集团公司年度可控成本分类管控方案

PAGE8PAGE集团公司年度可控成本分类管控方案为进一步加强成本管理，推进集团公司转型升级、提质增效，全力促进全年各项既定目标的顺利完成，实现企业持续、健康、稳定发展，根据集团公司**年工作会议精神，在全面梳理集团公司成本结构、特性和产生根源，分析总结成本管控关键环节的基础上，结合实际情况，制定**年集团公司成本分类管控方案，具体如下：一、指导思想按照集团公司“一二三”总体战略布局，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，贯彻“稳增长、优结构、促改革、精管理、防风险、保安全”管理要求，以转型升级、提质增效为目标，牢固树立全员成本意识，切实采取有效措施，提高精细化管理水平，发挥考核导向作用，打一场降本增效、提升管理的攻坚战，在充分考虑业务量增长与成本配比的前提下，力争实现**年度可控成本同比下降10%，为创建国际一流的现代化企业提供有力支撑。二、基本原则一是坚持战略导向与全员参与相结合。受汽运煤停运政策等因素影响，集团公司面临的经济形势将更加复杂突出，集团经营面对的压力更加严峻，为此要坚持效益优先为导向，树立全员节约成本意识，把握问题导向，将成本管控与集团公司发展战略结合起来，将成本管控与推进集团转型升级、提质增效结合起来，将成本管控与完成集团公司总体指标的大局意识结合起来，切实实现降本增效，为完成集团公司总体工作目标奠定坚实基础。二是坚持事前管控与科学施策相结合。降低成本的关键节点是成本发生之前，要强调事前管理，强化计划和采购管理，要突出优化流程、科学组织生产和建设，管理要出个“精”字；行政管理类成本同时要严格落实中央八项规定，管理更加突出一个“严”字。制定管控成本措施要科学合理，切勿就事论事，避免局部降、总体升，短期降、长期升，不利于集团公司整体利益和企业长期发展的短期行为，要做到真真正正降成本，确确实实增利润。三是坚持总体部署与分类实施相结合。加强成本管控，降本增效是集团公司一贯政策，是集团公司常抓不懈的重点工作和战略部署。同时集团公司具有行业众多，成本结构和特性复杂的特点，成本管控要统筹管理、要区分行业板块、不同公司、不同业务，分类制定成本管控办法措施。要查找管理短板、突出重点领域、分清主次顺序，列出范围清单，提出具体目标，扎实稳步推进。三、总体目标及责任分工（一）总体目标本方案可控成本范围包括所属公司年度内发生的剔除折旧摊销、税金及附加、五险一金、持续有息负债利息支出、产品销售成本、工程建造及融资成本等项目之外的所有成本支出。根据成本性态的不同及各公司成本的差别，成本降幅区间3%-15%。（二）具体方案措施1.人工成本。积极推进劳务用工和收入分配制度改革，加大竞争性选人用人力度，发挥好考核导向作用，充分发挥人工成本管控的激励杠杆作用。深化劳务用工改革，加快构建主体多元化、运营市场化、队伍集约化的新型劳务用工机制。充分利用集团公司一二、四五、集装箱板块整合契机，科学编制定员，精简机构，合理分工，提高劳动生产率，科学压缩人工成本。人工成本较同期综合显著下降，按照薪酬分配管理办法由人力资源主管部门最终核定。2.能耗成本。加强各类能耗成本管理，科学优化生产工艺，严格把控采购和使用环节，精打细算，严格定额管理，在满足生产需要的前提下，最大限度降低能耗成本。能耗成本较同期综合下降3%。3.设施修理成本。加强项目管理，科学制定人工、物资、机械、分包成本计划，实施全过程项目控制，严防超支，合理安排维修计划，确保应修则修，杜绝糊涂维修项目，降低维修成本。设施修理成本较同期综合下降10%。4.设备修理、材料、信息技术支出成本。深化“安全、技术、经济”三位一体设备管理，统筹设备资源，提高利用效率和盈利能力；科学配置维修资源，提高修理和技术改造质量，提高设备维修水平。发挥物资交易平台功能，推进物资集中采购，降低材料采购成本。以智慧港口建设为引领，统筹开发和利用信息资源，降低综合信息技术投入成本。设备修理、材料、信息技术支出成本较同期综合下降3%-10%。5.装卸及物流业务倒运成本、租赁成本及港杂成本支出。