现代企业组织设计的原理与方法-讲义及物流公司财务工作手册

现代企业组织设计的原理与方法主讲：中国人民大学博士生导师教授组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配备人员。组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作，这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一项工作来做。一、企业组织设计的内容和重要性组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层管理的特色。㈠组织设计──国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。企业组织设计的内容包括两个方面：⒈结构设计(组织结构本身的设计)；①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)；运行制度设计包括：①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。现代组织设计由“结构设计”称之为静态设计，和“运行制度设计”称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。㈡企业组织设计重要性⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓┃单位│年产钢量(万吨)│企业职工数(万人)┃┠───┼────────┼─────────┨┃鞍钢│９００│５０┃┠───┼────────┼─────────┨┃首钢│８５０│１４┃┠───┼────────┼─────────┨┃宝钢│８３０三期工程│１．７┃┃│后可达１１００│┃┠───┼────────┼─────────┨┃君井│１０００│１．３６┃┃制铁所││┃┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的“君井制铁所”）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与“君井制铁所”对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的“重组”。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的“重组”，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的“重组”，“重组”就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。⒊管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。实现管理现代化包含五个要素：①管理思想的现代化（灵魂）；②组织体制机构现代化（保证）；③管理方法现代化（条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量管理等；④管理手段现代化──计算机辅助管理现代化（条件）；⑤管理人才的现代化，人员素质要提高（根本）。宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化。宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心？核心就是工作重点，它是可以带动其它的。从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对，理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来，托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇，这些都是真正的考验。中国管理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。二、现代组织设计的主要方向现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了，要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一步发展。㈠要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代，连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资企业基本都是这种“瘦型结构”。所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。需要时，一般职员“打的”，回来报销，公司高级领导及贵宾接送的用车，则是向出租公司“包租”的高级轿车。这样公司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样，企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业，形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理想模式。但是，在中国是否可行呢？在中国现在还不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴：一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。㈡组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式。常见的有以下几种：⒈以质量为中心的组织模式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大，人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的作用。武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有，所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂，一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十年代中，战胜东风电视机厂。