资料-成都银河动力股份有限公司中长期发展战略报告

成都银河动力股份

中长期开展战略报告2006年4月14日**管理咨询公司报告整体的逻辑思路战略总述开展总体原那么未来开展方向为实现战略目标应重点关注“一、二、三、四、五“使命和愿景到达目标应：具备的核心能力如何定位产品、市场、客户和技术如何实现目标如何衡量目标已经实现核心能力为什么这样定义，如何提升核心能力2021年到达的定量和定性目标开展具体原那么为什么定位在以缸套活塞为主的内燃机零配件制造行业在什么样的环境中实现目标：SWOT分析总结产品分析业务战略具体产品定位客户分析具体客户和市场定位技术分析具体技术定位业务实施短期和中长期策略、风险及防范各职能策略：保障业务战略得以实现的各职能具体举措策略实施路径：目前企业所需要做的系统的事情，以及各系统实施的先后顺序财务预测：未来5年中银河动力关于投入产出的各项财务预测导读综述外部环境分析内部资源能力分析开展战略规划业务单元职能策略战略实施动力配件供给商打造一流动力配件供给商推动人类动力技术进步使命愿景定位使命银河动力将是一家在动力配件产业领域中占据行业领先地位，以缸套、活塞、产品为支柱的企业。银河动力将以技术领先、模式创新为核心，崇尚不断创新、挑战极限的企业家精神，致力开展高附加值产品；以客户为导向，全面提供增值效劳，追求企业整体价值的提升。银河动力将拥有最优秀的员工队伍，不断学习，不断自我更新，在个人价值持续提升的同时也推动着银河动力的迅速成长。银河动力愿景与使命银河动力未来将遵循的原那么：以产业资本与金融资本的融合，构筑银河动力的开展战略。产业资本依托金融资本作强，金融资本依托产业资本作实。战略方向：银河动力未来将集中在以缸套、活塞为主业的内燃机零配件制造产业领域；银河动力将通过技术改造、新建高端生产线和收购方式搭建高、中、低端产品合理布局的产品线；维修市场模式的创新将有助于银河动力发现新的利润增长点，并赋予银河动力品牌新的含义；未来的战略扩张将实现以客户需求集成为核心的产品横向组合扩张策略。在本阶段报告中，我们将着重就银河动力未来开展的方向性战略问题提出我们的建议战略制定总体原那么：通过产品结构调整和本钱的优化降低，实现规模经济；由各种形式技术研发开展和营销模式创新为牵引，带动核心能力的培养1、必须用先进的生产设备进行生产；2、产品产量要到达经济规模；3、必须要有高的市场占有率；4、节约一切开支〔注意第4条与第1条的互补〕。低成本更新设备高市场占有率高额利润良性循环规模经济和本钱领先的关系现状1、银河动力现在机遇大于威胁，潜能空间较大；2、银河动力具有一定的资源优势；3、多年来企业一直没有规模上的突破，到达规模平衡点，资产增长缓慢，本钱一直居高不下；4、从现实情况看，如同严重失血病人，资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先补血再造血；5、因此建议银河动力的中长期开展战略应该是：立足主业，先做大再做强；先上规模，再上档次；结论上规模——形成规模经济〔集中化战略〕——产生规模经济效益，带来本钱降低〔总本钱领先战略〕——形成良性循环，获利能力增强——横向行业整合，迅速提高地位——开始利润导向〔实施差异化战略〕。战略制定总体原那么整个开展战略分为两个阶段——规模导向阶段〔短期〕和利润导向阶段〔中长期〕；分析逻辑——基于前期的外部行业分析、内部诊断分析，我们已经根本判断出银河动力的客观现状：1、企业现在面临的是在良好的行业市场空间中如何解决生存问题；2、企业各项资源相对缺乏，能力发挥严重缺乏；3、目前银河动力目前资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先止血和补血，再造血；结论提高产能——形成规模经济－－产生规模经济效益，降低边际本钱——获利能力增强、形成良性循环－－开始利润导向。短期在规模优先，集中资源扩大产能规模，实现规模经济，用规模来拉动开展，以解决目前企业的生存问题；同时提升管理水平，降低企业本钱；中长期在利润领先，规模、技术并重，提高产品技术含量，增强产品获利能力，以产品差异化为企业创造核心竞争能力。一个战略目标：做大做强，全面提升银河动力的核心能力；两个战略重点：聚焦在主机配套业务和维修业务；三个差异化竞争定位：技术领先；配套能力强；销售模式创新。四个重点改进领域：技术研发——财务管控——人力资源——营销网络五项改善指标:-主营业务销售收入-主营业务净利润率-存货-应收帐款-劳动生产率实现战略目标的关键措施银河动力核心能力目前具备：融资能力短期需提升：技术创新能力长期需提升：精益管理能力明确的企业定位产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的根底上，由单一产品提供向效劳提供过渡；市场定位：从国内市场逐步过渡到参加全球供给链体系；客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的开展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流实现的手段和方法短期目标的实现：通过产品结构优化、与主机厂和科研院所的合作、管理体系的建立实现技术提升；长期目标的实现：管理体系的持续优化、机制调整实现管理能力的提升。衡量成功的标准-2021年进入行业前3名；-融入全球供给链体系；-能够紧紧跟随国际领先企业的技术银河动力的技术创新能力与精益管理能力将成为支撑产业的关键能力；而融资能力将是产业高速扩张的保障因素。为什么定义技术创新和精益管理能力为核心能力？最终通过差异化竞争策略为企业各相关利益方创造更多的价值差异化的表达产品差异化管理差异化通过技术研发提供高附加价值产品；行业本身的特性——技术密集型决定了技术水平的上下将直接导致企业整体竞争力的上下；未来行业领导者的竞争首先集中在高端的技术层面开展。技术创新能力通过制度体系的建立、完善与执行以及人员素质能力的提高等管理水平的表达保证能把高附加价值产品转化成生产力并对外输出；当竞争对手的技术水平与自身相当时，更多的竞争是在企业内部管理层面展开，即谁有更好管理能力和水平，谁将获取更多的竞争优势。精益管理能力通过核心能力的提高得以实现企业最终目标核心能力之一——技术创新能力培育和提升配套举措建立与外部科研院所、院校等的合作模式和成果管理体系；引进高端技术人才，关注人员的技术能力和实践经验，关注引进人员对企业内部的合作意识；建立以市场为导向的产品企划、设计体系；关注新产品收入在总收入中的比例；建立产品开发工程管理体系，选择与市场接轨的鼓励机制；培育将技术成果快速转化为生产力的能力；强化设计人员的本钱意识；建立成果有效共享的鼓励体系，缩短新品开发的平均周期，提高新品质量；加强与主机厂的技术合作，并关注自身对技术的引进消化能力的培养；条件成熟时与国外先进企业合作，利用其技术平台，提升自身技术水平；成立博士后流动站和自主经营的研发实体并申请国家级技术中心，吸引更多高级技术人才的参加，将研究成果有效地转化成生产力。促进技术创新能力快速提升，为银河动力迅速抢占未来的市场高地提供强有力的支持核心能力之二——精益管理能力培育和提升配套举措：通过对企业文化硬环境〔制度体系文化和组织流程的优化调整〕的重塑和完善提高精益管理能力战略体系：建立战略制定、分解、执行的体系，将职责分解到对应部门，强化战略管理部门的过程控制能力；建立多维度的战略执行评价与结果分析体系，及时发现、处理执行过程中出现的问题。财务体系：

建立并完善生产成本核算体系，对生产成本进行彻底核算，准确评价产品潜力；调整统计职能和数据校验体系，提高数据的准确度与及时性；建立以财务为核心的企业内控体系。人力资源体系：建立并完善覆盖招聘、培训、规划、岗位分析、薪酬、考核等内容的人力资源管理体系；以研发和营销为试点建立与市场接轨的激励和考核机制；通过绩效管理和标准岗位体系的建立，培养企业内部人员的竞争意识和危机意识。营销体系：

