项目经理合同管理及项目工程管理手册

一、项目经理在合同管理中的工作内容、角色和责任是什么？项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人、一次性授权管理者和责任主体。项目经理是项目管理的核心人物，是项目管理目标的承担者和实现者。项目经理对项目的实施进行控制，既要按项目管理的成果性目标对建设单位负责，又要按项目管理的效益性目标向企业负责。因此项目经理的管理活动应是全过程的，全面的，管理内容是全局性的，包含各个方面的管理。（一）、项目经理在合同管理中的工作内容建设工程施工项目合同管理包括对施工、分包、买卖、租赁和借款等合同的订立、履行、变更、终止和解决争议等全过程的管理。项目经理在合同管理过程中，要涉及各方面的关系人，要处理好与各关系人之间的法律关系，应按照承包人订立的各类合同的约定，行使权利，履行义务，即项目经理的合同管理主要责任是实施或履行合同。项目经理顺利履行合同必须做好下述工作：1、健全合同管理机构，确保人员到位、职责清晰；2、组织制定合同管理制度，根据洽商索赔工作流程开展工作，按照供方合同管理工作流程进行供方选择、使用、评价；3、组织管理人员确定工期、质量、成本、安全生产等合约管理工作目标，并将合同目标分解至具体的部门、人员和项目活动,做出合同风险预测报告；4、组织项目部班子成员及全体管理人员学习合同文件，做好合同风险交底；5、组织相关部门建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存有关事件和活动的一切资料、信息，有效利用这些文件；6、组织相关部门建立报告和行文制度，收集、整理各种实施报告、书面文件、通知等均应有相应的交接手续、签收证据等，并做好相关文件的存档；7、组织相关部门对合同履行状况和结果进行检查，收集、整理、分析、建立档案、保存各种资料，及时发现、解决问题；（二）、项目经理在合同管理中的角色和责任项目经理的主要职责是以合同管理为中心强化全员合同意识，全面履行合同，认真研究合同条件，全面收集合同履行过程中的原始依据，根据合同及时认真地开展索赔，以维护企业的合法权益。与此同时项目经理还要注意分解总承包施工合同的风险，规避分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同的订立、履行、变更、终止中的风险，按照合同约定行使权利，履行义务。项目经理在合同管理中的角色和责任具体表现在以下五个方面：1、合同履约的负责人项目合同是规定合同双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在施工项目上的全权委托代理人，代表公司处理合同履行过程中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对合同履行负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人为了达到预定的合同目标，项目经理要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目部全体成员围绕共同的目标，执行统一的原则，遵循规范的程序，按照科学的方法协调一致的工作，以便取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员项目合同管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目合同管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目部人员提出明确合同的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带项目经理是使项目建设相关方紧密协作配合的桥梁与纽带。项目建设的成功不仅要依靠项目部的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系，协调好各方面的关系。项目经理要充分利用所在企业的各种资源，定期向企业提供合同履行情况的详细报告，主动寻求企业相关管理部门的支持和帮助，及时处理合同履行中的疑难问题，确保合同顺利履行。

5、项目控制的中心对项目合同工期、质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理是项目控制的中心，要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，对工作进展情况进行分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行。

二、项目经理如何进行建设工程施工合同的谈判？国内很多施工企业在投标阶段、合同谈判阶段往往并不重视项目经理是否参与，这种做法是不妥当的，它不利于项目经理全面了解项目造价、工期、质量等各方面的风险，不利于项目经理在中标工程后更好地履行合同。因此项目经理在条件允许的情况下应积极参与工程投标工作，熟悉招标文件内容，若招标文件中附有合同条款，项目经理应研究合同条款的相关内容，同时还要了解投标文件的内容，确认向招标人发出的各项承诺，并根据自身的实际情况、拟组建的项目组织机构情况、工程项目的情况、发包人的情况及合同种类做好合同谈判准备工作,争取通过合同谈判获得更公平合理、更有利于合同双方履约的合同条件。一般来讲在谈判前项目经理应该参与确定合同谈判人员,并应与其他参与谈判的人员进行充分的沟通，确定需要谈判的具体条款，明确分工，统一口径，确定谈判策略，明确签约底线。针对合同的具体条款项目经理在谈判时一般应重点关注以下几个方面的内容：(一)、关于工程内容和范围的确认1、工程内容是指反映工程状况的一些指标内容。主要包括工程的建设规模、结构特征等。对于房屋建筑工程，是指建筑面积、结构类型、层数等；对于道路、隧道、桥梁、机场、堤坝等其他土木建筑工程，是指反映设计生产能力或工程效益的指标，如长度、跨度、容量等。群体工程包括的工程内容一般都有列表说明。2、工程承包范围是指承包人承包的工作范围和内容。是根据招标文件或施工图纸确定的承包范围，如土建工程或者土建、线路、管道、设备安装及装饰装修工程，也可以具体到采暖卫生与煤气、电气、通风与空调、电梯、通信、消防等专业工程的安装以及室外线路、管道、道路、围墙、绿化等工程。3、在签订合同前的谈判中，项目经理必须与发包人首先确认合同规定的工程内容和范围。项目经理应当认真重新核实投标报价的工程项目内容和范围，应当认真重新核实投标报价的工程项目内容与合同中表述的内容是否一致，合同文字的描述和图纸的表达都是否准确，不能模糊含混。项目经理应当查实投标报价有没有任何只能凭推测和想象计算的成分。如果有这种成份，则应当通过谈判予以澄清和调整。应当力争删除或修改合同中出现的诸如“除另有规定外的一切工程”，“承包人可以合理推知需要提供的为本工程实施所需的一切辅助工程”之类含混不清的工程内容或工程责任的说明词句。对于在谈判讨论中经双方确认的内容及范围方面的修改或调整，应和其他所有在谈判中双方达成一致的内容一样，以文字方式确定下来，或者修改合同文本，或者以“合同补充”或“会议纪要”的方式作为合同附件并说明其为构成合同的一部分。（二）、关于工程量的调整发包人提出增减的工程项目或要求调整工程量和工程内容时，务必在技术和商务等方面重新核实，确有把握方可应允。同时应要求发包人对变化后的工程量表或图纸予以书面确认，相应价格亦应通过谈判确认并填入工程量清单。

另外，如果承包方式是“包工包料”，合同文件中已经载明遇“设计变更”后的处理方式，应依据合同文件要求按照设计变更的方法确认变更内容和结算工程量，否则项目经理应注意对如何调整由于设计变更导致的工程量的变化要进行约定，切不可笼统描述包工包料、一次包死，至少应在合同文件中载明“设计变更除外”。（三）、关于方案的变动发包人提出的改进方案或发包人提出的某些修改和变动，或发包人接受承包人的建议方案等，项目经理首先应认真对其技术合理性、经济可行性以及在商务方面的影响等进行综合分析，权衡利弊后方能表态接受、有条件的接受或者拒绝。该变动必定对价格和工期产生影响，应利用这一时机争取变更价格或要求发包人改善合同条件以谋求更好的效益。（四）、关于招标文件中不确定的内容1、对于招标文件中的“可供选择的项目”和“临时项目”应力争说服发包人在合同签订前予以确认，或商定一个确认最后期限。2、对于一般的单价合同，如发包人在原招标文件中未明确工程量变更部分的限度，则谈判时应要求与发包人共同确定一个“增减量幅度”（FIDIC第四版建议为15%），当超过该幅度时，承包人有权要求对工程单价进行调整。(五)、关于技术要求、技术规范和施工技术方案技术要求是发包人极为关切而承包人也应更加注意的问题，建筑工程技术规范的国家标准是强制性标准，企业生产中必须遵守。投标中应仔细查看投标人的施工方法等是否与招标文件中的技术规范相符。如有差异，要研究自己是否能做到，以及其经济性如何。如有问题，要争取合法情况下的变通措施，如采用其他规范,应争取在谈判过程中获得发包人的认可。对于大型项目，当发包人不能够提供足够的水文资料、气象资料、地质资料时，除在投标报价时做好相应的技术措施、考虑足够的不可预见费用以外，在合同条款中也要注意明确双方的责任。

