VK物业新项目经理年度培训-走向领导岗位（新）

走向领导岗位人力资源部二零零七年六月2007年万科物业新工程经理培训在天津曾经工作4年老家在辽宁大学文科毕业在万科领取了十年金牌从事人力资源管理工作9年邹明—真真假假？讨论：1、你最欣赏的一位上司。2、他具备什么样的特征。〔至少三条〕3、你做领导至今感觉最难的问题是什么？方法：团队讨论时间：15分钟

走上领导岗位反思自己：具备几条？效劳性行业的特点：1、无形型2、不一致性3、不可分割性4、无存货性

走上领导岗位劳动密集性行业特点：1、占用资本及资金少2、人力投入产出比低3、组织结构庞大4、受政策法规影响大5、人员管理重中之重

走上领导岗位通过他人实现目标的人、领导就是影响按第二方案踢走上领导岗位我心目中的好上司技术技能人际技能概念技能高阶管理层

中阶管理层初阶管理层

非管理阶层走上领导岗位优秀管理者的行为与内容以身作那么共启愿景挑战现状使众人行鼓励人心

做对的事PK把事做对

管理自己管理团队管理任务管理自己案例一：客户投诉上班路过某工程商业广场，连续看见我们万科物业3个员工向一位可能是领导的人物问好：

第一位员工是个清洁工，热情地向这位领导问好，可他居然向没见到一样；后两位是我们万科家园的保安先生更有礼貌，他们分别向这位领导，立正敬礼，同时问好，可那位依然牛X，当着那么多人的面，竟然对别人的问候置之不理，你总得给向你问好的人点面子吧，我都替你羞。建议：有外人在场的时候“您〞最好给别人一点面子，当别人向你问候时，点个头啦，或淡淡的笑笑...领导这样很普遍？--可悲！！！！