建立销售人员的考核体系和培训体系，重点完成对销售人员专业化、职业化能力的培养；建立对客户管理体系，加强信息采集和分析；建立订单管理体系，关注应收帐款、存货的指标执行，加强对企业风险的控制。技术研发体系：

建立真正以市场为导向的产品企划、设计体系；关注新产品收入在总收入中的比例；建立产品开发项目管理体系，选择与市场接轨的激励机制；建立成果有效共享的激励体系，缩短新品开发的平均周期，提高新品质量。采购体系：

建立供应商管理体系，对供货资格、信用等级等方面进行综合管理；对原材料市场建立动态跟踪制度，关注原材料的市场变化，及时调整采购行为，控制采购成本通过信息化手段，建立虚拟库存体系，及时供应的同时有效降低库存企业文化硬环境重塑和完善生产质量体系：

建立精益生产管理体系，提高生产效率；在现有质量控制体系基础上予以完善，加强质量措施的贯彻实施组织优化＋流程优化核心能力之二——精益管理能力培育和提升配套举措：通过对企业文化软环境〔文化渗透和人员素质能力〕的重塑和完善提高精益管理能力明确企业的使命、愿景和价值观；建立覆盖多个层面的文化传播体系，和企业内部正向沟通渠道；配合战略制定与实施，以鼓舞士气、倡导创新为主题的文化宣传，持续宣贯企业的价值观；打破目前企业存在的封闭倾向，“好汉不提当年勇〞，从小处做起，处处提倡本钱节约意识；真正树立员工市场〔外部和内部〕意识，建立以下端为客户〔无论内外〕、以客户为本的效劳意识；催促并检查管理团队的管理知识积累和应用；通过鼓励和考核导向，培养员工的责任心和自主解决问题能力，明确自己所应承担的职责，打破本位主义和因历史习惯造成的责任推卸和上交，改善执行力；通过树立典范等形式鼓励并推广员工主动学习和创新精神；继续发扬员工中吃苦耐劳和奉献精神。企业文化软环境重塑和完善2021年银河动力将成为主营业务收入到达9.1亿元，主营业务利润2.08亿元的，市场份额到达8.3%的内燃机零配件制造行业内领先企业2021年银河动力主营业务收入组成2005年银河动力主营业务收入组成开展目标定位于以缸套、活塞为主的内燃机零配件制造行业，到2021年，销售收入到达12.25亿保证利润的前提下的销售最大化规模效应是配件行业关键成功因素，也是解决银河动力盈利能力低的问题的适合方式但是盲目扩大规模只能使银河动力成为“虚胖〞的公司，因此，必须在保证一定的利润率的前提下，才能真正提升其竞争实力银河动力业务销售收入变化图单位：亿元确定切实可行的目标通过**的分析，按2005年同口径实现销售收入12.25亿的目标对银河动力将是切实可行的。1.57亿12.25亿银河动力利润率变化图银河动力的战略目标首先应是在保证利润的前提下实现规模扩大…...并从经营上提高精益管理能力，以提高银河动力的利润水平目标：毛利率24.1%/净利率11%2005年银河动力的销售收入和利润水平均低于其主要竞争对手；未来两年，通过规模化战略的实施，2021年银河动力的销售收入和盈利能力都将有大幅的提升；改进银河动力各业务环节的运营水平，进行组织、价值链的优化是保证实现战略目标的必要条件。银河动力主要业务〔缸套活塞生产〕销售收入和利润银河动力2005年银河动力2021年单位：亿元主营业务利润主营业务收入根本目标是在企业增长的同时，帮助银河动力培育核心能力，积累竞争优势动力配件效劳企业并购与整合能力市场管理能力风险控制能力投资管理能力生产本钱与质量管理技术创新能力