三、项目经理在签订建设工程施工合同时应该重点关注哪些问题？建设工程施工是建设项目在完成工程设计和施工招标后进行建筑产品生产的实施阶段，具有投资大、周期长、涉及面广、管理难度大的特点。签订好建设施工合同，无论对发包人(建设单位)还是对承包人(施工单位)都是十分重要的。而项目经理是承包人的企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人、一次性授权管理者和责任主体，因此在订立工程合同前，项目经理要细心研究合同条款，要结合项目特点和项目部自身情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施。要注意合同条款用词是否准确，发包人和承包人的义务、责任、权利是否清楚明了，切不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，使企业合法权益蒙受损失。项目经理在签订建设工程施工合同时应重点关注下列问题：(一)、严格审查发包人资质等级及履约信用项目经理在项目跟踪阶段和资格预审阶段，就应该对发包人主体资格及履约信用进行调查，将不合格的主体排斥在合同的大门之外，避免企业为该项目进行不必要的投入，给企业带来不必要的损失。例如根据我国法律规定，从事房地产开发的企业必须取得相应的资质，承包人承包的项目应当是经依法批准的合法项目,应进行公开招投标,签订的合同应到建设管理部门备案。违反这些规定，可能会导致所签订的建设工程施工合同无效。因此，在项目跟踪阶段就应先调查发包人是否依法领取了企业法人营业执照，是否取得了相应的经营资格和等级证书，是否有良好的履约信用；在资格预审阶段就应审查工程项目的合法性；在签订合同时就应审查发包人签约代表是否有权利签订合同；在合同履行阶段要以经过建设管理部门备案后的合同为履行依据。但是在目前的建筑市场上往往存在一些房地产公司违反相关的法律法规,私下与总承包商签订合同,一旦由于开发商的原因使施工不能顺利进行时,开发商就以合同无效为由要求与承包人解除合同,而此时承包人往往已经在工程上投入了相当的人力、物力和财力。根据《合同法》第五十八条规定，合同无效或者被撤销后，因该合同取得的财产，应当予以返还；不能返还或者没有必要返还的，应当折价补偿。建设工程施工合同具有特殊性，合同履行的过程，就是将劳动和建筑材料物化在建筑产品的过程。合同被确认无效后，已经履行的内容不能适用返还的方式使合同恢复到签约前的状态，而只能按照折价补偿的方式处理。从建设工程施工合同的实际履行情况看，当合同被确认无效后，有两种折价补偿方式，一是以工程定额为标准，通过鉴定确定建设工程价值，考虑到目前我国建筑市场的实际情况，有的发包人签订合同时往往把工程价款压得很低，如果合同被确认无效还按照第一方案折价补偿，将会造成无效合同比有效合同的工程价款还高，这超出了当事人签订合同的预期。二是参照合同约定结算工程价款。这种折价补偿的方式不仅符合双方当事人在订立合同时的真实意思，而且还可以节省鉴定费用，提高诉讼效率。因此，通过对以上两种折价补偿方案的比较，根据我国建筑行业的现状，平衡合同各方当事人的利益，在最高人民法院审判委员会第1327次会议讨论通过的《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第2条规定，建设工程施工合同被确认无效以后，建设工程质量合格的，可以参照合同约定结算工程价款。此种情况下项目经理应该知道通过法律途径维护自己的权利。(二)、仔细阅读使用的合同文本了解通用条款和专用条款的相互关系目前签订的国内建设工程施工合同，普遍采用建设部与国家工商局共同制定的GF-1999-0201《建设工程施工合同》示范文本。该文本由协议书、通用条款、专用条款及合同附件四个部分组成。签订合同前仔细阅读和准确理解“通用条款”十分重要，因为这一部分内容不仅注明合同用语的确切含义，引导合同双方如何签订“专用条款”，更重要的是当“专用条款”中某一条款未作特别约定时，“通用条款”中的对应条款自动成为合同双方一致同意的合同约定。项目经理还应注意当专用条款与通用条款约定不一致时,专用条款的解释顺序优先。(三)、关于工期，质量、造价的约定，是施工合同最重要的内容“工期、质量、造价”是建设工程施工永恒的主题，有关这三个方面的合同条款是施工合同最重要的内容。1、实践中关于工期的争议多因开工、竣工日期未明确界定而产生。开工日期有“破土之日”、“验线之日”、“进场之日”之说，竣工日期有“验收合格之日”、“交付使用之日”、“申请验收之日”之说。无论采用何种说法，均应在合同中予以明确，最好明确约定绝对工期，并约定开工、竣工应办理哪些手续、签署何种文件，对中间交工的工程也应按上述方法做出约定。2、根据国务院2000年1月10日发布的《建设工程质管理条例》的规定，工程质量监督部门不再是工程竣工验收和工程质量评定的主体，工程质量监督部门的职责重点在于监督，竣工验收由建设单位组织勘察、设计、施工、监理单位进行，因此在合同中“质量标准”一般约定为“合格”，不能约定为“优良”。而一般意义上的奖项是不同于“质量标准”的，在实务中项目经理要对此问题加以区分，应注意在合同中明确约定参加验收的单位、人员，采用的质量标准，验收程序，须签署的文件及产生质量争议的处理办法等。对于新颁布的国家标准GB/T50375-2006《建筑工程施工质量评价标准》而言，该标准适用于建筑工程在工程质量合格后的施工质量优良评价，但是新标准中对由谁来进行最终的评价规定的并不明确，操作起来还有一定的不确定性,项目经理要把握这一新动向。3、建设工程施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议。由于任何工程在施工过程中都不可避免会发生设计变更、现场签证和材料差价的情况，所以均难以“一次性包死，不作调整’。合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认做出明确规定。(四)、对工程进度拨款和竣工结算程序做出详细规定一般情况下，工程进度款按月付款或按工程进度拨付，但如何申请拨款，需报何种文件，如何审核确认拨款数额以及双方对进度款额认识不一致时如何处理，往往缺少详细的合同规定，引起争议，影响工程施工。一般合同中对竣工结算程序的规定也较粗，不利操作。因此，合同中应特别注重拨款和结算的程序约定。值得注意的是有些建设工程施工合同往往约定工程的决算价必须要经过审计部门的审计，最高人民法院《关于建设工程承包合同案件中双方当事人已确认的工程决算价款与审计部门审计的工程决算价款不一致时如何适用法律问题的电话答复意见》中指出，审计是国家对建设单位的一种行政监督，不影响建设单位与承建单位的合同效力。建设工程承包合同案件应以当事人的约定作为法院判决的依据。只有在合同明确约定以审计结论作为结算依据或者合同约定不明确、合同约定无效的情况下，才能将审计结论作为判决的依据。据此，只要合同并未约定以审计结论作为结算依据，而且合同约定的结算方式明确有效，就应当按照合同约定的方式来确认工程价款，而不应以审计结论作为确认工程价款的依据。(五)、总包合同中应明确发包方、总包方和分包方各自的责任和相互关系尽管发包方与总包方、总包方与分包方之间订有总包合同和分包合同，法律对发包方、总包方及分包方各自的责任和相互关系也有原则性规定，但实践中仍常常发生业主直接分包的工程分包方不接受总包方监督或发包方直接向总承包的分包方拨款造成总包方难以管理的现象，因此，在总包合同中应当将各方责任和关系具体化，便于操作，避免纠纷。(六)、明确规定监理工程师及双方管理人员的职责和权限《民法通则》明确规定，企业法人对它的法定代表人及其它工作人员的经营行为承担民事责任。建设工程施工过程中，发包方、承包方、监理方参与生产管理的工程技术人员和管理人员较多，但往往职责和权限不明确或不为对方所知，由此造成合同双方不必要的纠纷和损失。合同中应明确列出各方派出的管理人员名单，明确其各自的职责和权限，要避免职责和权限的重叠，避免合同履约过程中多头管理和互相推诿的情况发生，特别应将具有变更、签证、价格确认等签认权的人员、签认范围、程序、生效条件等规定清楚，防止其他人员随意签字，给各方造成损失。(七)、不可抗力要量化。施工合同《通用条款》对不可抗力发生后当事人责任、义务、费用等如何划分均作了详细规定，发包人和承包人都认为不可抗力的内容就是这些了。于是，在《专用条款》上打“√”或填上“无约定”比比皆是。国内工程在施工周期中发生战争、动乱、空中飞行物体坠落等现象的可能性很少，较常见的是风、雨、雪、洪、震等自然灾害。达到什么程度的自然灾害才能被认定为不可抗力，《通用条款》未明确，实践中双方难以形成共识，双方当事人在合同专用条款中应对可能发生的风、雨、雪、洪、震等自然灾害的程度给予量化。如需对几级以上的大风、几级以上的地震、持续多少天达到多少毫米的降水等等才可能认定为不可抗力进行约定，以免引起不必要的纠纷。(八)、运用担保条件，降低风险系数在签订《建设工程施工合同》时，可以运用法律资源中的担保制度来防范或减少合同条款所带来的风险。如施工企业向业主提供履约担保的同时，业主也应该向施工企业提供工程款支付担保。（九）违约责任的约定违约责任是指合同当事人不履行或者不适当履行合同规定的义务时,根据法律规定或者合同约定应承担的法律责任,是保证合同履行的主要条款。它是维护合同当事人双方合法权益的保证,也是对违反合同义务的制裁措施。订立合同都是为了实现一定的经济目的,合同能否履行直接关系到当事人的切身经济利益，因此，只有规定违约责任才能制裁违约方,补偿违约方给对方造成的损失。合同规定了适当的违约责任,就会促使当事人自觉地、全面地履行合同义务。由于目前我国建设市场的发育尚不完善，建设交易行为尚不规范，造成建设施工合同履约程度低，违约现象严重，如在工程建设中发包人不按照合同约定支付工程进度款；建设工程竣工验收合格后，发包人不及时办理竣工结算手续；甚至部分发包人已使用工程多年，仍以种种理由拒付工程款，形成建设市场严重拖欠工程款的顽症。比如在采用建设部与国家工商局共同制定的GF-1999-0201《建设工程施工合同》示范文本时通用条款对承发包双方的违约责任做了规定,明确指出具体的违约责任的方式和比例可以在专用条款中进一步明确,实践中很多发包人在专用条款中往往约定发包人违约后执行通用条款,而对承包人的违约条款却约定了具体的比例或金额，这样的约定实际上等于仅约定了承包人的违约责任,而没有具体约定发包人的违约责任,因此一旦发生发包人违约的情况,就会给承包人追究发包人的违约责任带来困难，因此项目经理在签订合同时要注意违约条款的约定是否对等,在专用条款中一定要明确约定发包人违约时应支付的违约金额和计算标准,并要对延期支付工程款而使承包人贷款造成的利息损失给予补偿。值得注意的是，如果发包人不同意在违约条款中约定具体的违约金额和计算标准,发生纠纷后，承包人可根据最高人民法院《关于逾期付款违约金应当按照何种标准计算问题的批复》的有关规定,参照中国人民银行规定的金融机构计收逾期贷款利息的标准确定违约金数额。确定的违约金数额不足以弥补一方损失的,仍可以要求对方赔偿相应损失。(十)注意保修金返还的约定有些发包人在合同条款中约定保修期满后返还保修金,这样的约定实际上是没有可操作性的,因为《房屋建筑工程质量保修办法》第七条规定正常使用条件下房屋建筑工程的最低保修期限为：1、地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；2、屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；3、供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；4、电气管线、给排水管道、设备安装为2年；5、装修工程为2年。其他项目的保修期限由建设单位和施工单位约定。《房屋建筑工程质量保修办法》第八条还规定了房屋建筑工程保修期从工程竣工验收合格之日起计算。保修期满后返还保修金这一说法也可以理解为设计文件规定的该工程的合理使用年限届满后返还保修金。在建筑市场竞争日益激烈的今天，发包人往往以保修金应在主体工程保修期结束后返还为由尽量拖延返还保修金的时间,如此一来对承包人来说可能就丧失了施工的利润。因此就总承包工程而言,项目经理一定要注意在约定质量保修金返还时,要约定在工程竣工验收后的一定期限内返还，一般可规定将保修金的返还设定为竣工验收合格后满两年多少日内返还，也可以约定在竣工验收合格后满一年多少日内返还一定比例,满第二年后多少日内返还剩余比例。如果发包人特别要求防水工程的保修期限需符合相关规定的话,原则上也可以接受。在合同中有缺陷责任期（即保修期）的约定时，一般来说总承包工程接收证书颁发之日起开始计算保修期,缺陷责任期一般为24个月,往往可以约定最终结算金额的5%为保留金(即保修金)，保留金可分两次返还，缺陷责任期第一年满后返还最终结算金额的2%，缺陷责任期两年满后返还剩余的保留金。在情况允许时项目经理应争取约定发包人支付保留金利息的条款。总而言之,保修金的返还时间和比例一定要明确约定,要具有可操作性。(十一)注意办理保险的义务一般来说发包人应从承包合同开始起至承包人完成合同规定的工作及义务止的期间内,办理工程一切险和第三者责任保险。工程一切险和第三者责任保险以发包人与承包人联合的名义投保，保险费用由发包人支付。承包人应从承包合同开始起至承包人完成合同规定的工作及义务止的期间内,购买承包人的施工人员意外伤害保险、生产和安装设备和车辆保险、运输保险及为弥补承包人认为以上所购买的不足之处的其它保险。施工人员意外伤害保险范围是建筑施工企业在施工现场的施工作业人员和工程管理人员受到的意外伤害，以及由于施工现场施工直接给其他人员造成的意外伤害。发包人应当按照建设部、财政部《关于印发建筑安装工程费用项目组成的通知》(建标[2003]206号)的有关规定，将施工人员意外伤害保险费用列入工程造价。在施工承包合同备案时，建设行政主管部门要进行审核。例如在2004年8月1日起开始执行的北京市建设委员会“京建法[2004]243号”《北京市实施建设工程施工人员意外伤害保险办法(试行)》中就规定了施工人员意外伤害保险费实行差别费率：施工承包合同价在三千万元以下(含三千万元)的，千分之一点二；施工承包合同价在三千万元以上一亿元以下(含一亿元)的，千分之零点八；施工承包合同价在一亿元以上的，千分之零点六。按上述费率计算施工人员意外伤害保险费低于三百元的，应当按照三百元计算。建设工程实行总分包的，分包单位施工人员意外伤害保险费包括在施工总承包合同中，不再另行计提。分包单位施工人员意外伤害保险投保理赔事项，统一由施工总承包单位办理。该文件还规定了建设单位必须在施工承包合同签定后七日内，将施工人员意外伤害保险费全额交付建筑施工企业。建筑施工企业必须及时办理施工人员意外伤害保险。(十二)、关于垫资条款的约定以前，人民法院认为建设工程施工合同中的垫资、带资条款或者当事人另行签订的垫资合同的性质为企业法人间违规拆借资金，这种行为违反了原国家计划委员会、建设部和财政部联合发布的《关于严格禁止在工程建设中带资承包的通知》的规定，但对于是否应当认定垫资条款无效，却有不同认识。