⒉以开发为中心，突出对新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产、带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代、第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根本。⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门。这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等。这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本，后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包，把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略，用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。目前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价100元，100元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在85元以下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是85元，成本分解到各个车间，你是20元，他是8元，达不到奖金扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高。有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因：①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，“桑塔娜”生产线是十年前建成的，开始从“ＣＫＴ”方式散件组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。从“ＣＫＴ”方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的生产规模，组织上有很大变化。前几年“大众”日子比较好过，一汽的“奥迪”车还没出来，二汽的“富康”车还没上马，在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。去年开始他感到竟争的压力，在国内，一汽的“奥迪”车上来了，二汽也拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放，国外车进来压力就会更大。光靠开发新型“桑塔娜─2000”门带头作用。㈢职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。拿传统企业与现代企业进行一个对比：鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是：①接收订货（订多少──什么型号──数量──交货时间）即鉴定合同；②备料（钢和钢要求不同，原料配比也不同）；③制定计划（年度、季度计划）；④生产作出计划（进行生产具体安排）；⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）；⑥产品入库发运。按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。七事一贯管理下来、五事一贯管理下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一个人能完成的不用两个人。按照一贯管理的原理，设置机构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其前身是北京锅炉厂，合资前有职工2500人左右，22─23个科室(苏联传统模式)。合资后按美国模式改成八部二室，10个部门，大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，总计八个部门，部门数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯管理，现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革。这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套，质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成整体的管理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效应超过正效应，就会引起管理效益的下降。传统组织理论强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯，提高效率。哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业，按部队“三大”部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合适了，它脱离了实际。要正确合并，掌握好合并的类型：①管理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、生产作业计划和调度可以合在一起；②相同职能的可以合并。北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并，但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个办公室；③双重职能的合并。管理职能和辅助职能的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册、变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间，这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类，我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效益的提高，管理程序的连续和一贯。㈣二级单位组织形式多样化。