资本运作能力内部管理能力技术创新品牌优良

并购对象选择谈判与交易安排并购后整合

组织管理体系建设日常运作管理风险躲避与风险控制引领技术开展技术成果转化渠道扩张与客户开展客户增值效劳提供品牌树立生产本钱优化产品质量稳定

投资谈判股权设计企业控制投资组合安排

融资能力股市运作产权交易现有的市场特征——自由竞争市场特征有较多供给者〔生产者〕；产品同质化程度较高〔产品差异化〕；资源流动有一定限制〔有一定的进入或退出壁垒〕；自由竞争市场的实例：服装、药品等等。特点自由竞争的市场中，企业的产品差异性较小，并且可以相互替代；没有一个企业能够控制和垄断整个市场；企业较多采用价格手段来进行竞争，实现自身的利益；产品一定的差异化允许企业对这些固定客户享有某些市场权力，即价格超过边际本钱。特征行业内不完全统计现有缸套生产企业近百家，活塞生产企业一百多家；缸套、活塞产品的本质差异不明显；缸套、活塞行业对资金、技术都有较高要求，有一定进入、退出壁垒；特点业内企业有自己的特色产品，如扬州五亭桥增压型高强度缸套、马勒的全钢活塞，但是各类产品一定程度上可以互相替代；滨州、江滨、中原内配、马勒等都有自己的特色产品，具有一定的垄断力量；目前行业内企业只是以梯队层面展现，一梯队的滨州、中原内配等，二梯队的扬州五亭桥、马勒等，但没有任何厂家能够独控整个市场；目前行业内企业的主要竞争手段是技术领先，残酷的价格竞争还未开始。一、二梯队的强势阵营已经获得规模经济效益，并且与固定的主机厂形成较坚实的联盟。未来的市场趋势——寡头垄断市场特征十一五期间行业内将会大规模整合，集中度将明显提高，实力差的企业会被逐渐淘汰，出现由几个巨头联合控制市场的局面；各优势厂商纷纷走差异化竞争路线，会出现各自的特色产品；各种资源〔人才、资金、技术、政策等〕开始向优势企业集中，行业壁垒提高；由主要厂商控制市场信息；特点对银河动力而言，目前处于相对弱势的地位，现阶段的目标是生存，通过集中各种资源，扩大规模，到达规模经济，获得在行业内的立足之地；未来，银河动力的成长将不可防止的与行业最强者直接竞争，届时关于市场份额的争夺将十分剧烈，银河动力将通过战略上的调整，开掘自己的核心竞争力，获得相对优势地位。特征少数几家大企业生产和提供某类产品的全部或大局部产品同质化程度较低〔产品存在差异〕资源流动有较大限制〔存在较大的进入或退出壁垒〕信息不对称〔卖方掌握信息优势〕寡头垄断市场实例：电信市场、彩电市场、可乐饮料等等特点寡头垄断市场中，由于少数几个生产者占据了全部或大局部市场，因此，存在一种博弈竞争关系。生产者在制定竞争策略时，主要是针对竞争对手的市场策略采取针对性措施以扩大市场份额，但应充分考虑竞争对手可能采取的回应手段。银河动力SWOT分析〔一〕优势劣势有较好的品牌和市场潜力，在主要主机厂商和云贵川、重庆、广西、河南、河北、华东等地区维修市场具有较好的客户关系和感情以及较高知名度和信誉；73年的专业知识积累沉淀；目前多方开展的无边界合作具有快速提高技术水平的潜力；国内同行业中最早的上市公司和同行业中现存的两家上市公司之一，有较好的企业诚信度和融资能力，对未来的战略执行和核心能力培育将可以提供资源的保障；新的高层管理团队的管理、技术经验形成互补，利于企业的持续开展能力的培养；正在逐步以理性决策代替经验判断，对企业的经营风险将进行有效地控制，提高企业的整体协同能力；重视战略指导下的经营运作；在员工队伍中一大局部吃苦耐劳并对变革渴望；目前相对较好的生产条件和企业形象〔厂区建设和相对较好的设备配置〕，能够给未来的合作伙伴带来信心；活塞、缸套产品同时规模化生产利于培育摩擦副制造能力；具有对企业整体能力系统改善的方案，对企业运作能力的提升有充足的保障；在价值链各个环节的具有较大潜力。近十年来，在方案经济向市场经济的转换过程中，没有切实按照市场规律来运作，造成与市场脱节，企业各方面在过去十年中开展缓慢；近年来市场开拓本身缓慢甚至倒退，有局部客户丧失，销售收入呈下降趋势；近年来技术水平停滞不前，不能给予市场和生产状况改善提供足够支持；产品结构调整不能到位，产品线过长，对产品组合缺乏一定的规那么，导致资源分散并缺乏有竞争力的核心产品，使企业产品仍处于一个竞争较为剧烈的细分市场中，直接影响企业的盈利能力；生产规模没有到达经济值，导致低的销售收入支撑庞大的资产规模，直接影响对企业盈利能力的判断；生产管理粗放不到位，质量体系贯彻、实施不深入，存在“两张皮〞现象；内部本钱控制体系薄弱，严重削弱了银河动力的市场竞争能力和扩张能力；关键人才和根底操作技工缺乏将对企业核心能力的培养带来直接的阻碍；由于地域文化和历史原因的影响，员工整体责任感有待加强，仍有局部“危机意识〞和“竞争意识〞相对淡薄；历史遗留问题将成为银河动力开展中的潜在负担。银河动力SWOT分析〔二〕机遇威胁全球一体化进程的加快，为国内企业进入国际集团的全球供给链体系提供了新的时机；中国逐渐成为汽车零部件全球生产基地，国际一流企业参与行业竞争，将会带动行业整体开展和技术水平提升；“十一五〞期间，内燃机市场开展趋势良好，零配件市场容量较大，增长速度较快，其中重型、轻型车用和轿车用柴油机市场表现尤为突出；行业集中度较低，具有较大的竞争空间；竞争对手在开展过程中存在一些瓶颈问题〔资金、设备、存货等〕将限制其开展速度；华天集团将银河动力定位为高新技术板块中的龙头企业，加强其主业的开展，为银河动力开展提供坚实保障；土地处置顺利完成，获取大量的流动资金，为公司二次腾飞创造了财务条件；技术进步、产品升级换代速度快，给企业提供了高端进入占领行业制高点的可能。中国参加WTO后，行业政策发生变化，技术标准提高；主要跨国零部件厂商进入中国，凭借技术领先和资本实力，加大扩张力度；主机市场竞争加剧，将降价压力转移至配套企业，挤压配件行业利润空间；目前自由竞争的市场中，竞争对手采用价格竞争手段挤占和抢夺市场份额；市场假冒伪劣产品较多，给正常的市场造成困扰；生铁、铝等主要原材料价格持续上涨，燃动能源紧张，直接生产本钱较高，也给企业带来较重的资金压力。结合外部行业和内部资源能力分析及SWOT总体分析，我们将确定银河动力的战略选择通过以上总结性分析〔在内外部环境和资源能力中都有详细阐述〕，银河动力不具备前、后向一体化及多元化的资源与能力，现实可行的战略是：集中资源，规模导向，先做大再做强，集中化战略；横向一体化，在适当的时候通过并购等方式，以产品扩张为原那么，整合企业；实力增强之后，利润导向，实施差异化战略。银河动力战略定位：上游原材料供给商——银河动力没有谈判优势，也没有充裕的资源进行控制和投入；下游主机厂——银河动力不具备主机所关键需要的总成能力，并且没有足够的资金和技术实力参与竞争；其他不相关行业——银河动力资源和能力都缺乏以支跨行业扩张；相关行业——银河动力没有比较优势。一体化多元化前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化非相关多元化ÏÏPÏÏPÏ5市场提供较好的时机1市场时机较小项目2010年市场规模(亿元)市场增长率2006-2010市场平均利润率综合评估缸套57（其中柴油47）9%约10%4活塞90（其中柴油72）10%约15%4主机///2铝///1生铁///1银河动力目标市场需求分析银河动力目标市场竞争环境分析5竞争环境对银河动力有利1竞争环境对银河动力不利细分市场主要竞争对手的市场份额市场集中度厂商总数综合评估中原内配：12.2%扬州：6.4%前6家市场份额28%活塞滨洲：12.8%重庆马勒：5.9%前6家市场份额25%近百家4一百多家3缸套/前5家市场份额74%铝//生铁//近百家2一百多家1/1主机银河动力内部资源与能力分析5竞争力强1竞争力弱细分市场缸套活塞其它优势2005占总销售收入的比重51%49%市场份额(2005年)产能利用率(2005年)2.3%〔柴油2.7%〕?1.6%〔柴油1.6%〕?盈利能力毛利率(2005年)5%17%综合32主机铝生铁////////////111融资能力较强，物质资源具有一定优势根据上述的综合分析银河动力不具备进入主机行业的资源优势和能力优势市场壁垒：主机行业比配件行业更成熟，行业集中度更高，现有企业的在位优势明显——一汽锡柴、东风柴发、东风朝柴、一汽大柴、广西玉柴等主要骨干企业，依靠和发挥技术、资金优势，在行业中的地位日益突出，行业前5家骨干企业的产量已占总产量的74%左右，优势企业的市场地位日益稳固，新进入者及小企业很难以在短时间内获得市场优势；资金壁垒：内燃机主机行业属于资本密集型行业，在设备投资、营销网络建设、新产品开发等方面都需要巨大的资金投入；因单位产品价值高，企业在产品的正常生产、库存周期内也需垫付较大数额的资金。因此，资金实力缺乏的企业难以进入该行业；技术壁垒：内燃机主机行业也属于技术密集型行业，目前，主机厂商下游客户的对产品的要求更高，高可靠性、高技术含量发动机是主流趋势。优势企业拥有深厚的技术积累，在高端产品的研发、生产方面更占优势，设计系统的通用化、模块化、系统集成化更加明显，技术实力缺乏的新进入者或小企业在竞争中将难以生存；管理壁垒：在竞争异常剧烈的背景下，管理水平是决定企业竞争力的根底性因素。优势企业凭借成熟、有效的管理体系，更容易提升运营效率，降低本钱，新进入者或小企业那么难以在短期内建立富有效率的管理体系。下游主机行业进入壁垒银河动力也不具备进入铝和生铁行业的资源优势和能力优势市场壁垒：铝和生铁属于资源性行业，国家政策宏观调控对行业开展和竞争环境影响程度比较高；对新进入者及小企业很难以在短时间内获得市场优势；铝行业在产业分布方面已经有限制。资金壁垒：铝和生铁的冶炼或期货交易需要企业准备大量的资金以支撑设备投入和交易本钱，因此在启动期具有较高的资金投入；同时由于受政策影响较高，市场波动较大，资金的回收风险高；缺乏资金实力和风险控制能力的企业很难在该行业生存；技术壁垒：生铁冶炼和铝加工都需要专业的技术人员和生产管理人员，特别是流程制造类中对于生产本钱的控制能力要求比离散制造类型企业更高；如果缺乏内部精益管理生产过程的能力，企业的盈利和正常运作能力将难以保证；管理壁垒：在竞争异常剧烈的背景下，管理水平是决定企业竞争力的根底性因素。优势企业凭借成熟、有效的管理体系，更容易提升运营效率，降低本钱，新进入者或小企业那么难以在短期内建立富有效率的管理体系。特别是这两个行业需要企业的管理团队具有非常强的风险预测和风险躲避能力；行业壁垒：电解铝市场内企业根本处于亏损状态；中铝在铝市场中已经占据20%左右的份额，具有较高的行业集中度。因此，该行业的增长空间不利于新进企业的开展。生铁行业受国家对钢铁行业宏观调控的影响，价格将趋于稳定；铁矿石资源已经被局部企业垄断资源，该行业对新进企业在政策和资金优势方面的要求较高。上游原材料行业进入壁垒同样，非相关多元化对银河动力也具有非常高的风险〔一〕企业资源、能力总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有主业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是十分严重的。同时，原有主业是多元化经营的根底，新产业在初期需要原产业的支持，假设原有产业受到迅速削弱，公司的多元化经营将面临巨大危机。行业进入不是一个静态的投资过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去生存和开展。另一方面，行业的竞争态势也是不断变化的，企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。银河动力假设要进入其他非相关行业，需要投入大量的资源、精力，在现有主业尚处于调整期的状态下，进入其他行业势必分散企业的各种资源和能力，一旦处理不当反而会使企业深陷两难境地。银河动力目前在管理能力、人员储藏方面都不具备跨行业扩张的准备。行业进入风险企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资工程却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星〞方案，当最后“铱星〞负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因实力雄厚而能承受巨额投资失败带来的损失。银河动力的资产存量并不支持企业多元化失败可能带来的损失，抗风险能力不强，通俗的说就是“家底薄，输不起〞。行业退出风险资源能力不够，深陷其中将难以抽身。抗风险能力差，“家底薄，输不起〞。同样，非相关多元化对银河动力也具有非常高的风险〔二〕新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。银河动力没有任何跨行业整合的经验，自身内部管理也还很不成熟，没有形成企业自身特有的管理模式和经验，所以更不具备将自己的成功经验向非相关行业整合的能力。但是银河动力应该尽快建立起这样的能力，为以后行业内的横向整合打下根底。内部经营整合风险支持多元化经营的通俗解释是通过“把鸡蛋放在不同的篮子里〞化解经营风险。然而，市场经济中的产业广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋〞仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些。在各种外部力量的冲击下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。银河动力现在缸套、活塞主业的行业风险并不大，而且未来仍然有较好的开展前景，所以公司没有必要放弃几十年的行业积累改做他业来分散风险。贸然进入其他行业反而加大企业的不可控因素，带来附加风险。市场整体风险成功经验缺乏，跨行业整合条件不成熟。分散风险反而会加大风险我们建议2006-2021年银河动力的主业集中在以生产缸套、活塞为主的内燃机配件行业银河动力战略路径专业配件企业其他非相关行业独立配件企业向下游延伸合资/合作生产主机向下整合主机行业扩大规模行业横向整合〔兼并/控股〕PÏ集中化规模化ÏPPP利润导向差异化P在哪些领域竞争如何竞争竞争指导原则与主机厂形成战略联盟P合资建厂P资源共享双赢向上游延伸原材料生产Ï导读综述外部环境分析内部资源能力分析开展战略规划业务单元职能策略战略实施银河动力产品未来开展趋势——从排放的角度比较国内外产品按排放标准利润欧5欧4欧3欧1欧2市场容量国际状况国内状况利润市场容量欧5欧4欧3欧1欧2银河动力产品未来开展趋势——从缸数的角度比较国内外产品按缸数利润市场容量单缸8缸6缸4缸16缸12缸利润市场容量6缸4缸国际状况国内状况8缸16缸12缸单缸银河动力产品未来开展趋势——从用途比较国内外产品缸套利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用活塞国际状况国内状况利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用首先从用途和产品大类两个维度分别对银河动力现有缸套产品进行分析〔按照销量规模进行排序〕

