汽车零部件采购体系及供应商管理解析

汽车零部件采购体系及供应商管理解析有数据显示，汽车总成本的约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5﹪—10﹪，而增加销售额的1%仅能提高的利润的1%，显然，通过降低采购成本更容易增加利润，增强竞争优势。一、汽车行业零部件采购管理现状分析（一）汽车零部件采购管理比较中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。具体表现如下。1、汽车零部件采购开发模式比较目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。（1）以转包合作为基础的日本模式日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式。通过这种组织形式，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网，而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期稳定的供货。（2）以市场竞争机制为基础的欧美模式欧美模式的特征是自由竞争，择优选购。以德国为代表的欧洲模式，是汽车制造企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关系，其汽车零部件的采购完全自由，不受汽车零部件厂的制约，同时零部件企业也可以自主开发新产品供汽车企业选择，实现各自的发展。而美国典型的做法是按详细图纸设计进行招标，主要根据投标价格为基准向多个零部件厂商订货。汽车制造厂与零部件厂的责任分明，汽车零部件企业与汽车公司处于完全平等的地位。欧美的汽车制造厂商对汽车零部件的需求，也更加依赖于外部独立的零部件配套厂。零部件厂商不再是传统的来料加工，而要承担产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任。同时，汽车制造厂逐步压缩直接供应源，尽可能减少直接交易的配套厂，形成了“宝塔”形供货体系。一级配套厂向汽车制造商提供系统服务，这种服务是以总成而不是单个的零部件的形式，同时，分担汽车制造商一部分行政管理职能，管理和协调二级、三级协作厂商。（3）我国汽车零部件采购开发模式我国汽车零部件采购供应模式：最初，零部件厂作为汽车集团的核心企业层成员，成为汽车制造厂的全资子公司，满足汽车厂商的采购生产需要。这些直属专业生产企业一般都具有技术开发、设计能力，汽车厂商根据生产开发的车型提供技术参数及使用要求，由零部件企业组织批量生产所需产品，相当于定购生产。目前，我国有100多家汽车制造厂，但年产量超过10万辆只有少数几家。在每个大型汽车制造厂周围，都有由数目庞大的零部件生产企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，如一汽、东风的零部件配套体系均由上千家零部件企业构成。我国汽车零部件采购供应模式基本上是以汽车采购企业为核心，多层零部件供应企业环绕，中心为汽车生产采购企业，第二环为核心零部件生产供应企业，第三环是骨干零部件生产供应企业，第四环是协作企业。在第二环，汽车制造企业全资控制核心零部件企业，享有对其完全控制权，汽车制造企业控制零部件的规格，向核心零部件企业采购所需产品。在第三环，汽车制造企业通过参股、控股的方式控制管理骨干层零部件企业，并且整体部署骨干层零部件企业的生产活动以采购所需产品。在第四环，骨干层零部件企业与协作层企业通过契约关系进行采购与供货的相关活动。在这种以汽车配套为主的“依附式”模式下，汽车制造企业必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调，不仅效率低下，而且运行成本很高，过高的成本最终被转嫁到汽车的价格上，使汽车销售失去了市场竞争力。随着市场经济的建立和竞争的加剧，这种按某个整车系统配套的体系正在被打破。2、汽车零部件采购体系比较采购作为企业供应链上的一个功能环节，其真正的压力是来自于企业外部供应链的约束，即企业上游的供应商和下游的客户。要想使采购管理水平得到发展，构建现2、双赢关系模式是一种合作的关系这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。（3）长期的信任合作取代短期的合同。（4）比较多的信息交流。（二）供应商关系管理应注意的问题双赢关系己经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。1、信息交流与共享机制信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手:（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QDF(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换(ED)I和因特网技术进行快速的数据传输。2、供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的

供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。（三）合理的供应商评价方法和手段要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善，提前期是否缩短，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。战略采购的有效运用已经被大多数企业视为21世纪需要关注的重点问题。一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确定市场竞争优势。建立战略采购模式，