由于建筑市场垫资比较普遍，发包人要求承包人垫资，如果承包人不带资、垫资也难以承揽到工程，如果不承认垫资有效，不利于保护承包人的合法权益。我国已经加入WTO，建筑市场是开放的，建筑市场的主体可能是本国的企业，也可能是外国的企业，而国际建筑市场是允许垫资的，如果认定垫资一律无效，违反国际惯例，与国际建筑市场的发展潮流相悖。根据《合同法》第五十二条规定，必须是违反法律、行政法规的强制性规定，才能认定合同无效。但是从法律规定的层次看，《关于严格禁止在工程建设中带资承包的通知》不属于法律、行政法规，至多归为部颁规章，不能成为人民法院认定合同条款无效的法律依据。基于以上原因，最高人民法院审判委员会第1327次会议讨论通过的《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第6条规定，当事人对垫资及其利息有约定，请求按照合同约定返还垫资款和利息的，应当予以支持。从而确立了垫资合同有效的处理原则。根据《解释》规定，当事人对垫资利息计算标准的约定不能超过国家法定基准利率；如超出，对超出部分不予保护。如果合同没有约定返还垫资款利息的，当事人请求返还垫资款利息法院也不予支持。项目经理要理解上述规定,当合同中涉及到垫资条款时要会运用法律手段维护自己的权益。除上述十二个方面外，签订合同时对材料设备采购、检验，施工现场安全管理等条款也应充分重视，做出具体明确的约定。签订任何一份施工合同都难以做到十分详尽、完美，因此合同履行中还应根据实际情况及时签订补充协议、变更协议，调整各方权利义务。四、项目经理如何搞好合同管理？需要建立哪些体系来确保合同履行？（一）项目经理怎样搞好合同管理项目经理必须高度重视合同管理工作，并要分阶段