如果企业很大，除总部以外，在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位，组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题，是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单位的权利大则称为分权方式。做为现代大型企业的二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题。比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质？广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基本分为三种模式：⒈职能制。二级单位附带某个职能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它职能。国际代号称为“Ｕ”型结构(Unitey)属统一式的；⒉事业部制。附带某个事业。国际代号称做“Ｍ”型结构(Multiplicationsturcture)多部门式的；他是按产品或地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设一个事业部、或西北设一个事业部等。⒊子公司制。代号是“Ｈ”结构(Holding)是控股式的。这三种基本模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别：首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，“Ｕ”型结构和“Ｍ”型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执照，只有“Ｈ”型结构（子公司制）是独立法人，那么从法律上看“Ｍ”型和“Ｕ”型具体上还有什么差别，由于事业部制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效。实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责，子公司只负有限责任。第二是从权力上看三种形式的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权，供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。第三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。“Ｕ”型称做成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本不能超过，责任相对小些；对“Ｍ”型来讲，责任大些，他有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中心，他对利润负责（利润＝销售收入－生产成本），也就是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百万保值增值。还有一种特殊情况，对于独资子公司来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控制的。──是由总公司派出的代表，可以代表总公司。从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范，因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革，虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制，已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称不规范。三种模式各有优缺点，要从实际出发，分别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革，又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是容易失控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司又改回事业部制。回过头来说“Ｕ”型结构就一点没用吗？不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂（发动机总成分厂，底盘总成分厂，前桥总成分厂，后桥总成分厂，架驶室总成分厂），不能分权，要高度集权，否则就会走入误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开，纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为它们在生产中有着密切联系。三种形式需要根据情况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，常常是三种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制，十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权，而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区别对待。㈤外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。减少管理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少越好，但有时受管理幅度的限制，你不可能让总部直接领导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来，只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度。象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导班子一正六副，幅度很大。如果将六个减少到二个，幅度就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的话：“好好干，再努把力，争取更大成绩。”问有什么具体指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽，管不过来，只能是原则指导。实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。