请问：如果你是这三名员工，你会怎么想？管理者的言行是团队风貌的缩影，以身作那么是对管理者的根本要求，期望别人做到的事情，首先自己要做到。团队烟酒文化万科的登山文化提前上班和加班的习惯不用电脑管理自己热爱所做的工作并有责任性公司制度执行的表率工作认真、细致实事求是，信守诺言，不承诺做不到的事情为人正直，有正义感主动改善自己的工作不张扬个人奉献，不表功管理者应以身作那么：管理自己使行动和共同的理念保持一致－?领导力?什么是效劳心态？小故事：1、餐厅效劳员的苦恼！2、小区停电引发的骚乱！管理自己效劳心态是物业经理必备的根本功，没有发自内心的效劳意识做不好效劳行业。为客户创造价值是我们存在的理由。不仅自己要有效劳心态，还应知道如何去影响团队树立效劳意识。管理自己思考：物权法对物业管理行业有那些方向性影响？你经常会遇到培训与工作发生冲突的时刻，如何处理？?保安效劳业条例?如果公布，对物业行业影响如何？管理自己学习是一种生活方式！深圳物业公司读书月学习“街对面〞的竞争对手读报会管理自己案例二：员工投诉我是×效劳中心一名很普通的平安员，我的文化水平不高，虽然我们的岗位很平凡，但是作为一名一线员工，我深知自己工作的重要性。说句实话，冬天冷夏天热，平时真的很辛苦，下了班有时候要开会、培训、训练，但是这个都是对我们有好处的。可是最近我碰到一些问题，我记得体系文件中有文字写的紧急集合一个季度进行一次，可是最近管理处最近的一个星期里几乎天天都要紧急集合，有的时候一天好几次，别的暂且不说，现在夏天天气越来越热了，也入伏了，气温越来越高，空气湿度也越来越大，一般人都不愿意出门了，索性在家、在办公室吹空调，可是我们呢？在炎炎烈日下，还要坚守自己的岗位，三十八九度的天气，我们一站就是七八个小时，下班了就想好好的休息一下这样无论是对我们的身体，还是现场工作的效劳质量都是有好处的。可是领导们一句话说紧急集合就集合，是不是应该考虑一下我们的情况？管理处是一个大的团队，大家都想把自己的工作做得更好，让客户满意，可是领导们在让外部顾客满意的同时，是不是应该也多关心一下内部的员工呢？工作不分贵贱，大家出来打工挣钱都不容易，希望领导不要完全凭自己的想法去做事，多考虑一下我们的感受。管理自己讨论：如果你是工程经理，如何思考并采取哪些行动？方法：团队讨论时间：10分钟分享：3分钟管理自己今天的方法就是明天的问题——应变能力对新的变化抱有积极的态度〔每个问题至少有三个以上的解决方法〕有旺盛的工作精力有平稳的情绪和心态能调整自己以适应不同的管理风格在压力情景下能够完成工作能根据环境要求调整个人的行为方式管理自己管理自己离职原因（意见反馈）人数比例制度问题：管理过于严格、压力大，无法适应工作6125.10%发展前景不乐观5522.63%生活原因急需回家3916.05%无意见（自己还是愿意在万科工作，但家人不同意）2610.70%管理问题：对基层班长不满、上级领导不够关心239.47%薪酬不理想156.17%生活条件差（伙食、住宿）135.35%希望继续学习深造62.47%避亲（有直系亲属在同部门）31.23%希望调动未果20.82%内部环境变化：平安员流动原因抽样调查敏感的应对外界环境变化：对象老进城打工者新进城打工者既往经历有较长的务农经历大多没有务农经历学历学历较低初中、高中毕业职业选择对于工作期望不高不愿意脏累打工目的盖房子、娶妻、生子闯天下、寻发展未来期望返回农村期望城市认可管理自己2003年、2004年、2005年、2006年各地区最低工资标准变化表敏感的应对外界环境变化：管理自己管理自己以身作那么——期望别人做到的事情，首先自己要做到。学习是一种生活方式，尤其是在工作中学习。效劳心态是物业经理必备的根本功，没有发自内心的效劳意识做不好效劳行业。应变能力——今天的方法就是明天的问题专业能力是管理者做正确判断的前提小结：管理自己管理自己管理团队案例三：公司目前有个工程管理绩效非常差，公司人力资源部组织人员对该工程进行了调查。调查发现，该工程不仅现场效劳质量差，客户意见大，而且团队气氛不健康，小团队气氛比较严重，效劳中心才刚刚讨论的问题，业主马上就知道了结果了。为此公司决定调整负责人，彻底扭转工程目前的局面。公司研究决定，由你接收该工程。你一到任，有个业务主管走到你的办公室说，“经理，您新来的，这个工程有很多特殊情况，也有很多复杂的人际关系，为了让你了解更多地情况，我想跟你汇报一下，让您做到心里有数〞。如果你是这位经理，该怎么办？团队讨论5分钟分享2分钟管理团队公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。一个优秀的团队应该有共同的价值观有了共同的价值观才能凝聚力量有了共同的价值观沟通才会更加顺畅营造一个好的团队气氛是经理人的责任“相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。〞——BillHewlett管理团队万科文化之根：人文精神〔对人永远尊重；和谐、有利于创新的组织环境；健康丰富人生〕市场化原那么〔判断标准；做事方法〕管理团队做简单而不是复杂——简单能降低企业运行的本钱，能够说清楚的企业才是好企业。做标准而不是封闭——阳光是最好的杀毒剂，透明度为组织赢得了信赖。做标准而不是权谋——遵守规那么的最轻松，只有遵守规那么才能培养内在的市场化竞争优势。做责任而不是暴利——追求公平回报的同时不忘记自己身上的责任。万科的管理方法论管理团队案例四：某工程经理张某夜间查岗，在检查到4号岗位〔某栋大厦的门岗〕时，发现其在职期间睡觉，检查结束后，你马上叫来班长，纠正其错误，并要求按规定处理。