选择适宜的合同管理组织结构和准确、灵活的运用所选择的组织方式，扬长避短，提高工程合同管理的水平。项目经理搞好合同管理需做好以下几方面工作：1、建立与合同组织结构相适应的完善、合理、具有可操作性的规章制度和相应的程序。2、建设标准化、规范化完备的文档管理工作。3、任用高素质的合同管理人员,尤其是合同部经理。4、建立合同履约责任制5、定期检查项目部各部门对合同目标的实现情况。6、充分利用所在公司的各项资源,寻求公司在人、财、物上的支持与帮助。7、协调好与公司内外、发包人、监理、设计、政府相关部门、分包人、材料供应商等多方面的关系,为顺利履约创造良好的环境。（二）项目经理需要建立下列体系来确保合同的履行项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同。项目经理需要建立质量管理体系、进度控制体系、成本控制体系及合格的供应商体系，只有建立了这些合同实施的保证体系，才能保证合同实施中各项工作有秩序地进行，使工程项目的全部合同事件处于控制中，保证合同正常履行，确保合同目标的实现。1、合同管理实施控制工作必须程序化、规范化，建立定期和不定期的协商会办制度，建立如图纸批准程序、工程变更程序、索赔程序、分包人的账单审查程序、工程检查验收程序、进度付款账单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序等必要的工作程序。2、建立合同管理文档系统。应建立与之相适应的编码系统和文档系统，使各种合同资料查询方便，保存稳妥。3、建立合同文件沟通方式。承包人和发包人、监理工程师、分包人之间的有关合同的文件沟通都应以书面形式进行。4、制定具体的质量计划，在项目实施过程中应随时对该计划中不合理的地方予以修正，项目经理还要指导和确认员工遵守项目的质量原则。

5、组织项目人员了解合同的条款，明确自己的工作范围，并分清承包人与发包人的工作范围。6、加强风险管理，要从合同中找出潜在的风险，并对其进行评估，按所涉金额及概率的大小，加以研究处理，尽可能地将风险转变成利润。这样就可形成本项目的商务计划。

