软件质量管理

软件质量管理上海鹏越惊虹信息技术发展有限公司.文档目的42要求的软件工程文档其他文档.标准和约定目的约定.评审和审计目的62评审要求621.软件需求的评审2.设计评审623.软件验证和确认评审624.功能评审625.物理评审626.内部过程评审627.管理评审.测试.问题报告和改正活动.工具、技术和方法.媒体控制.供应者控制.记录、采集、维护和保密.培训.风险管理质量管理的基本原则控制所有过程的质量；,过程控制的出发点是预防不合格；质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体系；持续的质量改进；有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；定期评价质量体系；搞好质量管理关键在于领导。软件质量因素正确性：系统满足规格说明和用户目标的程度，即，在预定环境下能正确地完成预期功能的程度。茁壮性：在硬件发生故障、输入的数据无效或者操作错误等意外环境下，系统能做出适当响应的程度。效率：为了完成预定的功能，系统需要的计算资源的多少。完整性（安全性）：对未经授权的人使用软件或者数据的企图，系统能过控制（禁止）的程度。可用性：系统在完成预定应该完成的功能时另人满意的程度。风险：按预定的成本和进度把系统开辟出来，并且为用户所满意的概率。可理解性：理解和使用该系统的容易程度。可维修性：诊断和改正在运行现场发现的错误所需要的工作量的大小。灵便性（适应性）：修改或者改进正在运行的系统需要的工作量的多少。可测试性：软件容易测试的程度。可移植性：把程序从一种硬件配置和（或者）软件系统环境转移到另一种配置和环境时，需要的工作量多少。有一种定量度量的方法是：用原来程序设计和调试的成本除移植时需用的费用。可再用性：再其他应用中该程序可以被再次使用的程度（或者范围）。互运行性：把该系统和另一个系统结合起来需要的工作量的多少。软件评审软件评审并非在软件开辟完毕后进行评审，而是在软件开辟的各个阶段都要进行评审。因为在软件开辟的各个阶段都可能产生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不断地扩大，最后可能导致开发的失败。下面这组数据可以清晰的看出前期的错误对后期的影响。软件评审是相当重要的工作，也是目前国内开辟最不重视的工作。评审目标发现任何形式表现的软件功能、逻辑或者实现方面的错误；通过评审验证软件的需求；保证软件按预先定义的标准表示；已获得的软件是以统一的方式开辟的；•使项目更容易管理。评审过程召开评审会议：普通应有3至5人参加，会前每一个参加者做好准备，评审会每次普通不超过2小时。会议结束使必须做出以下决策之一：接受该产品，不需做修改；由于错误严重，拒绝接受；暂时接受该产品。评审报告与记录；所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，此外必须完成评审简要报告。（3）评审准则评审产品，而不是评审设计者（不能使设计者有任何压力）；会场要有良好的气氛；建立议事日程并维持它（会议不能脱离主题）；限制争论与反驳（评审会不是为了解决问题，而是为了发现问题）；指明问题范围，而不是解决提到的问题；展示记录（最好有黑板，将问题随时写在黑板上）；限制会议人数和坚持会前准备工作；对每一个被评审的产品要竭力评审清单（匡助评审人员思量）；对每一个正式技术评审分配资源和时间进度表；对全部评审人员进行必要的培训；及早地对自己地评审做评审（对评审准则的评审）。IS09000.3软件质量认证体系IS09000.3是IS09000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部份。它从管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二个方面对软件质量进行了要求。测试软件测试是软件开辟的一个重要环节，同时也是软件质量保证的一个重要环节。所谓测试就是用已知的输入在已知环境中动态地执行系统（或者系统的部件）。测试普通包括单元测试、模块测试、集成测试和系统测试。如果测试结果与预期结果不一致，则很可能是发现了系统中的错误，测试过程中将产生下述基本文档：测试计划：确定测试范围、方法、和需要的资源等。测试过程：详细描述和每一个测试方案有关的测试步骤和数据（包括测试数据及预期的结果）。测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。