在这个问题上，国有企业是有特别明显对比的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代管理发展的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体讲有几个弊病：①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻精神，统一认识。领导班子，一正六副一并开会，包括书记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一致，二、三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效率下降。如果副职少，就一个人那就好办了，这样协调量大为减少。③不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是说即又懂生产、又懂经营的管理全才太少。原因是他们分工太细，甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了，出现了工作上的重复。负责人多，是现代管理的一大弊病，在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校、技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级制是一致的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导，就可少一个管教育的副厂长。另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了政府官员外，企业一般没有，特别是女秘书。在这种情况下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指挥的问题。坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，要把担子挑起来。㈥业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。目前，国外管理学界流行一个词叫“reengineer”直接译成“再工程”，中国翻译不统一，有的译成企业“再生工程”，有的翻成“企业重建工程”，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建、公司的“重组”，我认为确切的说应叫“企业业务流程重组”。这项工作国际上很流行，被称做第二次管理革命。第一次管理革命就是泰勒、法约尔的科学管理；第二次就是业务流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全球。现在有报道说“reengineer”将兴起在亚洲，除了大陆，在港、台、东南亚，以及当前世界企业管理上的一个热点。它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东西造成的。就拿“ＩＢＭ”公司下属的信用公司来说，他内部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用４５分钟，时间缩短了90％。今天打来报告明天给答复，效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每种采购量也不大，同时向很多厂采购，每天付账业务量很大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门：①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部，说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查，向管理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将此流程叫“三票相符”。福特面对激烈的竞争，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究，进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单，将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部，发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核容易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个人开发票。顾客满意了，自己也节省很多。这几个部门在计算机化后，共用数据库，用一个程序，对的就通过，不对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十年没改动。现在哪个企业要实现计算机化，首先要审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，他们就有一个体会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。正因为“业务流程合理化”有这么大的潜力，所以西方把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如：有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时，客户不满意。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的计算机联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大增，出纳也满意。小的改革，看起来不显眼，实际作用很大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和计算机化是一体的。㈦组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适应性，其应变能力就会很差。增加企业适应性，主要有以下几个措施：⒈各企业部门都要增加对外联系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务。