7、为了保证项目的顺利进行，必须建立和维护项目安全制度，确保采用所有的安全标准，重视对工人的安全教育和培训。8、保持良好的客户关系。一个成功的承包公司不但需要更大的市场，更需要重复的生意。建成一个项目，结交一批朋友，是很多承包公司对项目经理的要求。让合作过的客户或客户代表了解你，让他们知道你的工作能力和作风，在以后的项目中，可以省去很多招投标的工作，并能控制和掌握利润。保持客户关系的另一方面是对客户关心的问题要有交待。及时而圆满地解决这些问题。10、对项目变更要有完整的记录。一个项目，从设计到施工，直至最后投入运行需较长的过程。在此期间，由于设计变更而引起的工作范围的变动时有发生，同时，承包商也可根据自己的经验，向业主提出一些合理化建议，由此而产生的工作量增加和投资的节省，应予及时的记录，并请业主签字认可，以便最后结算时争取主动。11、项目经理要领导和组织编制项目规程手册，尤其对重要的部门如设计、采购、施工、财务等部门的工作程序以文字的形式予以确定，以免由于人员的变动而造成工作连接不起来。五、项目经理在建设工程施工合同交底工作中的责任是什么？合同是平等主体的自然人、法人和其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。建设项目合同管理就是为保证参与工程建设的合同当事人全面地、有秩序地完成合同规定的责任和义务，获得合同赋予的合法权利所进行的一系列的管理活动。当前相当多的总承包企业的项目经理在总承包合同签订后，就将合同束之高阁,不重视合同分析和合同交底工作，甚至忽视了这项工作，使得签订合同与履行合同严重脱节，在合同履行阶段项目部相关人员对合同内容知之甚少，甚至完全不了解合同的具体内容，造成工作失误,为全面正确履行合同埋下了隐患。因此项目经理首先要充分认识合同交底的必要性,并了解合同交底的相关程序及内容,从而确保正确履行义务、保护自身合法权益。（一）、合同交底的必要性1、合同交底是项目部技术和管理人员了解合同、统一理解合同的需要。合同是当事人正确履行义务、保护自身合法利益的依据。因此，项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。由于项目部成员知识结构和水平的差异，难于保证每个成员都能吃透整个合同内容和合同关系，这样势必会影响其正确、有效地解决实际问题，影响合同的全面顺利实施。因此，在合同签订后，项目经理督促合同管理人员对项目部全体成员进行合同交底是非常必要的，尤其要对合同的工作范围、合同条款的交叉点、合同的风险进行详细的交底。2、合同交底是规范项目部全体成员工作的需要。界定合同双方当事人权利义务界限，规范各项工作，提醒项目部全体成员注意进行各项工作的依据和法律后果，是合同交底的基本内容之一，也是规范项目部合同管理工作所必须的。由于不同的公司对其所属项目部成员的职责分工要求不尽一致，工作习惯和组织管理方法也不尽相同，但面对特定的项目，其工作都必须符合合同的基本要求和合同的特殊要求，必须用合同规范自己的工作。要达到这一点，合同交底也是必不可少的工作。通过交底，可以让内部成员进一步了解自己权利的界限和义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，有效防止由于权利义务的界限不清引起的内部职责争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理的效率。3、合同交底有利于发现合同中的问题，利于合同风险的事前控制。合同交底就是合同管理人员向项目部全体成员介绍合同意图、合同关系、合同基本内容、业务工作的合同约定和要求等内容。它包括合同分析、合同交底、交底的对象提出问题、再分析、再交底的过程。因此，它有利于项目部成员领会意图，集思广益，思考并发现合同中的问题，如合同中可能隐藏着的各类风险、合同中的矛盾条款、用词含糊及界限不清条款等。合同交底可以避免因在工作过程中才发现问题带来的措手不及和失控，同时也有利于调动全体项目成员完善合同风险防范措施，提高他们合同风险防范意识。4、合同交底有利于提高项目部全体成员的合同意识，使合同管理的程序、制度及保证体系落到实处。合同管理工作包括建立合同管理组织、保证体系、管理工作程序、工作制度等内容，其中比较重要的是建立诸如合同文档管理、合同跟踪管理、合同变更管理、合同争议处理等工作制度，其执行过程是一个随实施情况变化的动态过程，也是全体项目成员有序参与实施的过程。每个人的工作都与合同能否按计划执行完成密切相关，因此项目部管理人员都必须有较强的合同意识，在工作中自觉地执行合同管理的程序和制度，并采取积极的措施防止和减少工作失误和偏差。为达到这一目标，在合同实施前进行详细的合同交底是非常必要的。（二）、项目经理部合同交底的程序合同交底是合同签订人员和精通合同管理的专家向项目部成员陈述合同意图、合同要点、合同执行计划的过程，项目经理部的交底通常可以分层次按一定程序进行。层次一般可分为两级，即项目经理组织合同签订人员和精通合同管理的专家向项目经理部班子成员及项目职能部门负责人交底，职能部门负责人向其所属执行人员交底。这两个层次的交底内容和重点可根据被交底人的职责有所不同。1、项目经理组织合同签订人员和合同管理人员向项目经理部班子成员及项目职能部门负责人进行交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、各职能部门的合同执行要点、合同执行计划、合同风险防范措施及特殊情况处理等内容，并解答项目班子成员及项目职能部门负责人提出的问题，最后形成书面合同交底记录。2、各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题，最后形成书面交底记录。3、各部门将交底情况反馈给合同签订人员和合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，最后形成合同管理文件报项目经理审核批准后下发各执行人员，指导其活动。合同交底是合同管理的一个重要环节，需要各级管理和技术人员在合同交底前，认真阅读合同，进行合同分析，发现合同问题，提出合理建议．避免走形式，以使合同管理有一个良好的开端。项目经理要建立合同交底执行情况的监督检查考核机制,落实合同交底的各项内容,确保项目部顺利高效的履行总承包合同。（三）、合同交底的内容合同交底是以合同分析为基础、以合同内容为核心的交底工作，因此涉及到合同的全部内容，特别是关系到合同能否顺利实施的核心条款。合同交底的目的是将合同目标和责任具体落实到各级人员的工程活动中，并指导管理及技术人员以合同作为行为准则。合同交底一般包括以下主要内容：1、工程概况及合同工作范围；2、合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任；3、合同工期控制总目标及阶段控制目标，目标控制的网络表示及关键线路说明；4、合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序；5、合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；6、投资及成本控制目标，特别是合同价款的支付及调整的条件、方式和程序；7、合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；8、合同双方的违约责任；9、索赔的机会和处理策略；10、合同风险的内容及防范措施；11、合同履行过程中文档管理的要求。六、项目经理如何与分供方进行合同谈判？一般来说分供方是指专业分包方、劳务分包方、材料供应方、设备出租方等。项目经理通过与分供方进行合同谈判获得有利的合同条件就会为总承包合同的顺利履行打下良好的基础。因此项目经理应该充分重视与分供方的谈判工作，注意方式方法，以便取得良好的谈判结果。（一）项目经理要做好合同谈判的准备工作 1、组建谈判小组选择合适的人选，组建一个精干的强有力的谈判小组是确保谈判成功的关键。谈判小组的成员应对谈判的议题十分清楚，并根据个人特长和谈判的需要做好分工。项目经理要确定好小组负责人，负责人可以是项目经理自己，也可以选定首席谈判代表。该负责人应具有谈判经验，具有良好的协调能力和社交经验，具有说服他人的能力以及良好的心理素质和执著的性格，面对压力和复杂情况思维清晰反应敏捷，了解业务，熟悉合同文本。另外，如果有条件聘请熟悉工程合同的律师参加谈判小组也会有利于取得好的谈判结果。2、事先了解谈判对手不同的分包商、材料设备供应商的背景、价值观念、思维方式都会有差异，他们在谈判中采取的方法也会不尽相同。因此，事先了解对手的背景情况和习惯做法，对争取好的谈判结果是有益的。3、确定基本谈判方针谈判小组应收集信息，分析谈判对手可能提出的问题，并认真进行研究和分析；对关键问题制定出希望达到的上、中、下目标，要有据理力争的信心，又要有退而求其次的思想准备，还要有自己的谈判底线。此外还应收集分包商、材料设备供应商潜在竞争对手（如果有的话）的情况并进行分析,以此来向谈判对手施加压力。4、认真准备相关资料要与分包商、材料设备供应商进行谈判，就要准备好自己的谈判要点提前告知对方，以便让对方提前做好准备，提高谈判效率。5、做好充分的心理准备对合同谈判要有足够的心理准备，项目经理要发挥谈判团队的力量,谈判前要统一口径，按照“有理、有利、有节”的原则，明确谈判小组成员的分工,使每个谈判人员都能扬长避短充分发挥个人的特长说服谈判对手，不能企图强压对方，反之，当对方采用强压方式时，又要敢于拒绝，婉言提醒对方，按公平合理原则办事。另外，怕谈判失败而失去签约的机会的想法是不必要的，因为对于分包商、材料设备供应商而言，他们会非常珍视获得合同的机会。因此作为项目经理应该善于抓住谈判机会，争取对自己尽可能有利的条款，获得好的合同条件。（二）合同谈判一般经过5个阶段