按用途划分：缸套类产品共有9种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是轻型车用活塞，占总销量的38.96%，但盈利水平较低，其平均利润率仅为0.61%。综合较好的品种为工程机械/发电机组/船机类。

按产品大类划分：缸套类产品主要有4种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是湿式缸套，占总销量的72.99%，它的平均毛利率为4.29%。盈利水平较高的是干式缸套，平均毛利率为24.55%，但销量较小。再把这两个维度进行交叉分析，得出缸套产品矩阵图说明：红色虚线为临界值；圆面积大小代表平均单位本钱〔元〕；销量占总销量比例平均毛利率重点开拓市场，降低本钱，提高盈利水平规模一般，利润高的品种短期内重点开展，提高利润水平规模大，利润较低的品种考虑放弃，或分析原因后改进保存规模较小，利润较低的品类在缸套产品组合上应集中资源，大力培养明星产品？类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流

?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品银河动力目前的产品组合状况银河动力所在的所有细分市场中，轻型车用活塞有较大的销售规模，但盈利水平较低，短期内应针对其本钱状况进行改进，提高盈利水平，为公司创造现金流；工程机械/发电机组/船机、摩托车和重型车用活塞目前有较高的盈利水平，但销量较小，短期内应加大其生产和市场拓展力度，为银河动力创造大量的现金流单缸汽油机和拖拉机用活塞目前盈利水平为负，但具有一定的销量，应分析其原因，有针对性进行改善，有一定的改进潜力单缸柴油机、中型车和微型车目前存在较大问题，提升空间有限，建议放弃银河动力对问题产品的资源投入分散，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，选择并培育使其成为银河动力创造现金流的产品银河动力应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位占总销量比例毛利率银河动力短期调整后的缸套产品结构示意利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润市场容量半成品干式干式湿式利润销量轻型车、湿式摩托车、干式工程机械/发电机/船机、干式、湿式重车、干式/湿式单缸汽油机、半成品干式市场未来状况银河动力短期未来状况拖拉机、干式/湿式首先从用途和产品大类两个维度分别对银河动力现有活塞产品进行分析〔按照销量规模进行排序〕

按用途划分：活塞类产品共有8种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是轻型车用活塞，占总销量的38.96%，它的平均利润率为22.31%。

按产品大类划分：活塞类产品主要有7种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是普通活塞，占总销量的74.20%，它的平均毛利率为7.80%。再把这两个维度进行交叉分析，得出活塞产品矩阵图说明：红色虚线为临界值；圆面积大小代表平均单位本钱〔元〕；销量占总销量比例平均毛利率重点开展规模大，利润高的品种重点开拓市场，降低本钱规模小，利润高的品种短期内重点开展，提高利润水平规模大，利润一般的品种考虑放弃，或分析原因后改进保存规模较小，利润较低的品类在活塞产品组合上应集中资源，大力培养明星产品？类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流