①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题，为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨，销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满意。你到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们大致有个分工，如果他不在，你要负责顶上去，这个将来有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉，技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看，他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样，由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不同人员钢柔要求是不同的。⒋加强计划工作职能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做计划，早做准备,做出多套计划。情况与计划相符就拿这套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业计划工作在强化，加强计划职能。总的要求就是要提高组织机构的适应性。目录TOC\o"1-5"\h\z\u第一章 物流公司的业务介绍 3一、 物流公司的相关业务 31. 合同的签订 32. 合同在ERP系统中的录入 33. 合同在ERP系统中的执行 34. 分部如何区分该合同是代付款还是直供合同？ 35. 订单的制作 36. 商品的入库 47. 商品的降价 48. 商品的退厂 59. 与厂家的结算 510. 物流与分部的结算 5二、 物流公司各项收入、费用的还原规则 6(一) 直供品牌收入的还原规则 6(二) 代付款品牌收入的还原方式和时间 8(三) 物流公司发生的税金，费用等支出及补贴收入的还原 8第二章 分部相关岗位的设置 10一、 分部物流结算会计 10二、 物流注册地税务会计 10第三章 代付款品牌的结算流程图及说明 10一、 分部相关岗位工作内容 101. 代付款结算会计日常工作内容 102. 分部配送会计工作内容 11二、 代付款操作流程图 12三、 流程图说明 13第四章 直供品牌的结算流程图及说明 23一、 直供结算会计的工作内容 23二、 直供结算的流程图 24三、 直供结算流程图说明 25第五章 代付款品牌收入流程及说明 28一、 代付款品牌收入操作流程图 28二、 流程图说明 30三、 同步报表的制作及报送过程 37第六章 直供品牌收入会计的工作 39一、 直供品牌补利、分部自己争取合同外费用资源的操作 39(一) 直供品牌补利 39(二) 分部自己争取合同外费用资源 43二、 总部采销和财务联合下发的推广服务费（单台、总额）及其他促销费 45(一) 流程图 45(二) 流程图说明 46三、 物流直供品牌收入报表的报送 49(一) 报表介绍 49(二) 报表要求 49(三) 物流直供报表的制作 501. 推广服务费部分 502. 其他服务费 523. 直供报表的核对 55第七章 分部核对物流往来账操作流程 55一、 分部物流结算会计对账要求 55二、 具体流程 55(一) 进入NC系统导数 55(二) 制作物流往来账表 61(三) 差异查找与填列 61第八章 分部总账会计的工作 62一、 对账及时 62二、 熟悉分部帐务处理 63三、 编制调节表 63第九章 物流注册地税务会计 65一、 新开物流公司前期准备工作 65二、 开具增值税发票流程 651、 开具增值税专用发票 652、 邮寄发票 663、 核对工作 674、 抄报税工作 67三、 发票存量控制 68四、 开票工作 68五、 折让的办理 68六、 认证增值税发票 68七、 报税 69八、 其他 69第一零章 物流公司注册地的相关规定 69一、 货币资金的管理（包括现金、现金支票、转帐支票等的管理） 69（一） 现金的管理 69（二） 物流注册地帐户管理 70（三） 支票的购买、保管与使用 71二、印章的管理 71（一） 印章的保管 71（二） 印章的使用 71三、 费用及其他支出的管理 72前言由于物流公司的业务操作和会计核算都是在遵循公司下发的收入结算管理制度、会计核算制度前提下开展的业务，本手册对于在收入结算培训手册中已经阐述的内容不做重复，只是针对物流操作的特殊之处做相关叙述。物流公司的业务介绍物流公司的相关业务合同的签订无论是代付款还是直供、集采、临采均以物流公司为合同主体签订的购销合同，合同全部由总部经营战略中心负责按授权签订。合同在ERP系统中的录入合同的录入-总部经营战略中心总部下发执行合同的文件：明确合同的执行时间、是直供还是代付款、分部所属物流公司、供应商的定义等内容。合同在ERP系统中的执行分部执行合同：依据文件属性选择物流属性，供应商选择物流属性。总部物流执行合同分部如何区分该合同是代付款还是直供合同？根据总部下发的执行合同的文件或通知，文件中明确该品牌的业务类型是代付款还是直供、集采、临采。定义供应商时凡直供、集采、临采均要在供应商名称后面加直供、集采、临采字样。订单的制作代付款和直供操作不同代付款：分部根据自身的采购需求，由分部业务在分部系统中制作订单。直供/集采/临采：总部业务汇总分部上报的需求，统一在总部ERP系统中制作订单。分部业务在系统中进行接收转化为分部自己的订单。采购模式总部分部代付款采购自动接收分部的订单分部根据自身的采购需求，由分部业务在分部系统中制作订单。直供/集采/临采总部业务汇总分部上报的需求，统一在总部ERP系统中制作订单。分部业务在系统中接收总部制作的订单，转化为分部自己的订单。商品的入库无论何种类型，操作相同。所有物流品牌的商品均由供应商按订单将商品直接送达国美各地分部的配送中心。分部：配送中心负责收货，会计审核入库单总部物流：待分部ERP系统日结后，物流ERP系统自动接收所有分部的入库信息，根据商品定义的物流属性自动生成各个物流的入库凭证。采购类型分部总部代付款配送中心负责收货，会计审核入库单待分部ERP系统日结后，物流ERP系统自动接收所有分部的入库信息，根据商品定义的物流属性自动生成各个物流的入库凭证。直供/集采/临采同上同上商品的降价业务类型分部总部代付款分部自行和厂家谈判取得确认函，自行在系统中做变价自动接收分部的变价单，自动生成物流的变价单。直供/集采/临采总部统一谈判从厂家取得确认函，下发通知，分部依通知和确认函扫描件在系统中做变价单自动接收分部的变价单，自动生成物流的变价单。商品的退厂业务类型分部总部代付款分部自行和厂家谈判，自行在系统中做退厂自动接收分部的退厂单，自动生成物流的退厂单。