1、介绍。做一些介绍，使双方熟悉谈判人员，并且形成谈判气氛，它有利于合同达成。

2、探讨。谈判人员确定关心的问题，并且弄清谈判对手的实力与弱点。探讨是为下一步讨价还价打基础。

3、平等讨价还价。进行实质性的讨价还价，或者做出让步。如果在讨价还价阶段能够达成共同意见，这时合同谈判就可以宣告结束。

4、结束。总结双方的见解，做出最后让步。

5、达成协议。用文件的形式把合同协议确定下来。（三）合同谈判常用的策略与技巧

在合同的谈判过程中，需要采用一些相应的谈判策略。往往获胜的一方采用比较巧妙的谈判策略，或者在某一方面具有优势，所以能够主导谈判的进程。在谈判过程中通常可以采用以下几种谈判策略。1、反复强调自己的优势及特长使对方对自己建立信心。2、在价格谈判中根据对手的态度、心理状态、自己的价位和对方的价格底牌等，采用多种方式，例如对等让步、分项谈判等，进行讨价还价，在征得对方的让步后，选择适当价位或适当降价而成交。3、在心理上削弱对方。从一开始就坚持不让步，令对方产生畏难心理，进而使对方放松条件。4、“最后一分钟策略”。这是谈判中常见的方法之一，如宣称：如果同意这一让步条件就签约，否则就终止谈判或用期限达成协议要挟对方等。遇到僵持的情况要冷静，不能随便抛出这种要挟，通常应采取回旋的办法说明理由或缓和气氛，并通过场内场外结合，动员对方相互妥协，或提出折衷办法等。5、抓住实质性问题，诸如工作范围、价格、工期、支付条件和违约责任等不轻易让步，但一些次要问题和细节问题可以让步或留下尾巴。（四）合同谈判的目标

1、得到一个公平合理的价格及合同条件，并且使合同在一定的时间和执行限制范围内仍被执行。2、与分供方建立良好的关系，获得一个好的价格及服务。3、对项目实施过程中可能遇到的问题提出要求，力争将这些条款明确写入合同或补充合同中，以避免或减少今后实施中的风险。

七、项目经理在签订分包合同时应该重点关注哪些问题？在履行总承包合同的过程中，不可避免会签订各类分包合同，在实际施工过程中总承包人经常面临两类专业分包合同，一类是总承包人自行分包的分包工程，另一类是发包人指定分包的专业分包工程。针对不同的专业分包，项目经理在签订分包合同时关注的重点是不同的。(一)、项目经理在签订总承包人自行分包的分包合同时应该重点关注的问题总承包人自行分包的项目一般主要有劳务分包和专业分包。分析由总承包人直接分包的分包合同管理中出现的各种问题，很多情况下与未能规范合同签订的程序及不注重对重要条款的审查研究有关。因此项目经理在签订分包合同时需要特别关注以下几个方面的问题：1、合同签订要及时有些分包没有签订合同就进场进行了施工，形成了先履行后签订合同的事实，有些情况下合同双方还将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，这些做法使项目的合同谈判、签订都处于非常被动的状态，为双方顺利履约埋下了隐患。因此项目经理应该未雨绸缪做好分包项目的合同准备工作，做到及时签订合同。分包项目的合同准备工作应包括下列内容：制定分包计划、确定合同范围、招标、合同谈判、合同文件形成。(1)、制定分包计划总包商应在工程投标阶段，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则要将分包计划与项目进度计划紧密结合，对其进行修正和细化。制定分包计划有以下好处：一是可将项目的工作进行细化管理，二是便于送业主审核和协调指定分包，三是能在前期了解项目成本。

(2)、确定合同范围根据分包计划，便可对分包的合同范围进行确定。这里所说合同范围不仅指工作内容，而是指对分包工程合同价格构成影响的所有因素，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多个分包方构成的项目，合同管理的关键是理清各分包方之间的责任和组织界面，确定合同范围正是理清责任和组织界面的基础和依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的内容。工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总承包人与分包人之间，分包人与分包人之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。(3)、招标招标是一个选择分包商的决策过程。根据分包合同范围说明，招标时应重点关注以下4个问题：

=1\*GB3①、分包方的报价。分包方的报价应使总包方获得合理利润，总包人的首要工作是要评估报价的合理性。

=2\*GB3②、分包方的技术力量和管理力量。需要考察分包方的管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等信誉及实力，分包人应该具有较强的技术力量和管理力量。

=3\*GB3③、分包方的资金实力。资金实力的考察对证明分包方是否有良好的履约能力有重要意义，分包人应具有较强的资金实力。=4\*GB3④、项目经理还应特别注意考察劳务分包方的履约业绩和信用，最好选择本公司合格分供方名录中合作良好的劳务方签订合同。

(4)、合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：=1\*GB3①、对合同范围要经过双方的最终确认；

=2\*GB3②、进一步明确变更的处理程序和办法、费用；

=3\*GB3③、合同双方的责任和义务；

=4\*GB3④、明确质量、工期等方面违约责任的规定；

=5\*GB3⑤、总包人要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包人也可通过谈判得到有利的合同支付条件，良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施；

=6\*GB3⑥、风险和保险；

=7\*GB3⑦、争议解决方式。关于谈判具体的方式方法及策略等问题可以参考本章其他部分的论述,此处不再赘述。(5)、形成合同文件经过合同谈判后，项目经理要组织相关人员整理谈判结果，形成正式的合同文件。一般来说合同文件应包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