1.6软件风险管理软件项目管理存在着风险，如果我们提前重视风险，并且有所防范，就可以最大限度减少风险的发生。进行风险管理是有效的手段。风险的分类根据风险内容，我们可以将风险分为项目风险（成本提高，时间延长等）、技术风险（技术不成熟等）、商业风险（销售问题等）、战略风险（公司的经营战略发生了变化）、管理风险（公司管理人员是否成熟等）、预算风险（预算是否准确等）等。此外，我们还可以将风险分为已知风险（如员工离职等）、可预报风险（从以往经验得出可能有风险的）和不可预知风险。1.6.2风险的识别风险识别的有效方法是建立风险项目检查表。主要涉及以下几方面检查：产品规模风险检查业务影响风险检查与客户相关的风险检查过程风险检查技术风险检查开辟环境风险检查与人员的模式和经验有关的风险检查风险评估风险评估主要从下面七个方面进行：发生的可能性发生的结果（影响）建立一个尺度表示风险可能性（如，极罕见、罕见、普通、可能、很可能）描述风险带来的后果估计对产品和项目的影响确定风险评估的正确性根据影响排定有限队列风险的评价对风险的评价主要依据三个因素：风险描述、风险概率和风险影响。从成本、进度及性能三个方面对风险进行评价。确定项目的中止点，在中止点出再一次进行风险评价。风险的驾驭和监控风险的驾驭与监控主要靠管理者的经验来实施。如，某开辟人员的离职概率是0.7,离职后会对项目造成一定的影响，则该风险驾驭和监控的策略如下：•与在职人员商议，确定流动原因。•在项目开始前，把环节这些流动原因的工作列入风险驾驭计戈I。项目开始时，作好人是会流动的准备，采取一些措施确保人员一旦离开时，项目仍能继续。制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。对每一个关键性技术人员培养后备人员。第二章软件工程实施流程工程前期工作用户调研阶段用户调研的目的是采集需求。用户调研的方法是直接面对面与用户交流，最好能亲身体验用户工作开展的过程，注重了解工作的细节。用户调研的结束标志是完成为了需求分析设计文档，并且得到用户的认可。在工程前期开展好用户调研对于工程的顺利进行和完成非常重要。用户调研的人员应当集中、固定，具有多方面的经验，如：客户交流经验、程序设计经验、系统分析经验等，但调研人员数量不能太多，并能对重大问题进行独立决策。普通用户调研人员2〜3人即可。需求分析阶段需求分析的目的是明确用户需要实现的内容。可以采取多样的需求分析方法和技术，但是根本上必须描述清晰用户的业务工作、软件需求。可以有不少的需求分析的标准和规范可以采用，也可以自己根据实际情况制定需求分析的规范。需求分析的人员可与调研人员重合，但要增加软件分析人员，并为调研人员提出调研的内容和方向。需求分析结束的标志是程序员能够开始进行程序设计，并和建立系统原型的工作结合起来进行，因此惟独程序员才干评判需求调研的质量。关于需求分析阶段投入的时间一定不能少于全部工程时间的30%,固然40%会更好，否则很难保证需求分析的深度和质量。需求分析阶段至少建立三类组织：调研组、需求分析组、原型开发组（可分成多个小组），统一由项目经理负责。建立系统原型建立系统原型是完成需求分析的补充手段，目的是明确和确定用户需求，引导用户提出更具体的内容。建立系统原型要求使用适当的工具和容易的软件环境，满足快速开辟的要求。系统原型普通不作为将来软件系统实现的基础，因为此时的原型系统只考虑反映用户需求的情况，缺乏统一的考虑因此最好在设计、实现阶段重新开始。避免使用户产生“软件开辟已经开始，并会很快完成”的观点，-定要明确此时软件还在前期的分析阶段，距离设计、实现还有很长的距离。建立总体实施方案建立系统的总体实施方案是必须的，目的是使甲乙双方共同认可工程的实施计划，保持一定的耐心和总体意识。总体实施方案应在需求分析基本完成的基础上开始。总体实施方案应说明：任务量、计划进度、资金、实施阶段、各目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章软件项目管理1软件项目管理的组织模式1111项目管理委员会2项目管理小组2113软件产品项目组2软件项目管理的内容3编写《软件项目计划书》3软件配置管理5目前软件开辟中面临的问题5142软件配置管理应提供的功能6143版本管理6软件质量管理7软件质量保证计戈1J 7152质量管理的基本原则9软件质量因素9154软件评审10155IS09000.3软件质量认证体系12156测试121.6软件风险管理13161风险的分类13险的识别13风险评估14风险的评价14165风险的驾驭和监控14\o"CurrentDocument"第二章软件工程实施流程162.1工程前期工作1621.1用户调研阶段16需求分析阶段16建立系统原型1721.4建立总体实施方案17建立组织机构、制度1822软件系统实现18系统设计18222程序质量20织管理21实现技术232.3实施及维护24管理者完成的工作25维护阶段的投入25加I强与用户的沟通25阶段结束的标志和开始的条件、完成时提交的内容。