直供/集采/临采分部依总部下发的通知在系统中做退厂总部统一与厂家谈判退货，下发文件。自动接收分部的退厂单，自动生成物流的退厂单。与厂家的结算业务类型分部总部代付款分部根据入库信息按合同与厂家对账、计算收入、收取税票、支付货款。向物流上报同步依据分部上报的同步，与分部同步进行帐务处理。直供/集采/临采依据收到物流开具的增值税发票进行挑单结算根据接收的分部入库信息按合同与厂家对账、计算收入、收取税票、支付货款。物流与分部的结算业务类型分部总部代付款分部依据上报同步，向物流公司汇款，收取物流公司增值税发票依据分部上报的同步结算表中入库明细，将商品销售给分部，为分部开具增值税发票。直供/集采/临采依据收到物流开具的增值税发票进行挑单结算，向物流公司支付货款依据与厂家结算的商品明细，对分部实现销售。物流公司各项收入、费用的还原规则随着公司经营规模的不断扩大，物流直供品牌已由通讯扩展到AV、数码、空调、电脑等全品类。现对物流直供品牌的各项收入的挂账与收取及如何还原到分部报表中特作如下说明：直供品牌收入的还原规则合同内收入：包括：商业折扣、合同内定额三项（卖场管理费、卖场使用费、促销活动费）、合同内定率三项（卖场管理费、卖场使用费、促销活动费）、现金折扣。商业折扣：由总部物流财务依据接收的各个分部入库单金额，按合同（或协议）中约定的商折点位政策分分部计算该分部的商折金额。即：商业折扣=该分部入库单金额X合同约定商折点位例如：按月度计算的返利：摩托、诺基亚、索爱等品牌。该分部本月该品牌的应收返利=分部每月的进货金额×合同中约定的点位政策（注：返利计算基数按合同中约定执行，按月扣收的返利数据，由于确认时间等因素实收不一定体现在当月。）按单计算的返利：小天鹅、惠而浦、海尔等品牌。该分部该单的应收返利=分部该笔结算挑单的金额×合同中约定的点位政策。（注：按单扣收的返利，根据收入的挂账原则，是以实收挂的应收）收入的调减因素：例如合同中约定的阶梯奖励，厂家会综合国美整体的达量进行相应点位的确认、厂家对国美的罚款等。这些调减因素会在每月的分摊表中进行说明。合同内定额三项：按合同（或协议）中签订的费用分配明细表进行还原。合同内定率三项=该分部入库单金额X合同（或协议）中约定的费用率（计算原则同返利）现金折扣：现金折扣=该分部实际支付现款进货金额X现金折扣率合同外收入：在活动举办前，总部采销负责向厂家收取确认函，于收函当日交予总部物流财务审核备案。确认函中明确分配方式：该分部分配金额=该分部**型号的销售量×台返（例：函件内容为**型号销售后给予**元台返）收取固定金额的确认函未明确分配方式该分部分配金额=确认函总额×该分部品牌销售额占比备注：如遇特殊情况有政策倾斜的需由总部的战略经营中心或通讯业务中心的相应总监签字审批物流直供品牌收入的还原时间和方式还原时间：物流当月实收金额当月还原分部还原方式：分部按物流每月6号下发的《物流收入分摊表》中相关数据填制分部内部损益表。提示：物流每月10号下发各分部物流直供当月收入明细表，每月15日之前分部如对直供和集采收入有异议的可找相应的收入会计进行核对，过期视同分部已经确认。代付款品牌收入的还原方式和时间还原时间：分部上报同步报表的当月还原方式：按物流每月6号下发的《物流收入分摊表》中相关数据填制分部内部损益表提示：每月结算日之后分部及时与物流进行代付款收入台帐的核对及确认。物流公司发生的税金，费用等支出及补贴收入的还原还原口径与公式：物流主营业务税金分摊金额：物流实际计提的主营业务税金按照各分部销售占比进行分摊，公式如下：物流主营业务税金分摊=(物流各分部销售净额/物流总体销售净额)*主营业务税金及附加物流营业税支出分摊：物流实际计提的营业税金按照各分部销售占比进行分摊，公式如下：物流营业税支出分摊=物流NC中该分部其他业务收入*适用税率管理费用：每月人工四项成本，是物流注册地所在分部相关人员的费用，只还原至各物流所在地分部。其他属于各分部发生的费用，即总部代为支付的分部间调拨及办公用品的运送费用等，按照分部实际发生金额进行还原。每月分摊一次。总部发生的费用不分摊到各分部。物流公司收到的补贴收入：物流实际收到的补贴收入按照各分部销售占比进行分摊，公式如下：物流公司补贴收入分摊=(物流各分部销售净额/物流总体销售净额)*补贴收入物流返还各项收入：为税收筹划进行的收入返还，通过低开税票及办理折让两种方式进行，为方便分部核对内部往来故在《经营快报》中进行列示，与还原数据无关。物流公司全部所得税分摊：物流全部所得税包括物流公司计提所得税金额和分部由于物流返还收入而计提的所得税额（试行）公式如下：物流全部所得税额=物流公司计提的所得税金额+分部由于物流返还收入而计提的所得税额物流公司所得税分摊=(物流各分部销售净额/物流总体销售净额)*物流全部所得税金额因物流返还的不均衡性造成部分分部不能真实反映所得税计提情况，故将分部计提的此部分所得税进行重新分配。分部应按以下原则从损益表中剔除所得税额：A、当物流返还金额×分部所得税率＞分部实际计提所得税额时，分部将实际计提的所得税额从内部损益表中剔除。B、当物流返还金额×分部所得税率＜分部实际计提所得税额时，分部将物流返还金额×分部适用税率计算出的计提所得税额从内部损益表中剔除。上述剔除部分并入总部物流公司全部所得税额进行重新分配还原方式及时间：还原方式：每月6日由物流公司会计组通过《经营快报》的方式进行还原还原时间：对分部缴纳的所得税调整在每半年考核期调整一次。其他当月发生的费用及各项税金在当月进行还原。运杂费每半年考核期还原一次。分部相关岗位的设置分部物流结算会计各分部根据业务量大小设置物流结算会计，隶属于分部结算组管理。物流注册地税务会计各物流注册地设置物流税务会计两名，隶属于分部财务经理直接管理。一名负责内勤，一名负责与税务局的工作对接的外勤工作。代付款品牌的结算流程图及说明分部相关岗位工作内容代付款结算会计日常工作内容时间接收部门内容每日工作总部物流公司结算及收入会计同步报表报送每日工作总部物流公司结算组出纳帐扣收入的及时汇出每周工作总部物流公司总帐及注册地税务会计代物流收取税票的整理和邮寄每日工作总部物流结算会计及注册地税务会计准备折让办理及核销资料每月5日前工作总部物流结算会计核对及回复总部物流结算未达每日工作收取及核对物流公司开具的代付款税票每月10日工作总部物流对帐会计按月及时核对与物流公司的往来帐每季工作总部物流商品会计邮寄单据分部配送会计工作内容时间接收部门内容每日0在IE上查找物流集采和直供订单每日整理当日所有入库、退厂的原始单据每月15日之前分部物流结算会计传递上个月整理的所有入库、退厂的原始单据代付款操作流程图1、制作结算单21、制作结算单2、代物流扣收各项收入3、代物流收取供应商增值税发票4、安排付款4、安排付款5、向供应商支付货款5、向供应商支付货款6、向物公司电汇代扣的收入7、上报物流同步结算收入报表7、上报物流同步结算收入报表88、将代物流收取的供应商税票邮寄到物流公司99、收取物流公司为分部开具的增值税发票1111、整理邮寄分部代物流支付货款的单据1010、整理、邮寄给物流公司的相关单据流程图说明图1:结算单的制作同普通品牌。