?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品银河动力目前的产品组合状况银河动力所在的所有细分市场中，轻型车用活塞既有较大的销售规模，也有较高额的利润，短期内应继续保持，为公司创造现金流；拖拉机用活塞目前销售规模较大，但利润水平较低，短期内应大力开展，并有针对性地分析其盈利改进可能状况，提高盈利水平，存在为银河动力创造现金流的潜力；单缸汽油机和摩托车用活塞目前有较高的盈利水平，但销量较小，短期内应加大其生产和市场拓展力度，为银河动力创造大量的现金流工程机械、船用、发电机组和重型车用活塞目前盈利水平接近平均水平，销量也较低，有较好开展前景，应尽快通过规模化生产提高其盈利水平，并积极开拓市场，扩大销量银河动力对问题产品的资源投入分散，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，选择并培育使其成为银河动力创造现金流的产品银河动力应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位占总销量比例毛利率银河动力短期调整后的活塞产品结构示意利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润销量镶圈、轻型车汽油机、摩托车内冷油道/镶圈、重型车普通、拖拉机利润市场容量铰接式、组合式内冷油道〔欧2~欧5〕普通活塞〔欧1〕镶圈〔欧1、2〕全钢活塞内冷油道/镶圈、工程机械/船用/发电机组汽油机活塞、通用机械市场未来状况银河动力短期未来状况银河动力业务收入(亿元)银河动力业务收入构成(亿元)银河动力净利润变化〔百万〕规模导向阶段银河动力的主要任务是规模化制造能力的培育和经营能力的改善利润导向阶段产品策略利润导向阶段是指企业到达相对规模经济之后，解决生存问题的前提下，开始向技术含量比较高、市场竞争能力比较强的产品集中；其表现形式是：单品类平均利润高，价格高；在利润导向阶段不能仅对现有产品结构用交叉分析的方法得出结论，还应结合行业技术开展前景进行判断。缸套产品活塞产品利润销量镶圈、轻型车汽油机、摩托车内冷油道/镶圈、重型车普通、拖拉机内冷油道/镶圈、工程机械/船用/发电机组汽油机活塞、通用机械利润销量轻型车、湿式摩托车、干式工程机械/发电机/船机、干式/湿式重车、干式/湿式单缸汽油机、半成品干式拖拉机、干式/湿式利润导向阶段缸套活塞需要重点关注的产品金属材质强度和耐磨性较高的产品；满足欧III以上排放标准的产品；大马力、增压型、高强度气缸套；铝合金缸套〔如日本研制成功的铝粉挤压成形复合材料〔APMC〕气缸套〕及压入半湿式缸套的采用；缸套实现未来的产品普遍本钱低，利润高，售价高；具有较强的市场综合竞争力。通过产品结构调整应到达的目标活塞实现未来的产品普遍本钱低，利润高，售价高；具有较强的市场综合竞争力。镶环、镶片、镶陶瓷、油冷通道、铰链式、高密封性等高档活塞，是活塞制造开展重点；向节能环保方向开展活塞新技术、新工艺，对活塞用材料的稳定性要求等将会更高；活塞铸造新技术运用：铝合金连铸料锻造工艺、急冷凝固铝合金粉末挤压坯料锻造工艺；燃烧室设计优化，裙部刚性、轮廓优化，外表涂覆等均是活塞开发研制的方向。利润市场容量康明斯〔欧3〕斯太尔〔欧2，干式内冷〕柴油轿车〔欧3、4，内冷〕依维柯〔欧5，湿式内冷〕利润导向阶段银河动力的主要任务是技术创新能力和精益管理能力的提升银河动力业务收入(亿元)银河动力业务收入构成(亿元)银河动力净利润变化〔百万〕银河动力缸套活塞产品的三层面布局当前的核心业务缸套：轻型车、拖拉机、单缸汽油机活塞：轻型车、拖拉机、汽油机下一步增长领域未来的时机第一层面第二层面第三层面时间利润第一层面的业务是银河动力当前大力拓展的主要业务，这些业务对企业近期业绩影响重大，应尽可能挖掘潜力第二层面的业务是银河动力马上要投入力量开展，未来2年左右将可能成为公司业绩重要支持的业务，这些业务的将推动公司的开展第三层面的业务是银河动力近期没有资源拓展，但要关注、研究、或通过联盟学习，未来3-5年可能成为公司重要支持的业务，这些业务将推动公司持续开展缸套：重型车、摩托车、工程机械/发电机组/船机活塞：重型车、摩托车、工程机械/发电机组/船机缸套：以康明斯为代表的高端产品〔欧3以上〕等活塞：柴油轿车〔欧3以上〕、依维柯产品〔欧5〕国内主要战略客户群体代表在未来的产品定位上主要集中在重型、轻型车用柴油机、轿车柴油机、柴油发电机组、工程机械、船用动力机组、农机等以高端为主、中低端为辅的产品类型上未来开展成熟产品研发玉柴云内东风康明斯重庆康明斯未来十年重点开展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，年销售额为1000亿元〔其中重车和轻卡为500亿〕的经营平台，使“玉柴机器〞成为世界知名品牌，把玉柴建设成为大型的跨国企业集团。2005年集中推广以6M为代表的重机、以4F为代表的轻机、九大系列欧III机、单燃料机；通过调整配置，降低价格快速进入中低档位轻、微型车市场；以轿车柴油发动机4W小批量投放市场，填补国产轿车柴油机空白。2006年玉柴更是打破国际技术垄断，生产出我国第一台拥有自主知识产权的欧IV柴油发动机YC6L-40。“十一五〞规划期间，公司的生产能力总规模规划将到达年产柴油机40万台的水平，其中轿车柴油机将到达年产20万台的生产能力。国内最大的多缸小缸径柴油发动机〔以二缸、三缸和四缸为主〕产销企业。产品主要配套农机、轻型车，其中主要产品100、102系列柴油机是就是轻型、高速车用柴油机。2005年成功研制出D16TCI、D19TCI轿车柴油发动机并准备投放市场。中期开展目标为同功率范围内发动机质量、销量、市场占有率、附加值、零部件供给商资源国内同行业第一。康明斯B、C和L系列4到9升机械式和全电控重型柴油机，功率范围100-450马力，能够满足欧III、欧IV标准以及Tier2、Tier3标准；两大重卡发动机系列ISM(11升)和ISX(15升)05年开始开发13升重卡发动机，目标面向重卡高端市场06年3月与北汽福田合作研发生产新一代轻型柴油发动机06年中将在武汉启用全球第17家研发中心，开发满足欧IV和Tier3的新一代发动机平台NH、K、M11三大系列高速、大功率柴油发动机，柴油发电机组及船用动力机组。功率覆盖范围为145-1343KW。广泛用于载重汽车、客车、工程机械、石油机械、发电机组、船舶和轨道车辆等动力配套领域。国际主要客户研究四大业务板块：发动机、电力系统、滤清器与涡轮增压器、燃油系统；主要产品：以重型车牵头的发动机、柴油发电机组〔车用、船用〕等近期主要战略调整：2005年将原来的4个事业部调整为7个，分别是发动机事业部、电力系统事业部、全球分销事业部、弗列加/内尔森事业部、排放解决方案事业部、霍尔塞特工程公司、燃油系统事业部。其中，后4个事业部组成了零部件集团，将原来对内效劳的部门转向独立面对市场，该调整主要针对欧美市场。另一调整那么与中国市场密切相关，即组建新的部门---新兴市场和业务部。该部门将中国、印度、俄罗斯等快速成长的市场打包管理。新兴市场和业务部的出发点在于打造一个适合全球化经营的模式，其意义在于资源共享和协同配合。康明斯50%的业务额发生在北美以外，这些市场开展速度很快，急需整合。卡特皮勒〔全球工程机械设备行业的引领者〕五大业务板块：工程机械、发动机、发电机组、动力电子系统、动力解决方案；业务关注领域：制造、采掘、能源和海运；主要产品：以推土机、挖掘机、装载机和平地机为主的各类重型工程机械、柴油发动机、柴油发电机组。目前超过100,000辆行驶在北美公路上的车辆都安装有应用ACERT技术的五种新型发动机，在北美重载和中型及重载组合型卡车柴油发动机市场上占据近1/3的市场份额，并始终保持市场领先地位。美国康明斯银河动力客户和市场定位国内高端客户产品代表：重型、轻型车用柴油机、轿车柴油机、柴油发电机组、工程机械、船用动力机组等国内低端客户产品代表：轻型车用柴油机、农机市场定位：从国内市场逐步过渡到参加全球供给链体系；客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的开展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户六大汽车产业集群〔长三角、珠三角、京津地区、东北地区、华中地区和西南地区〕中，积极维护和进一步拓展传统优势地区——西南地区，积累资源打入以长三角为首的其他集群地。在目前已有的国际维修客户根底上，加快对国际维修市场的投入，参加全球供给链体系；通过和国际知名企业合作，争取国外主机客户，真正融入全球供给链体系。国内主机客户与市场国内维修市场国际维修市场与主机客户技术定位技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流缸套活塞的行业特性——技术密集型决定企业的生存和开展必须建立在具有一定技术水平的根底上。从国际行业经验来看，零配件行业做为主机行业的上游目前处于一种平行开展的阶段，而在国内也正在从附属地位往平等地位方向开展，因此技术创新，尤其是以不依赖于主机企业的自主研发为主导的技术创新在零配件行业内将是开展趋势。随着社会、行业分工的细化和专业化，未来的主机行业将关注在自身的产品和技术设计、开发，对零配件行业将提出更高的提供全面产品效劳的要求，其中包括对零配件产品的自主设计研发。银河动力业务实施策略短期策略优化产品结构，调整市场布局；填平补齐，快速提升产能，规模扩张；多途径提升技术创新能力，为跨越开展提供保障。中长期策略技术领先占领行业制高点，高技术含量产品提升品牌优势；维修模式创新培育新的业务增长点；通过联盟方式或收购方式配套能力全面增强国际化策略扩大银河动力的市场空间。原因举措现有的产品种类过多，奉献不等现有产品技术含量不够，同质化程度高产能缺乏，限制供给能力行业内集中度低短期策略：优化结构、技术创新、扩大规模通过技改，填平补齐，对自身生产设备、技术力量等资源进行集约化提高效率；增加缸套高端产品生产线，提高产能；通过与外部技术部门或科研院所的合作，完成材料研发方面的突破，同时完成对高端产品的开发，加快产品结构升级；加强工艺改善能力和生产过程中的问题处理能力；通过重组营销资源，加强营销力度，保持并提高银河动力在目标领域的市场份额优化整合自身生产资源、人力资源和技术资源等，通过内部技术转让，提高产能和产品技术含量，降低本钱，获得规模经济效益；……长期策略：进入高端市场、配套能力全面提升、融入全球供给链，具有精益管理能力、继续有序扩张规模、发现新的利润增长点原因举措行业内竞争趋于剧烈满足客户对摩擦副需求在增强高端产品利润空间远大于现有产品；全球采购一体化本钱压力持续存在借助于政府资源，同时利用上市公司优势，低本钱并购其它生产企业；与被兼并企业进行产品、技术的系统集成，优化成套设备，共同面对最终用户新建高端活塞产品生产线，采用与市场完全接轨的模式运作，提升产能和精益化生产能力；经销网络的完善支撑维修模式创新带来的新的利润增长；投资管理能力和资源整合能力。