总体建设方案应在项目经理、甲方负责人、乙方负责人共同认可的情况下，投入实施指导，否则要继续调整，此时项目经理一定要做好乙方负责人的工作，争取更多的时间（应为从乙方负责人的角度希望项目能够尽快的结束。）一旦总体实施方案确定，就必须按照实施方案的阶段安排逐步开展工作，并进行量化和考核，如果某一个阶段没有完成，则必须对照检讨，采取措施。否则将造成项目实施组织的混乱，因为大家无法再按照一致的实施方案开展工作了，为工程项目的顺利开展提出了警告。建立组织机构、制度一定要明确组织机构是必不可少的，不要回避和搁置这个问题。惟独建立了工程组织机构和管理制度，才具备完成项目的基础，因为工作的完成归根结柢是人的协作。由于大型项目需要的人员比较多，因此没有完善的组织机构和制度是无法协调好各个部份的工作的。组织机构的建立应在项目开始需求调研的时候就开始着手建立，在众多制度中“个人激励制度”是影响最大的一个制度。2.2软件系统实现2.2.1系统设计确定系统的体系结构系统体系结构的确定是为软件需求服务的。没有必要为了结构而结构。在不同情况下采取不同的体系结构是明智的。体系结构的确定受到软件用户数量、运行环境、更新维护要求、软件分布等外部因素的影响。关于各种分析方法目前有不少系统设计的方法，选择某一方法（OMT、UML、。0）要根据系统的特点来确定。针对信息系统而言，可以自己制定合适的分析设计方法，因为目前虽然有不少的方法，但不太适合信息系统建设的要求。在信息系统设计的时候要灵便应用各种分析方法，照搬哪一种方法都不太合适。（至少在现阶段信息系统开辟水平下）文档建立在实际工作中的体味是：文档很重要，但是时常和编程工作产生矛盾，不能得到及时的更新。为此在项目进行过程中，需要确定当前工程文档的各种标准，以及工程需要哪几类文档，文档提交和发布的时机等内容。这些文档包括：工作规范、分析设计文档、工作计划文档、日志文档、任务分配考核文档等。考虑用户的特点系统的设计起主导作用之一的因素是用户的特点。不论什么特点的用户都采用一致的设计思路、风格、特点不是太好的选择。脱离对用户实际情况的考虑的设计太学术化。并且在设计的时候要照应到系统的可维护性、易用性、实现的容易性等问题。原则之一是：能简化设计就简化，降低设计的复杂度。不要采用太复杂的设计。因为，这样的设计不便于理解、和维护。2.2.2程序质量是项目全方位的体现，包括管理水平、程序员的工作状况、相应的标准规范、文档的考核、个人激励制度等等所有的因素，这里仅就狭义的范围，讨论一下程序质量。标准规范的制定多人协作编写一个工程项目的工作的确具有挑战性，要完成好项目工作，没有统一的标准规范是不可能的。标准规范是位程序设计服务的，因此要尽量消化，不要含糊照搬，那样不会有匡助。关于程序设计要制定的规范包括：如何注释、注释量、变量命名规范、函数程序命名规范等，并针对这些规范的要求详细考核每一个程序的设计情况。明确编码质量控制编码质量包括：正确、易读、易维护。正确取决于设计文档和程序员的水平，并且可以通过控制编码的易读和易维护来报我编码的正确性。并且编码的质量控制需要量化指标和规范。进行版本的控制在大型信息系统开辟工程中，采用适当的版本控制工具对程序代码进行控制是非常必要的。文档管理文档的管理主要是更新、维护，并且要持之以恒，坚持到底。在程序设计的过程中以一定的粒度要求，在不同阶段要完成不同阶段的文档，这样才干以文档作为协同工作的基础。这点对于大型信息系统的开辟非常重要。明确编程阶段这里需要说明的是编程的工作在需求分析阶段、程序实现阶段、系统运行维护阶段等都要有时间的投入，认识到这一点的意义在于：为了保证每一个阶段的编程时间投入的最经济，就要控制好程序的质量。假设程序设计阶段代码很潦草，那末在运行维护阶段就要受到惩罚。用户界面纵观众多得到用户认可的信息系统界面的共同特点是简洁，从而易学易用。如果组织的过于复杂的用户界面，所以在系统实现的过程中，要不断的与用户交流，确定用户喜欢的界面风格。除了技术本身之外，另一个影响项目发展和质量的重要因素是组织管理水平。这里有两个问题：组织水平和管理水平。普通“组织”、“管理”总是放在一起使用，实际上组织是管理发挥作用的基础。哪怕一个人总负责，那末这也是一群人组成的组织，也要有组织制度。