总之项目经理一定要注意总承包人自行分包的分包工程在分包人入场施工前一定要先签订专业分包合同，这就要求项目经理必须根据总承包的承包范围及早做好合同规划，制定专业分包工程招标计划和相关文件，提前组织分包工程的招标工作，为专业分包工程合同谈判、争取签订有利于总承包人的合同条件创造条件。2、合同签订要执行会签制度合同正式签订前，要执行会签制度，项目经理应该要求合同管理相关部门建立合同评审及会签制度，项目经理所在公司有合同评审相关规定的要执行规定，让公司更多更专业的管理人员替合同把关是非常明智的举措，项目经理还应明确规定未经会签而签署合同的个人，应当被追究责任，从而杜绝某些个人由于个人专业知识水平的局限或出于私利签订有明显漏洞或出卖公司利益的不平等合同，提前规避合同风险。3、合同签订人要合法一些项目经理部人员未经法定代表人授权，非法与分包商签订各种合同是分包合同管理混乱的一种表现。项目经理应该明确知道，只有获得公司法定代表人授权的人员方能对外签订合同，其他任何人未经公司法定代表人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。项目经理还要注意分包方合同签署人的身份是否合法。分包方签署人应该是分包单位的法定代表人或经法定代表人授权的委托代理人。在委托代理人签订合同时项目经理应要求对方提供授权委托书。4、预付款问题有些分包项目的特点决定了需要总承包方支付一定比例的预付款，在这样的情况下,项目经理如果要在合同中写入支付一定比例预付款的条款，应注意具备以下几个条件时才能降低总承包人的风险：一是总承包合同中有发包人支付总承包人一定比例预付款的条款，二是发包人已及时支付了总承包工程的预付款，并且工程进度款给付及时，三是项目部资金压力小，四是分包商有能力出具相应的满足总承包人要求的预付款保函。如果项目经理通过做好专业分包的招标工作，选择到有实力、有信誉的合格分包方来签订合同，能够争取利用分包方的各种资源，分担项目的资金压力，做到不支付预付款也能保证分包工程顺利展开，这是最理想的状态。5、工程进度控制合同中如果明确规定了由于分包人原因导致工期延误的违约条款，对加强分包人的责任心，促进分包人更好地履行合同，确保工程进度在总承包人控制之中是很有好处的。项目经理要注意对分包人工期延误的违约规定应该参考总承包合同中发包人对于承包人工期延误的违约条款的约定，并且在分包合同中的相关约定最好比总承包合同中的工期延误约定更加严格，这样才能引起分包人的充分重视，确保总承包合同的工程进度受控。6、工程变更工程变更在工程施工中是不可避免的，如果在合同中不明确给予规定往往会出现管理漏洞甚至会引起纠纷。项目经理应该结合总承包合同中相关条款的规定，注意分包合同中的工程变更条款不要超越总承包合同的相关规定。7、进度款支付项目经理应该对比总承包合同中相关条款的规定，注意进度款的支付时间不要先于总包进度款的支付时间，支付比例和金额尽量不大于总承包合同中的支付比例和金额。8、结算分包工程的结算是分包工程出现问题较多的环节之一。因此，在合同中应明确规定办理结算的程序及所需的必要资料。项目经理应制定项目部结算审核程序，一是要做到程序清晰，项目各部门及管理人员对分包工程结算审核的职责分明，二要做到结算的过程透明化，项目各部门及管理人员能够相互监督相互制约，最大限度地减少分包工程结算时支出大于收入的情况出现。结算的时间一般应迟于发包人对承包人对该分包工程的结算时间，结算的金额一般不应超过发包人对承包人对该分包工程的结算金额。9、保修在项目部的日常工作中，要特别注意证据的收集和整理工作。否则，一旦发生诉讼，承包人的主张没有相应证据的支持，将处于极为被动的局面，诉讼请求也将得不到法院的支持。比如在分包工程进入保修阶段出现需要维修的事项时,承包人未提出证据证明曾通知分包人前来维修，法院会认为承包人未尽通知义务。是否通知对方在发生纠纷时很容易产生争议。一旦提不出证据证明曾通知过对方，很可能使对方免除其本应承担的责任。对此，可以有以下几点对策：第一，最为稳妥也最具有证明力的做法是到公证处进行公证，证明通知对方。第二，在签订合同时就在合同中明确约定一个手机号码及一个联系地址，作为工作联系号码与地址。一旦发生需要通知的事宜，即拨打该号码，并将通知内容以短信形式发送给该号码，以通话记录和短信内容相结合来证明通知事实的存在。在有条件的情况下，还可以使用录音笔录下通话内容。或者用特快专递的方式给合同约定的联系地址邮寄通知函。第三，注意保存来往工作联系函，并让对方签收。(二)、项目经理在签订发包人指定分包的分包合同时应该重点注意的问题1、注意合同主体很多情况下即使指定分包工程的承包范围不在总承包方的承包范围内，发包人也要求总承包人单独与分包人签订分包合同，在此种情况下项目经理一定要对照总承包合同，注意分包合同中对双方权利义务的约定是否合理，切忌由于一时疏忽承担了自己本不应该承担的义务，给企业带来损失，为履行埋下隐患。如果分包工程不在总承包工程范围内，项目经理在签订指定分包合同时最好要求发包人、总承包任和分包人三方共同签订合同，并在合同中明确三方的权利和义务。2、注意付款条款的约定指定分包工程的承包范围不在总承包方的承包范围内时，合同条款中应明确约定由发包人支付分包工程价款。由于总承包人要对工程项目全面负责，因此在支付程序上最好约定总承包人对支付分包进度款审核批准的权利，以便总承包方更好地管理协调分包方，以实现总承包工程的各项合同目标。项目经理一定要注意在合同中要明确约定不按合同约定支付工程款和进度款的违约责任应该由发包人承担。指定分包工程的承包范围在总承包方的承包范围内时，合同条款中应明确约定指定分包工程的合同价款构成及具体金额，还应明确合同价格调整的内容、方式，工程变更的约定等，要注意这些约定不要与总承包合同的约定发生冲突，尤其是不要超越总承包合同的相关约定，另外在合同中最好对发包人直接支付指定分包人工程款的情形做出限制性的约定，以利于总承包人对指定分包人管理协调工作的开展。3、注意总承包配合费的计取指定分包工程的承包范围不在总承包人的承包范围内时，合同条款中应明确约定总承包配合费的计算方法及支付方式。4、注意三方责任、义务的划分签订指定分包工程合同时一定要在合同条款中明确约定发包人、总承包人及分包人三方的责任和义务，避免责任不清引起纠纷。八、项目经理如何利用合同管理分包方？（一）工程项目施工过程中会遇到哪些分包方在建筑企业质量管理体系的相关标准（GB/T19001-2000）中，分包方的定义为“以合同或协议形式向建筑施工企业承担部分工程、劳务、施工机械和施工设备的租赁及操作服务、材料试验等的单位，是标准中所称的供方的一种”，所谓分包方除劳务分包方、塔吊等施工机械和施工设备的租赁及操作方以外，还有土方、降水、护坡及桩基工程、市政配套（包括供水、排水、供电、燃气、通讯、环卫、绿化、路灯、标示及市政道路）工程、水电安装工程、通风空调工程、消防工程、管道纯净水工程、装修装饰工程、门窗工程、幕墙工程、智能化工程、通讯工程、园林景观工程等专业分包商。目前，项目施工管理多为管理型，一个单位工程常常分为多个单项工程分包给专业分包来操作，对分包方的管理直接影响到工程实物的质量。所以，对分包方的管理至关重要。（二）项目经理如何利用合同管理分包方

1、项目经理可以依据本企业制定的分包队伍评价、选择及重新评价的标准要求，通过招标进行分包队伍的选择。

2、工作范围的解释和澄清项目经理在签订分包合同后,进入分包合同实施阶段，在双方履行分包合同的过程中，随着分包工程的进展，一些在合同签订时没有明确的问题会逐渐凸显出来，为了保证合同的顺利履行，项目经理要求项目部管理人员做到及时解释、澄清合同范围，主动协调分包人的工作这是合同管理在执行阶段的重要工作。3、利用合同进行质量管理在合同条款中应明确质量标准，并在合同条款中具体约定明确的违约责任，要让分包方充分认识到达不到合同约定的质量标准时要付出的代价。根据项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9001也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9001突出了8大质量管理原则，即：=1\*GB3①顾客中心，顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；=2\*GB3②领导推动，总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；=3\*GB3③全员参与，总分包必须共同参与，才能系统的控制全局；=4\*GB3④系统的观点，要运用系统论的观点进行质量管理才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；=5\*GB3⑤过程方法，项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确合同内容、目标；=6\*GB3⑥持续不断的改进，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，以顾客为中心，要求必须持续不断的改进；=7\*GB3⑦基于事实的决策，要实事求才能在合同履约过程中对质量方面的问题做出正确的决策；=8\*GB3⑧供方受益，因为当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）做出暂时牺牲，否则供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。

