成本分析表（附表二）招标文件会签审批表容年月日年月日年月日年月日年月日............................为加强公司内部公文管理，规范会签审核工作程序，提高会签质量和行政效能，健全内部监督约件内容，经办部门在办理会签前，首先要对会签内容进行审核，经本部门通过后方可走会签。各相关则视为同意，相关部门须承担相关责任。确需延长会签时间的，办公室须及时告知经办部门或相关部件内容，经办部门在办理会签前，首先要对会签内容进行审核，经本部门通过后方可走会签。经相关会签必须按照制定的工作流程，逐级把关，经办部门、经办人要切实执行会签制度，相关部门履行会签手续是否完备，附加材料是否齐全等。其中：合同、协议办理会签时，须将对方公司有效期内的资质、执照、预（结）算资料及其他资料附齐全，涉及需要说明的，经办人必须写出书面报告，同时应见，做到准确