所以，在实施过程中，建立组织、制度，提高管理水平不仅是信息系统工程建设需要考虑的问题。就管理的客体而言，无非是人、财、物，并通过合理搭配完成一定的生产任务。就这些问题有不少需要研究的内容。对人的管理包括：建立组织、建立制度、明确责任、权力、利益；对财力而言，做好预算、合理分配、收支分明；对物而言做到合理分配、动态调整；对完成任务而言，好做好规划、计划、监督考核等。建立组织组织是管理施加的客体，对于人数相对较少的项目，管理可以针对每一个人，而对于人数庞大的项目，管理就要施加到组织上去。这里所说的组织可以根据项目的不同进行不同的组织，最基本的组织之一就是“程序组”，主要职责是完成程序编码，一个程序组就是项目经理管理施加的客体，而对于组员来讲则是组长施加的客体。所以可以看出没有合理和稳定的组织，项目的管理就难以实施。建立在组织之上的管理管理的本质是解决问题，如果在项目过程中没有问题，那末管理就不需要存在，而实施恰恰相反，在项目开辟过程中有不少的问题，于是管理工作非但繁重而且重要。最日常的工作在于计划的制定、任务的安排、工作考核等等。要完成好管理不仅是项目经理一个人的事情，它需要组织内有机的联系自动的对管理产生反应，得以落实管理的思想。进行工作计划和进度控制工作计划由长期的和短期的，长期可以是整个项目实施期内的计划，短期可以是一天的计划，针对小组比较合用周计划和日计划，而对于项目组要详细制定月计划和周计划来控制项目的进度并作为工作的考核依据。制订弥补措施什么情况下都难免会有以外发生，为此在管理以及制定计划的时候一定要考虑弥补措施，做到防患于未燃。这些措施包括：突发的技术难题、蓦地的人员更换、蓦地的用户需求、蓦地的计划变动等等。关于环境建立和管理好的项目开辟要建立稳定的开辟环境，并要确保项目的开辟环境与目标环境的一致性。否则将造成巨大的艰难。保持环境的相对问题也非常重要，即在项目的开辟过程中环境不要变动，包括系统的升级，不必要的或者相关的软件的更换等等。人员培训和知识更新信息系统普通经历的时间都比较长，参预的人员比较多，因此进行必要的培训和知识更新是非常必要的。特别是在项目开始实施之前，针对项目的若干总体要求要详细的说明并力求达成共识，这为今后大家很好的协同工作创造了一个基础。培新的内容是多方面的：技术、标准、规范、管理制度等等。实现魅数据库的设计数据库的设计是信息系统设计的基础，关于数据库的设计在考虑设计要求的前提下，尽量考虑如何简化系统的实现。因为有的时候好的数据库设计会大大增加系统实现的复杂度和工作量。这需要不断的积累经验。开辟语言版本多人参预的信息系统设计要保持各个程序开辟语言版本的高度一致，这个问题很容易被忽略，但是到系统集成的时候会给你造成不少的问题。为此，最好所有的人都合用同一个安装程序。关于开辟平台除了开辟语言之外的其他软件环境组成的开辟平台也要保持一致和稳定，才干减少系统集成时浮现的问题。关于软件测试程序员编码过程中的测试：程序员的测试在不少软件测试的文献中时常被忽略，如果程序员提交的程序代码，他自己从未进行过测试，就提交给测试人员测试是不可想象的。程序员测试的一个基本原则是要确保所有的代码在正确使用下不会有问题，否则将浪费大量的时间修改代码。a.组织测试人员：对于测试的问题大家都有一致的认识，但在项目实施中，关键的是按照规范要求组织项目测试小组。这主要受到人员的限制，即组织起来有经验的测试人员跟踪测试是比较困难的，同时也要有一定的投入。不论如何，还是要建立一个问题的测试小组，随着系统的初步开展进行系统测试。测试的工作量是巨大的，应得到正确的和足够的认识,否则交付的软件质量无法保证，那末项目是否成功又失去了一次机会。应该认识不仅按时完成重要，按质完成更重要。这一点说起来并不特殊，但还需要重视才干做好。b.用户测试：大家都知道，面向应用的项目，在交付用户正是使用之前要经过一定时间的用户测试，但目前的实际情况是用户测试组织的不是太好，原因是：真正的用户由于工作的繁重较少的投入到系统测试中，项目组也希翼测试期间问题越少越好，可是就为今后不断的浮现问题埋下了伏笔。因此，针对用户测试要组织好，同时还要对资金、人力投入做一个合理的预算。2.3实施及维护普通认为项目到实施维护阶段，就基本上结束了。实际并非如此，因为就软件开辟周期而言，实施阶段的时间投入还要占一定的比例，并且在这个阶段由于对系统的切身使用，多数用户会提出不少的意见和建议，抛开不少不合理问题，还有不少问题需要解决，这就要求项目组还不能放松，还要再紧张地工作一段时间。3.1管理者完成的工作针对项目实施过程中，管理者要完成的工作实际上不是用几句话能说清晰的，在此仅就某些工作进行简单的说明，更多的内容要在实践中多思量、多总结，不断的提高。