这时班长说：“4号岗职员睡觉确实不对，但如果按规定严肃处理可能过于严重，因为其睡觉主要原因还是因为地产公司开盘，已经有两天连续加班了，如果将其严肃处理，会给其他平安员带来严重不满，会影响到整个团队的士气，另外现在平安员确实不好招聘，缺岗现象也比较严重，能否扣20分处理〞，考虑这种情况，张经理左右为难.请大家讨论5分钟如果是你如何处理此事件？管理团队经济学原理－人对鼓励会产生反响正鼓励与负鼓励需要同时擅用底线和价值观的坚持减少潜规那么掌握技巧擅用奖惩措施，传递公司价值导向惩罚结束，同时需要考虑预防措施〔减少直线思维〕鼓励是导向管理团队案例五：员工投诉员工吴某为某工程负责租售业务人员，在离职后向您实名投诉另外一名租售人员王某，投诉其在租售业务中：1、效劳费未上交公司；2、中间赚取差价；3、要其联伙赚取差价，在未得到帮助后，威胁其离职。这个时间正好为年末，公司正准备进行经营管理责任书的考核，如果此事件为真，可能追究日常管理的责任，而产生扣分，进而影响本部门的奖金。此事件现在还不知真假，作为工程经理如何处理。管理团队对人永远尊重追求公平回报开放透明体制万科的底线：管理团队达成工作目标是每个经理人的天条，优秀的经理具有很强的成就导向。关注工作目标，追究卓越把工作结果和预定的工作标准进行比较在制定目标，作出决策时要考虑潜在的投入产出在不确定情况下，尝试新事物，新方式以到达工作任务工作不是对上级负责，是对公司负责。不是对过程负责，是对结果负责。管理团队BI缘何成了“悲哀〞把检查当成了目的BI是集团的要求简单的责任下放管理团队走动式管理〔蜥蜴行动〕与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和答复以下问题强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做好如何管理过程？管理团队走动式管理的好处对员工而言被关心沟通的渠道建立信任对管理者而言了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题管理团队细微处分上下——关注细节是经理人的必修课从万科的厕所文化看精品效劳！管理团队案例六：万科的领导来看看..我刚来万科时，一直相信万科对每一个员工都是公平的，但是万科家园的管理让我们很多员工一次又一次的失望，三区的队长当值时间睡觉，有人向领导反映，领导就说什么给一次时机，考核5分就蒙混过去了..，也不知道万科的那些制度都到那里去了，后来他也是一个样，虽然上班还是上了，但是上班期间到宿舍抽烟、玩电脑..，也不知道是领导没发现还是装着不知道，希望公司的领导给家园这么多平安员一个回复..请问：案例说明了什么？请大家思考并答复管理团队鼓励心态开放，畅所欲言的沟通方式知道何时应该得罪人〔被尊重远比受欢送更重要〕对待上司和下属沟通的原那么及时正面技巧对缺席者的忠诚面对多名上司，切忌制造矛盾开放团队气氛让人们自愿追随某人，必须让大家相信其真诚、有能力、有前瞻性、有激情－?领导力?管理团队作为一名管理者，应该作班长？还是作船长？班长即冲锋在前，享乐在后；船长即把握方向、风险决策，具体事务由下属去完成；在队伍不成熟的时候，要作班长，培养与教会你的下属；队伍成熟后，要作船长，一方面需要抽出时间与精力关注宏观，一方面，要更为充分在使下属得到煅练。安排工作更多是看准备度。“在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度〞管理团队案例七：平安员打架事件某日晚，超市送货员在商业街骑单车离当值平安员康某20米左右时，当值平安员向其打停车手势，但该送货员将头扭向一边，非但不下车，相反加速向康某方向冲来，在离康某不到一米被拦截，康某礼貌的再次提醒其下车，并告诉其在商业街骑车那麽快，撞到人要负责任的，商业街不能骑单车这有标示牌。超市送货员不但不接受我平安员的好意应引导，反而说：“我骑了，怎么着，我撞死你，〞随后又骑着车走，平安员再次提醒其不要在商业街骑车，不要那麽窜，超市送货员听了这话，下车气势汹汹的对康某讲：“你他妈的骂我，想打架，我整死你〞。随后就推当值康某，并往康某胸部打了两拳，康某向后退了两步未还手，但是说了他一句“骑车还这份德性〞准备离开时，超市送货员又一拳打在平安员康某鼻子上，将康某鼻子打出血，康某情绪随之冲动起来，顺手打了他头部一拳〔当时忘记手中有签到棒〕把其打伤，随后在其他相关人员的劝导中，该商铺双手还死死的掐住当值康某的脖子不放，还说：“我卡死你〞。按公司规定，商业街是不允许自行车通行的，该平安员也在执行正常工作要求，并且住院，在此情况下，做为工程经理的你如何处理？请大家讨论5分钟如果是你如何处理此事件？管理团队经理人思考问题要有前瞻性，善于透过外表看本质，做到防微杜渐。危机的演变过程事故征兆事故发生危机处理不当潜伏期突发期蔓延期危机解决管理团队危机管理的三个阶段：防范：检视潜在的危机研拟防范措施做好各项准备〔保险〕处理〔迅速反响〕掌握正确信息采取行动积极应变实施沟通善后：评估总结彻底整顿改进主动沟通管理团队案例八：陈英路案件管理团队我们处理问题，有几个坚持：一是坚持依法，二是坚持依规，三是坚持道德底线。公司是要关爱员工，但是不是要关爱违法违规，只有这样，才能树立起天津公司的基准线。不然就容易出现“差之毫厘，失之千里〞的问题，队伍永远树立不了正气。这个事情，天津物业公司要有勇气把它处理成一个“基准性〞的案例，切实到达对员工的教育作用。