……主要风险风险来源躲避与防范竞争对手反响经营风险各骨干生产厂商都在加强改进并进行技术研发，纷纷进入高端市场出于抢夺市场的需要，竞争对手可能采用价格竞争的方式在收购过程中，其他企业参与并购，造成并购本钱的大幅度上升目前银河动力产品结构过多，对资源的分散程度明显添置的固定资产可能在市场需求无法获取的时候闲置，利用率不高技能工人短缺带来的对质量的影响以市场需求为第一要素，加快技术改进和研发速度，尽快形成产业化提高产品质量和效劳品质，提升品牌形象，不单纯以价格与之竞争合理评估并购对象价值制定收购本钱上限，充分利用非经济资源的影响力确立自身收购优势，速战速决调整产品结构，缩短战线，集中资源在优势产品方面；一方面积极开拓市场，保证充分的订单，另一方面建立战略合作，进入供给商体系；建立技能工人的培训体系，改变师傅带徒弟的方式。业务策略实施的主要风险业务策略实施的主要风险主要风险风险来源躲避与防范并购风险政策风险资本运作能力缺乏，未能识别目标企业重大隐患或目标企业收购本钱过高，从而导致收购失败具有一定规模的缸套厂和活塞厂大多为国营企业，在并购过程中，可能由于当地政府的地方保护而设置收购障碍，从而导致收购本钱过高或失败目标企业并购后，由于资源整合能力的缺乏而无法到达与银河动力整合预期的风险并购企业需要的资金量较大，银河动力准备的资金难以到达并购要求的风险政策原因导致市场需求下降造成订单缺乏，或导致技术升级加快，市场竞争加剧，从而使企业生产能力难以预期发挥通过引进、合作、培训等手段努力提高自身资本运作能力加强政府公关，收购前认真论证尽快引进和培训人才，借助专业机构力量，正确评估自身能力合理安排融资手段，引进融资人才提升技术含量，关注相关政策变化的态势缸套业务将通过技术改造和结构优化，到2021年实现2.61亿元产值，收购业务将奉献0.76亿元前提：1.预测：全国缸套市场销售收入按照9％的速率递增；2.预测：缸套生产产能系数到达98-100%；说明：〔按上述预测进行推断〕134522005年生产204万只，销售达0.84亿2006-2021年通过技改和产品结构调整，产能发挥带来的增值2006年康明斯-斯泰尔缸套共用线建设带来的增长2007-2021年收购缸套厂带来的增长缸套业务在2021年将到达的目标值2021年缸套业务产值05年产值收购缸套厂增值技改后产能发挥/结构改善建设康明斯-斯泰尔生产线13452单位：万元活塞业务将通过技术改造、生产线新增和高端产品生产线建设、并购等方式实现目标，到2021年实现产值6.49亿元，收购业务奉献1.15亿元，高端产品奉献2.4亿元说明：〔按上述预测进行推断〕1345622005年活塞业务产值0.73亿元2006-2010通过技改、产品结构调整和产能发挥带来的增长2007-2009年原厂址增加新生产线带来的增长活塞业务在2010年将达到的目标值2006-2009年新建高端活塞生产线带来的增长收购活塞厂带来的增长前提：1.预测：全国活塞市场销售收入按照10％的速率递增；2.预测：活塞生产产能系数到达98-100%；2010年缸套业务产值05年产值新建高端生产线技改后产能发挥/结构改善原址增加生产线13562收购活塞厂4单位：万元关于维修市场创新能力的特别说明——集中代理采购模式利用“银河动力〞已有的品牌知名度，考虑在维修市场采取借鉴国际经验的营销方式。这种方式基于以下假设：强势竞争对手〔滨州、中原内配等〕批量订单充足，受各种条件限制，不能保证小额订单及时供货；银河动力在未来已经培育出强大的营销能力，尤其是有多层次的营销渠道和兴旺的营销网络，并且营销网络和竞争对手同步〔即：哪里有对手的网点，哪里就有我们的网点〕，以随时获取最新市场信息。银河动力的营销管理有比较强的信息化管理手段支持。操作方式：在维修市场中将各终端客户向其他缸套、活塞企业订购的各种小额订单分类合并，到达一定量之后，打包向原厂订购，然后再按订单分销到对应的终端客户手中。产生价值：为银河动力在完全不同的崭新领域，创造出新的核心竞争力；为银河动力自身减轻生产、调产压力，节省出更多的产能空间；增加了新盈利点，降低经营风险；从长远看丰富了银河动力的品牌内涵〔让客户感知银河动力不仅是个生产性品牌，还是个效劳性品牌〕，提升了银河动力的品牌价值。集中代理采购模式的运作方式1-3-2-4-银河动力用已经培育起来的市场能力获取各种小额定单；银河动力将各种小额订单集中打包，批量向其他企业采购；银河动力将批量采购回来的产品再分销到终端客户。维修市场客户向其他缸套、活塞企业下各种小额订单；集中代理采购模式操作方式：在维修市场中将各终端客户向其他缸套、活塞企业订购的各种小额订单分类合并，到达一定量之后，打包向原厂订购，然后再按订单分销到对应的终端客户手中。产生价值：为银河动力在完全不同的崭新领域，创造出新的核心竞争力；为银河动力自身减轻生产、调产压力，节省出更多的产能空间；增加了新盈利点，降低经营风险；从长远看丰富了银河动力的品牌内涵〔让客户感知银河动力不仅是个生产性品牌，还是个效劳性品牌〕，提升了银河动力的品牌价值。银河动力其他缸套、活塞企业小额订单客户1234集中代理采购模式的收入和利润预测维修业务超市收入(亿元)维修业务超市利润(百万元)假设条件：维修超市从2006年开始启动，2021年收入到达3亿〔按银河动力占维修市场总量的5％计算〕，平均价格按40元/只。净收益按照收入的9.5％计算〔已扣除营业税5.5〕。当营销网络、客户信息、订单都已经解决后，就是物流体系的支持。不管是自建物流体系还是第三方物流，没有高效的物流支持，一切的订单往来都是空谈，所以最后的关键点就是物流保障。营销网络客户管理订单处理物流支持多层次的营销渠道和兴旺的营销网络是获得市场上各种需求信息的根本载体，因此构建这样的网络是实现“集中代理采购模式〞的必要条件。更重要的是，这种网络应该和竞争对手同步——“哪里有对手的网点，哪里就有我们的网点〞，因为我们实质是在和竞争对手争夺客户。通过对不同来源的订单进行分析，可以区别：哪些订单是应该集中“并单〞的？哪些订单是不值得去消耗资源保持的？我们的目的就是将“散单合并〞。建立基于订单导向的“CRM〞系统是非常有必要的。强有力的营销网络和渠道，为获取市场上各类订单提供了现实根底。如何实现快速有效的订单处理也是这种模式的关键点。区别各类订单的经济价值、市场价值和紧迫性是订单管理的关键点。这里的速度是指构建并实施这种营销模式的速度，因为这种模式不是基于技术的创新，而是一种软创新，比较容易被竞争对手模仿，如果实施速度太慢，这种创新模式的溢价优势就表达不出来。实施速度集中代理采购模式的关键成功因素分析导读综述外部环境分析内部资源能力分析开展战略规划业务单元职能策略战略实施要实现银河动力的战略目标，不仅需要关注技术领先、有效扩张和资源保障三个关键要素现状2021年开展方向实现目标的关键要素技术研发周期、新产品收入在销售收入中的比例均低于行业内的竞争对手。行业内目前产品更新换代周期短，速度快。技术领先—在主业中建立产品技术优势有效扩张—平衡本钱和质量、扩张的方向和方式资源保障—资金和人力资源、隐性资源培养多项明星产品年主营业务收入超过9.1亿元一流的管理能力一流的人才队伍还需要从思想观念上进行全面的更新从….….到认真分析整个价值链的改进时机，全方位地有步骤地改进以提升银河动力的竞争能力更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力在细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争对手拉开差距在集中开展重点市场之外,在非目标市场上，主要以维持盈利为方向，对无盈利希望同时又挤占资源的工程要坚决退出充分理解现有体制的约束，从企业可以改变的局部首先着手改善业绩简单地将一切问题都归结为产品的问题简单地争取产品的覆盖程度简单地用销量作为目标衡量企业的开展水平分散资源，投入在每一个细分市场认为在现有体制下不能有所作为技术研发贴近市场和研发机构，跟踪技术，增强研发能力，采用自主、合作、引进等多种方式，推动新产品的研发工作提高产品设计水平，形成规格化和系列化增强产品设计的本钱意识，在保证产品性能的前提下尽可能降低设计产品的材料本钱对内部形成的上下游配套产品进行技术整合，通过产品集成技术的优化提高系统性能并将低本钱制造工艺持续改进工艺水平并优化工艺流程，提高产能和质量对关键设备重点投资进行技改，提高技术含量并扩大产能内部管理对管理结构和业务流程进行优化，提高效率强化技术管理、质量管理，提升业务管理水平通过技术领先策略的实施，可以在行业内建立技术优势，为后续快速扩张奠定良好的根底未来的技术领先策略将涉及技术研发、制造工艺和内部管理三个方面主机厂商缸套活塞活塞环活塞销。。。维修市场缸套活塞。。。目标领域充分利用技术优势和品牌优势实现产品的横向组合；选定可能的目标产品的实现集成，取得配套能力的提升产品的横向扩张可以考虑选择自建企业，组织响应产品生产的模式；或者通过收购行为完成产品扩张；建议在初期银河动力可以考虑通过产品联盟的方式选择配套产品厂商，时机成熟的时候，直接与目标企业实现资本联合，以降低经营风险。扩张策略产品延伸扩张策略中建议银河动力形成以缸套、活塞技术为核心，向配套产品扩张，最终完成银河动力对主机厂商整体配套能力增强的扩展策略同时，利用隐性资源实现行业内的兼并和联盟，也是银河动力扩张策略的一种方式国内，利用上市公司优势，寻找适宜的行业内目标，实施低本钱收购缸套类可考虑选择产量在200万只，低端产品为主体，具有良好客户资源的企业；活塞类可考虑选择产量在300万只，低端产品为主体，具有良好客户资源的企业；选择收购对象时必须经过充分的分析论证收购可采取联合收购方式，但要保证相对控股对于维修业务，可以考虑通过建立外围配套业务联盟，迅速扩张渠道网络选择区域或产品的组合方式对渠道网络进行整合，实现仓储式经销；选择联盟方时需要关注对方的区域资源或产品资源与银河动力具有互补性；在联盟的管理过程中，需要加强对本钱的细化管理联盟兼并银河动力低本钱扩张但是，为保证技术领先策略和扩张策略的顺利实施，银河动力需要发挥上市公司的优势，通过资本运作等多种方式准备资金，为战略实施提供资金保障间接融资股权转让土地处置配股银行授信