4、利用合同进行进度管理（1）、制定动态的进度计划及工期目标分包商的工作不同于总承包的工作，总承包商的工作是连续的针对整个工程项目的，而分包商一般仅承担工程的某一部分的工作，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划要求是动态的，是根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中应对工期要求予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出索赔。

（2）、整体协调由于上面的原因，作为总承包人的项目经理在要求生产计划部门制定计划时，必须整体协调，不能仅专注于某一项分包工程。整体协调包括时间上和空间上的，要对所有分包方的工作进度进行整体的协调，并应将对分包方服从总承包方管理的事项和相关义务写进合同,总承包方应根据合同在项目管理中做好的整体协调工作。

（3）、进度的动态检查进度管理是合同管理的主要目标之一,实现这一目标就需要加强对进度的动态检查监控。而加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。项目进度在不断变化，只有对进度进行动态的检查，才能确保进度受控。检查进度不应仅局限在是否完成工程量上，还应包括检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等各方面工作上。进度检查的重点是对关键线路进度的检查。由于对分包商的进度管理是动态的，有时会在时间上出现不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能会造成分包商在成本上的损失,因此总包方应允许分包在报价时考虑这种风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

5、利用合同进行工程款支付及结算管理工程款支付条款应在合同签订时明确规定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%等，具体比例可以根据实际情况设定；预计工程量变化较大或设计变更较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计入进度款内与进度款同期支付；有时工程后期因工作较零碎或难度较大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。另外要注意上述的支付条款一定要与总承包合同的条款进行对照，要尽量避免发生发包人还没有支付总承包人该分包工程的进度款或结算款，但是根据分包合同条款总承包人却要先于发包人支付的情况出现。

6、风险管理在订立分包合同时应明确分包人应承担的各项风险，确保总承包合同内的相应风险能够由分包人承担。但是在实践中有些分包人常常会将按照分包合同的约定本来应由其承担的风险转移至总承包人。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总承包工程埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。因此必须在签订合同的时候，就要明确分包人合理分担风险的范围，7、利用合同管理促进安全文明施工应将安全文明生产协议作为合同的附件来要求分包人。

（1）、明确责任和目标在合同协议内明确分包人安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标。

（2）、注意过程检查和控制对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促。

（3）、作好系统综合管理对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉施工，造成相互扯皮的现象，因此必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一个分包商出现问题，影响整个项目施工。

8、利用合同做好施工过程中的工作协调工程总承包与分包之间的关系是由合同这一法律关系来确定权利义务关系的，与企业内部的行政关系不同。就一个施工项目而言，各分包之间是因其工作而发生联系，本质上是平等协商的地位。这样的局面，需要建立总承包人的权威地位，以便使各分包商的工作协调一致,实现总承包合同的各项目标；对分包人来说，出于自身利益，分包人总是愿意只完成自己的合同内容就好,其它分包人的利益是疏于考虑的。总承包人在这种情形下要想做好统筹协调工作就要注意解决好下述问题:(1)、对分包商的激励①、在签订分包合同时，要将分包商的配合义务写进合同条款中。尽量在合同中明确说明可能需要配合的事件，并且约定分包商有权收取协调配合费。这样会使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。②、在合同谈判时，项目经理应仔细研究分包商的特点和总承包合同的支付条件，实事求是创造性地利用合同支付方式，采用适当的支付手段来激励分包商工作。例如对深基坑挖土的分包工程而言，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总承包人的权威。③、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境下完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。一般来说对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。项目经理要根据实际情况灵活掌握这一原则。

（2）、团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②、加强沟通增加信息的开放度，一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于赋予分包商更大的责任，相当于给予了分包商更大的活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③、必须授予分包商更多的权力，使其可以使用项目更多的资源，这样有利于项目合同目标的实现。授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员能力的提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作可以受到激励。

（五）、实践中分包管理常见的问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳

（1）、分包商供应的材料存在质量问题，以次充好。很多分包商在低价中标的情况下，为了获取最大利润，往往选择在材料上以次充好，鱼目混珠，材料性能上虽然相近，但品质价格上相差很远。如防水涂料，油性的和水性的，防水性能接近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料一旦出现问题就会为工程质量埋下隐患,就会使总承包人为此付出代价。因此在实践中要在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，严把材料验收关，项目经理还应要求项目部的材料人员、工程管理人员深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，不给分包方以可乘之机。

（2）、施工质量不符合技术规范的要求的问题较表面化，应通过采用动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进等措施解决此类问题。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高招标阶段就应注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足的情况出现。

3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，有可能是总包整体计划有缺陷，组织协调不够，没有创造出分包工程的工作面，也有可能是分包方人力物力投入不足，人员、机械周转不及时，管理不善。因此总承包人应加强现场实际进度的检查监控，缩小进度计划更新周期，根据实际情况修订进度计划，制定赶工措施及激励和惩罚措施，还要与多方沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，具体表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的系统管理整体协调造成很大的困难，总承包的管理人员被这样的事情牵扯了大量的精力，而且由于不同分包商相互推委，往往不能很好解决上述问题，不仅增加了项目成本，而且降低了效率。因此，在合同中一定要写入分包商协调配合义务的条款。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，鼓励分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立全局观。

5、权力约束在各种利益的驱动下，工程分包存在很多“暗箱操作”，项目部与分包工程相关的合同管理人员的权力一旦失控，腐败就会重生，因此，项目经理应注意建立项目内部权力约束机制，这对分包工程的合同管理有着非常重要的现实意义。九、项目经理如何通过合同管理控制劳务分包的风险？建设工程进行劳务分包在建筑市场中是非常普遍的，但是有不少施工企业由于不重视签订劳务分包合同,或先履行后签订合同等原因,使得总承包人及劳务分包之间的责权利不清晰，给施工总承包合同的顺利履行带来了很大的困难。因此项目经理要充分认识到这些问题的现实性,掌握主动权,争取在劳务分包方进场前就签订条款完备的劳务分包合同,并通过合同管理控制劳务分包合同的履约风险。（一）、签订条款完备的合同劳务分包合同应该包括以下主要内容：发包人、承包人全名；分包工程名称；施工地址；工程概况及承包工作内容；作业人员的数量；合同工期；合同价款；合同价款的结算和支付；安全施工、重大伤亡及其他安全事故处理；工程质量、验收与保修；工期延误；文明施工；材料机具供应；文物保护；甲方的权利及义务；乙方的权利和义务；违约责任；合同生效；纠纷解决方式。(二)、明确合同双方的权利和义务督促合同顺利履行双方签订合同时，应明确双方的权利和义务。作为劳务分包合同的发包方，承包人在劳务分包合同生效后，应主动履行合同中承诺的义务，为劳务输出方创造良好的施工条件。同时，承包人应依据合同，强调劳务输出方在施工中的责任，督促劳务输出方正确履行合同。因此项目经理应从下面几方面严格要求劳务输出方履行分包合同：1、对劳务分包合同范围内的工程质量向工程承包人负责；2、组织具有相应资格证书的熟练工人投入工作，特殊岗位操作人员持有效证件、持证上岗；3、未经工程承包人授权或允许，不得擅自与发包人及有关部门建立工作联系；4、劳务分包人根据施工组织设计总进度计划的要求按约定的日期提交施工计划，有阶段工期要求的提交阶段施工计划，必要时按工程承包人的要求提交旬、周施工计划，以及与完成上述阶段、时段施工计划相应