要求物流结算品牌的代付款和直供品牌不要混淆，供应商定义不同，所执行的合同也不同。图2:在分部扣收的各项收入中，需特别注意：凡以向供应商开具服务业发票的方式收取的收入项目，由各分部自己开具发票，且在分部确认收入，不属于代物流公司收取的收入范围。凡以在增值税发票中折扣或由物流公司办理折扣折让证明方式收取的各项收入，由分部代为扣收，均在物流公司确认收入，属于分部代物流公司收取的收入范围。代物流公司扣收的各项收入分部在收入制单中，操作同普通品牌，只是NC帐务处理不同。图3:收取的供应商增值税发票一律是供应商开具给物流公司的，分部负责代收，收取要求同普通品牌。申请由物流公司办理折扣折让证明要求折扣折让证明的办理程序：每周五，分部将退税证明申请资料与税票抵扣联复印件邮寄到所属物流注册地办税员。同时将退税证明申请协议书以传真或扫描件的形式，通知总部物流对应的结算会计。退税证明申请资料应注明分部名称、品牌品类、同步日期及分部结算单号。注意事项分部扣收各项收入时，应取得厂家财务确认后再出具退税证明申请协议书，避免办出退税证明后，厂家财务不予承认，退回作废的现象；分部严格按要求提供申请资料，且审核厂家提供的资料是否合格，审核内容主要是：ａ协议书类型与实际发生的业务类型是否一致；ｂ厂家名称与协议书的公章是否一致；ｃ厂家税号是否正确；ｄ退税金额的分税是否正确；审核无误后，方可通知总部物流结算会计。每周五邮寄给所属物流注册地办税员的折让申请资料，必须同时也通知总部物流结算会计。否则，即使注册地办税员收到申请原件，在没有得到总部的通知之前也不会办理。退税证明的核销经税务局盖章的退税证明自开具之日起30日内必须收回对应的负数增值税发票，并持负票到税务局核销退税证明。负数增值税票的收回流程如下：分部收到退税证明单，在2个工作日内转交厂家业务（转交必须要有详细的交接记录和交接日期）。厂家业务在收到退税证明单，及时转其财务人员开具负票，要求在14天内将对应的负数增值税票交回分部财务。分部每周五将收回的负票抵扣联和发票联原件邮寄到所属物流注册地办税员。负数增值税票的收回，视同正数增值税票的收回，各个分部务必重视，如出现超期不能收回负数增值税票的，导致税务局对物流公司处罚的，将对相关责任人进行处罚。图4:付款流程同普通品牌，只是按付款内容分两个方向付款。图5:本单结算后，由于物流公司与分部及供应商签订了委托付款三方协议，因此分部要完成按合同约定代物流公司向供应商支付货款的工作。图6:代物流公司扣收的收入，按扣收金额电汇至物流公司指定帐户。上报同步后三天内，应将该笔同步帐扣的应汇给物流公司的收入款项按同步报送分笔汇给物流公司，不允许打包电汇，更不允许扎推在月末支付。否则会使分部与物流的往来账因此而产生供应商之间的串户。在汇款时要注明分部名称及品牌品类，如存在分部代直营店付款的一定要标注清楚，如汇款单无法标明的，要及时将明细发给对应的物流公司出纳人员，以便收款数据的及时准确。如果电汇的是税金补偿要特别备注必须按回款用途汇入指定帐户分部申请退款：重复支付、汇错户头等，填写退款审批表。____________国美物流有限公司文件报批单文件名称退款申请品牌品类字号报送单位国美电器有限公司报送时间2008年月日时急缓□一般□急件□加急密级□秘密□机密□绝密分部拟办意见汇款日期：年月日汇款金额：元汇入地点：物流公司银行申请退款金额：元申请退款原因：物流结算会计:结算主管:物流公司结算会计审核意见物流公司经理意见承办结果记录退款日期：退款金额：签名：日期：2008年月日图7:必须在与供应商结算的当日上报同步结算收入报表，并且必须在ERP中点击执行才可上报；同步报表格式由总部统一制定，分部严格按固定格式上报；（Ａ、分部上报的同步报表中带有筛选项，在汇总的时候不知道是要取全部的同步还是只取筛选出来的同步。Ｂ、分部上报的同步报表中带有链接，复制黏贴到汇总表后该链接项就成了乱码，如果是品牌那设置链接总部结算会计在筛选品牌时，就会漏掉该笔同步。Ｃ、上报的同步报表经常会隐藏一些行，隐藏的内容有的是要结算的同步也有和同步无关的内容。每日粘贴在IE固定的文件夹中0/物流上传文件1/2008分部上报同步的文件夹，平常物流只汇总一次，在月末最后结算日时会汇4次同步，最后一次在18：00；同步报表格式及填写参见同步报表说明。同步报表要作为原始资料做电子文档保留，作为分部物流结算会计交接的一项资料。每月按规定时间对物流公司下发的结算未达表进行核实与回复。每月的结算终止日由物流公司下发通知，分部在结算终止日前上报同步报表，过期物流公司将自动转入次月结算。图8:每周五，将本周所有以结算且上报的同步报表所对应代物流公司收取的增值税发票邮寄到物流公司指定地点。代物流收取税票的整理和邮寄要求第一步：分部将从供应商处收取的符合公司要求的合格的增值税发票发票联和抵扣联沿虚线撕去带孔边缘后，分开发票联和抵扣联，这里注意发票后附的商品明细清单全部附在发票联后邮寄至物流总帐会计，抵扣联后不附任何清单；第二步：填写《物流代付款品牌税票邮寄交接单》一式三联，其中两联随增值税发票联邮寄至总部物流公司总帐会计处入帐，另外一联随增值税发票抵扣联邮寄至物流公司注册地税务会计处进行认证，且必须保证邮寄至总帐会计处的发票联务必与邮寄至税务会计处的抵扣联票号数量一致，同时在IE上粘贴对应《物流代付款品牌税票邮寄交接单》的电子版；分部填报的《物流代付款品牌税票邮寄交接单》填报要求：物流代付款品牌税票邮寄交接单(2007年)分部及物流名称:邮寄日期:邮件单号:发票:编号:本次交接总份数：抵扣:品牌品类结算单号序号发票号码(后5位)开票日期价税合计税额折让单号原作废发票号码物流核对标识备注交接人:电话:“序号”栏，用于填写税票张数（这就要求分部必须逐张逐行填写税票明细）；《物流代付款品牌税票邮寄交接单》务必填写交接人及联系电话。请各分部结算会计在整理税票时将税票清单所列税票顺序与税票叠放顺序一定要一致!在邮寄给物流总账会计时税票交接清单要一式两份,在邮寄给注册地税务会计进行认证时税票交接清单要一式一份.(交接清单要严格一致,不得出现先寄抵扣联后寄发票联的情况)《物流代付款品牌税票邮寄交接单》格式一定不要进行更改.分部结算会计在填列税票交接单时要分物流填列与邮寄,不同的物流不要填列在一张交接单上.请分部结算会计将税票交接清单的电子表在邮寄税票的同时粘贴到IE各相关物流的文件夹中,具体路径为IE(0)--物流上传文件--税票邮寄清单--各相关物流(请注意一定要粘贴到相关对应物流)物流在收到税票后，会根据分部的电子交接清单进行汇总，汇总结果每周