要到达远景目标，必须具备良好的资金实力和融资能力才能支持银河动力整体战略的实施，建议银河动力要充分了解资本市场的特点和运做模式，发挥上市公司的优势，借助金融市场的实力，为2021年实现跨越式开展保驾护航。自身融资规模导向阶段〔2006-2007年〕的六大关键措施调整产品结构，提升产能盘活设备资产按产品集中度调整营销布局优化现有产品结构，降低产品品种生产更换所带来的更换本钱，集中生产相关资源保证集中客户和集中产品的规模供给；改进现有排产方式，按产品价值上下对应生产线进行分线生产；新增生产线，在现有生产规模根底上，提升产能；新增单独的新产品试制和小批量产品生产线。加强三支人才队伍建设改进生产工艺，加强技术研发提升财务能力将闲置、待修、封存、报废等原因造成的不在使用状态的设备进行修复并重新利用，集中在公司内部或和外部合作，以其为投资打造机加工中心，为周边地区的市场提供机械制品加工和效劳。对现有的产品结构按照产品集中度的原那么做出分类，对集中度较高的几类产品集中资源在现有规模根底上提高市场份额；改善目前主机与维修市场比例的不合理性，在保证现有主机市场份额的前提下，进一步开拓维修市场。生产规模的提升需要基层的操作技工人才来保证产量、质量；未来企业的核心竞争力取决于产品的高精尖技术含量，这就需要具有攻关能力的研发技术人才来保证新产品、技术和材料的研发，而此类人才培养需要一定周期，应该从现在开始建设；综合管理人才是决定企业内部管理效率上下的关键因素。强化工程管理，把新产品开发所涉及人员捆绑为工程小组，将新产品的研制和未来的市场状况与工程小组挂钩；通过向外界或竞争对手学习等方式提高工艺研发人员的主动研发能力，改善目前工艺多年未有大的改进提高、制约产品质量与产能发挥的状况。建立清晰明确的本钱控制、核算体系，将各类本钱正确归类统计，确保企业能明确生产经营的本钱构成，并以此为依据有针对性、目的性地改善公司本钱结构；加强企业投资管理，争取到达甚至超过行业领先者的投资回报水平；加强融资能力，为企业开展提供充分的资金保证。利润导向阶段〔2021-2021年〕的五大关键措施提高技术吸收、转化和创新能力兼并收购适宜的同行业企业提升资源整合能力通过规模导向阶段的积累，继续加强和提升对新技术迅速吸收、转化能力和自主研发的创新能力；建立独立的技术研究院、博士后工作站等高精尖技术研究机构，以此为技术带动，使企业获得长期技术优势，形成银河动力区别于竞争对手的核心竞争力。加大对高精尖产品的营销能力以集中代理采购开拓新的增长点提升资本运作能力，选取适当的兼并收购对象，以全资收购或控股的形式，用较小的资本投入撬动银河动力的产量和产值的扩张，生产中低端产品。除了资金注入，还需要对被收购公对象注入银河动力的战略思路、企业文化和管理模式；对包括本部在内的所有经营单位实行采购、市场、品牌的等资源进行整合，集中予以利用。以高精尖产品开拓国内市场，提高公司产品在国内高端市场的份额；以高精尖产品为主、中低端产品为辅参加全球采购体系，借助国际知名度进一步占有国内市场。在传统的以自身产品为主的维修市场根底上，采取“集中代理采购〞的全新营销模式，为客户提供全方位的零配件产品效劳；加强营销人员的创新能力，不断在实践中总结、创造出新的营销模式。将员工培训工作置于战略高度，使培训制度化，提高全员素质，塑造一支专业性强、素质过硬、梯次合理的人才队伍；除了专业培训内容，还应对员工进行系统的管理知识培训；关注技能工人的操作培训；培育人才使用人才以人为本，在关注企业开展目标的同时，关注每一个员工的需求；以“德、能、勤、绩〞为标准，坚持品德第一，凭业绩考核任用，能者上、平者让、庸者下；为员工提供多样化的晋升通道；根据总体战略，银河动力将分阶段合理引进优秀的技术人才、营销人才、高级管理人才；在人才的引进条件、生活待遇、担任职务等方面给予优惠政策，积极创造有利于他们为银河动力积极工作的良好气氛；引进人才留住人才遵循物质鼓励和文化鼓励并举的鼓励方针；遵循效率优先、兼顾公平的分配原那么，在弘扬奉献、创新文化的同时，给予优秀员工优厚的物质待遇和事业开展空间；整体战略的实施需要银河动力建立吸引人才、培育人才和留住人才的人力资源体系，建立适应战略开展要求的人力资源中长期规划银河动力的职能战略需要配合业务重点的调整分步调整，最终到达核心能力培育和竞争优势集中的目标营销管理核心能力人力资源管理技术研发采购物管生产制造质量控制财务管理企业文化战略管理信息化建设战略管理短期策略定位：建立目标导向，过程可控，注重结果，弹性调整的战略制定、分解、执行、评价体系。完成银河动力开展战略规划方案的制定；建立战略制定、分解、执行的体系，将职责分解到对应部门；建立以战略为导向的整体经营业绩管理体系，确定战略对经营管理的指导作用；持续宣贯、理解战略目标。中长期策略