加强对生产的组织调度和综合协调，优化物流环节和装卸生产工艺，提高生产效率，科学减少货物倒运量；优化资源配置，以集团公司最大利益为前提，统筹安排和优化港区货场资源，提升仓储资源配置能力，降低货场租赁费用。外部倒运成本在考虑生产经营规模同期可比的基础上，通过合理组织生产及适当调整费率等方式综合下降15%；内部倒运成本在考虑成员单位接受能力的基础上，体现成本管控压力层层传导管理意图，较同期综合下降3%。港杂成本在剔除全程物流代收代付费用的基础上，较同期综合下降15%。租赁成本在剔除各单位与集团公司、股份公司已签署长期租赁合同土地使用费的基础上，较同期综合下降10%。6.办公费、业务招待费、会议费和差旅费等“四费”支出成本。提倡节俭，严控浪费，统筹办公资源，推行定额上限管理，降低办公费用，精简各类不必要的招待、会议和外出差旅支出。“四费”支出成本较同期综合下降10%。7.咨询费用成本。加强咨询项目管理，提倡自主学习，广泛利用各种媒介，对标先进企业管理经验，强化自身业务水平的提升，减少不必要的外聘中介机构咨询费用。原则上各所属公司年度新发生咨询费除各级外部主管部门审批要求需要以外不予发生，企业发展研究及定向咨询类项目应由集团公司统一组织实施。8.其他各项成本。牢固树立“一切成本皆可控”的理念，本方案对于上述成本之外的其他各项成本按照兜底原则，不留死角，实行全面管控压缩，各推动部室、各公司要结合实际，优化提升管理水平。其中：=1\*GB3①宣传、广告费用：除集团公司统筹安排以外，原则上各公司仅保留历年常规性费用支出，并按照10%的压缩原则进行管控；=2\*GB3②清扫费、绿化费、排污费（税）：本着厉行节约的原则结合实际情况控制成本支出。（三）组织落实该方案由计财部作为总体牵头负责部门，各成本主管部门统筹协调推动，各所属公司作为实施主体，全面推动落实。集团计财部在充分征询各成本主管部门意见和建议后，负责总体汇总平衡，按照集团公司部署安排，履行相应程序，分别下达至各公司推进落实。四、过程管控（一）督办管理严格实施过程督办管理，按照职责分工，由集团公司主管部门将成本管控目标纳入重点督办工作管理，按月报送推进进度和成效，对于工作不力的予以督办问责。（二）过程管控计财部对本方案制定的成本管控目标实施全程跟踪分析管控，以月保季、以季保年，确保落实。基层公司每月5日前将成本指标完成情况，报集团计财部分类汇总，计财部将重点成本指标征询集团各成本主管部门意见后，每月10日前将汇总结果报送集团公司主要领导审阅；每季度将成本指标完成情况，编制形成专题分析，作为通报议题在集团公司季度司务会进行通报，对于持续跟踪发现的问题或超成本指标公司提出督促意见，要求相关公司及时整改落实。（三）强化考核1.完成值的确定。集团计财部根据本方案确定的目标值，按照**年与**年财务决算比较值进行比较并核定管控目标完成情况。其中对于因业务量变动导致可控变动成本按比例增减变化部分应予剔除，对于因企业合并等规模因素变化、不可抗力等客观因素导致成本增减部分，应结合各公司实际情况据实调整。2.严格考核管理。健全成本考核制度，落实成本管控结果，按照本方案确定的各公司成本管控目标，纳入集团公司经营责任制考核，对各公司具体成本考核办法按照集团公司经营责任制考核办法执行。3.严格实施监督。各公司严格按照本方案规定落实成本管控目标，禁止以完成目标为目的的弄虚作假行为，集团审计部门要加强审计，将成本管控落实情况纳入审计重点工作，对于违反财经纪律的问题，一经查实，一律按照查实金额双倍抵减考核利润，扣罚企业经营管理者绩效薪酬。五、保障措施1.高度重视，精心组织。成本分类管控工作，是集团公司强化基础管理，提质增效，确保完成集团公司各项目标任务的重要保障举措。集团公司主要领导统筹协调，分管领导重点抓，相关推动部室、各公司主要负责人要亲自上手、全程参与、精心组织、狠抓落实。2.恪守时限，保质保量。各公司要严格按照集团公司总体部署安排和工作方案规定的时间进度，保质保量完成方案编制、目标确定、指标分解、分类统计、跟踪分析和季度、年度分析报告编制等全过程各项工作任务，确保及时落实到位。3.统筹协调，系统推进。集团公司成本分类管控工