张力20050620管理团队员工关心是建立在底线根底上的员工关心员工关心是有根底条件的对非法行为必须给予明确的处理原那么员工关心≠无原那么管理团队案例九：2005年2月21日，万科家园小区一业主到管理处，反映楼道保洁员许某向其借了400元，未按时归还。事情暴露后，许某连续旷工3天，公司与其解除了劳动合同。通过管理处进一步调查，了解到许某共向8户业主和一位同事借钱，共计2700元。请问：此案例暴露出什么问题？管理团队我们在效劳的过程中，由于经常和业主接触，会给相互之间的关系定位带来“模糊意识〞，这种模糊意识的表象情况很多，一般会有几种：A、无视个别的违规或违法行为，导致业主和物业公司对这种行为可能产生的违规或违法的侵权实质“视而不见〞。比方我在圆岭居住时，清洁人员冲洗楼道的水都是业主提供，住户一般觉的是一种“正常行为〞而乐于提供。B、个别员工由于效劳关系和业主成为“朋友〞，双方都觉得“关系密切〞，导致产生效劳操作的随意性，甚至有意无意泄露公司秘密等等。C、以管理者自居，模糊产权、契约关系。比方擅自使用业主所有的公共设施为地产、物业员工效劳等。D、凡事不是先从标准化、法律的角度看问题，导致解决问题的前瞻性不强或有误，小事酿成大事。凡此种种，都会对我们管理的标准性和合法性带来严重的伤害，有些是即时的，有时是隐藏的，最终导致工作质量下降，客户满意度下降，公司品牌形象受到伤害。管理团队用平等尊重人用理解尊重人用信任尊重人用宽容尊重人用开展空间尊重人用公平的回报尊重人用严格的要求尊重人用心尊重人：管理团队一、建立一个目标明确的团队作为领导者，必须唤起下属对组织目标的认同和热情。引导下属认识到组织利益和个人利益是一体的。〔双赢〕引导下属专注于重要和有意义的事情。“POM〞管理团队二、让下属为自己而工作