完善战略制定、分解、执行的体系，强化战略管理部门的过程控制能力；建立多维度的战略执行评价与结果分析体系，及时发现、处理执行过程中出现的问题；培养战略管理的核心团队，重点关注经验、知识结构和决策能力的综合培养；建立行业分析的信息采集体系与分析模型，掌握分析方法，具有独立分析能力。财务管理短期策略定位：建立以企业整体经营质量内部控制为核心，与业务一体化的管理模式。尽快建立并完善生产本钱核算体系，对生产本钱进行彻底核算，准确评价产品潜力；调整财务定位，注重发挥对企业经营质量过程控制的关键职能；调整统计职能和数据校验体系，提高数据的准确度与及时性；更新财务管理手段，提高管理效率；加强对关键业绩指标的过程控制能力，变事后处理为过程调整。中长期策略

完善财务管理、分析体系，建立符合企业特点的财务分析模型；建立以财务为核心的企业内控体系；培养财务团队的核心人员的经营分析、数据挖掘能力；提升投融资、兼并重组等资本市场的运作能力，建立与资本市场的良性对接平台。人力资源管理短期策略定位：盘活存量、增量可控的内部资源挖掘，持续提供对业务开展有效的人员鼓励平台。完成对企业现有人力资源状况的盘点，重点集中在对战略目标的支撑作用评估方面；通过培训体系盘活存量，通过招聘途径和人力资源整体规划控制增量；以研发和营销为试点建立与市场接轨的鼓励机制；重点加强三支队伍的建设；调整组织结构。中长期策略

完善覆盖招聘、培训、规划、岗位分析、薪酬、考核等内容的人力资源管理体系；建立吸引、保有核心人才的内部人员管理平台；通过绩效管理和标准岗位体系的建立，培养企业内部人员的竞争意识和危机意识；在企业内部全面实行现代人力资源管理，提升员工满意度。营销管理短期策略定位：建立覆盖主要区域的经销网络和具有较好诚信度的品牌；具有对市场变化快速、准确应变的能力。优化市场布局，调整营销管理模式；建立销售人员的考核体系和培训体系，重点完成对销售人员专业化、职业化能力的培养；建立对关键客户的信息采集、分析的市场体系；加强订单管理，关注应收帐款、存货的指标执行。中长期策略

建立覆盖全国主要区域的经销商网络；强化维修市场的品牌辐射力量；培养核心团队，重点关注经验、知识结构和拓展能力的综合培养；关注对关键业绩指标的持续优化。生产制造与质量控制短期策略定位：塑造柔性制造、精益生产能力，提高质量控制能力。通过填平补齐实现对现有产能的释放；设置生产定单排产的优化原那么，提高排产效率和资源利用率；产品试制与产品生产别离；加强对操作岗位人员的培训、考核，关注技术工人的培养；严格执行质量体系，加强对过程的控制和结果分析。中长期策略持续提高生产现场管理能力；培育持续优化产能的自我改善能力；加强全员生产本钱意识；不断完善质量体系，不断提高以质量体系为根底的工作标准化程度。技术研发短期策略定位：全面合作，注重成果，高端领先，市场导向。建立与外部科研院所、院校等的合作模式和成果管理体系；引进高端技术人才，关注人员的技术能力和实践经验，关注引进人员对企业内部的合作意识；建立真正以市场为导向的产品企划、设计体系；关注新产品收入在总收入中的比例；建立产品开发工程管理体系，选择与市场接轨的鼓励机制；成立博士后流动站。中长期策略培育将技术成果快速转化为生产力的能力；强化设计人员的本钱意识；建立成果有效共享的鼓励体系，缩短新品开发的平均周期，提高新品质量；关注自身对技术的引进消化能力的培养；成立自主经营的研发实体并申请成立国家级技术中心，吸引高级技术人才并高效率使用。采购物管短期策略定位：建立协同资源获取体系，注重对库存的合理控制，减少库存持有本钱。完成对现有库存状态的清理和处置；完成对合理库存标准、供给商评定标准、物资定置管理的建立和实施；建立资金周转方案制定与执行制度。中长期策略建立供给商管理体系，对供货资格、信用等级等方面进行综合管理；实施对仓库合理布局，提高仓库管理的信息化程度；对原材料市场建立动态跟踪制度，关注原材料的市场变化，及时调整采购行为，控制采购本钱企业文化短期策略定位：发挥企业文化对员工价值观的指导作用，从各个层面营造战略执行所需要的内部气氛。加强制度和体系层面的建设；继续物质层面的完善和推进工作；配合战略制定与实施，以鼓舞士气、倡导创新为主题的文化宣传。中长期策略建立覆盖多个层面的文化传播体系，和企业内部正向沟通渠道；从物质、制度层面的建设逐步上升到精神层面的建设；配合战略执行，持续宣贯企业的价值观。信息化建设短期策略定位：以信息技术支持规模扩张，提高工作效率，发挥规模效益。选择关键环节，通过