树立用户意见之上的意识，并让项目组全体普遍接受；做好与用户的沟通，特别针对不合理的问题，要给出合理的解释；使用户欣然接受你交付的系统是不断努力才干有的结果；要做到不急不躁，同时要注意调整程序员的情绪；2.3.2维护阶段的投入维护阶段除了项目设计阶段的投入外，还要增加投入包括：现场维护的费用、培训的费用（特别是组织培训班）、人员的增加（增加与用户交互的人员，再次启用调研组）等等。2.3.3加强与用户的沟通加强与用户的沟通不仅是实施阶段应当注意的，但是实施阶段是使用户产生意见的最关键的阶段。首先作为项目的双方负责人要做到及时、有效的沟通；其次，各个程序组在与普通用户进行沟通的时候也要注意方式、方法，同时要尽量能用简洁的语言给出明确的解释和说明。最后需要说明的是：没有每一个用户（乙方负责人、普通用户）的认可和支持就是失败。第一章软件项目管理随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开辟方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开辟活动中，对开辟实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开辟人员的个人开辟能力转化成企业的开辟能力，企业的软件开辟能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开辟风险）。软件开辟不同于其他产品的创造，软件的整个过程都是设计过程（没有创造过程）；此外，软件开辟不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开辟的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。软件项目管理的组织模式实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组和软件产品项目组。项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，普通由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：(1)依照项目管理相关制度，管理项目；(2)监督项目管理相关制度的执行；(3)对项目立项、项目撤销进行决策；⑷任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长。项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责，普通由公司管理人员组成。主要职责如下：(1)草拟项目管理的各项制度；(2)组织项目阶段评审；(3)保存项目过程中的相关文件和数据；⑷为优化项目管理提出建议。软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开辟经理和产品经理。成员普通由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开辟和市场调研及销售工作。软件项目管理的内容从软件工程的角度讲，软件开辟主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不管是作坊式开辟，还是团队协作开辟，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开辟人员管理四方面内容导入软件开辟的整个阶段。在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开辟时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：(1)用分阶段的生命周期计划严格管理；(2)坚持进行阶段评审；(3)实行严格的产品控制；(4)采用现代程序设计技术；(5)结果应能够清晰地审查；(6)开辟小组地人员应该少而精；⑺承认不断改进软件工程实践地必要性。编写《软件项目计划书》项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》，在计划书中描述开辟日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每一个内容，都应有相应具体实施手册，这些手册是供项目组相关成员使用的。《软件项目计划书》普通应该包括下述内容：.引言计划的目的12项