魏炜之《商业模式创新与管理》

魏炜之《商业模式创新与管理》文：谭翀4月25日听了魏炜老师主讲的《商业模式创新与管理》的私募股权投资(PE)专题讲座。魏炜老师，北京大学汇丰商学院副院长、管理学副教授。他常年从事商业模式、公司战略管理等方面的研究。他和清华大学的朱武祥教授一起著有《发现商业模式》和《重构商业模式》(即将出版)两本专著。书中原创性的提出了商业模式的定义——“利益相关者的交易结构”，并且创造性的提出了一整套关于商业模式的学科体系——六要素商业模式模型。如此深刻、系统化的商业模式的研究体系，在整个中国乃至世界性的商业模式研究领域都是首屈一指的。一、什么是商业模式进入互联网时代以来，“商业模式”这个字眼已经成为探讨新经济的焦点概念。企业界和投资界日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。那么到底什么是商业模式呢？不管是业界还是学术界，从各个角度提出了若干商业模式的定义。而魏、朱两位教授认为“商业模式本质上就是利益相关者的交易结构”。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者提供一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。二、六要素商业模式模型那么，商业模式模型的六个要素分别指的是什么呢？1、定位定位解决的是这样三个问题：企业为什么样的客户提供产品或服务？提供怎样的产品或服务？用什么方式来满足顾客需求？这三个问题直接决定日后商业模式的设计。我认为，定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。最终，定位的结果就是：1、锁定了哪些客户；2、企业处在了何种行业中；2、采用了什么方式提供产品或服务。如何确定企业的定位，可以由下列四个角度来分析。1、按照企业所销售的产品或服务定义自己的业务；2、针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务；3、依据企业所处的行业价值链环节确定其业务；4、按照企业的关键资源能力及其组合来定义业务。大部分的企业只是从1或者2的角度来思考自己企业的定位。但是，事实上，有创新性的并且成功的商业模式往往来自于企业定位时对3和4的考虑。2、业务系统业务系统解决的这样几个问题：你把谁作为你的利益相关者？他们是干什么的？和你是什么样的关系？你们之间的交易方式如何？也就是说，业务系统将给出企业达成定位所需要的业务环节、各业务合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。即使定位相同，但怎么设计业务系统却可能大有相同。如何确定企业通不同利益相关者的关系，如何与相关者分工合作，分配利益都有很多种组合方式。业务系统实际上是商业模式的核心，高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也可能成为企业本身的竞争优势。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的关键资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商或者其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。3、关键资源能力关键资源能力解决的问题是“公司最重要的资源是什么？”。企业要有核心的资源，要在整个价值链的某一个或者几个方面有核心的竞争力，才能使得企业在价值链中作为主导者，业务体系才能按照自己的想法设计。业务系统设计和盈利模式是需要根据企业的资源能力来设计的。关键资源能力是让业务系统运转所需要的最重要的资源和能力，任何一种商业模式构建的重要工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。企业主要资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产等；而企业的能力被划分为组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等。4、盈利模式盈利模式解决的是这样几个问题：谁给你带来利益？如何给你带来利益？你要将投资成本流向何处？用什么样的方式进行？也就是说，企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已经确定的前提下，企业的利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。魏老师按照成本支付和收入来源组合出12种盈利模式。5、现金流结构现金流机构给出的是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。6、企业价值企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。企业价值是评判商业模式优劣的标准。企业价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到投入产出效率高、效果好，投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。以上便是六要素商业模式模型，它教会了我们怎样去通过产业链和以上分析模型来发现和分析这些优秀的公司所展现的商业思维。值得注意的是，看了后面给出的企业商业模式模型的图，你就会发现商业模式模型的六个方面不是孤立的。以图论的概念，它中间的4个要素组成一个完全图。也就是说，这4个要素相互影响着彼此，所以当你在思考一个商业模式时，不能单个单个的考虑各个要素，应该有整盘的全局观念，这样才能更深的理解别人的设计，或者自己创造出独特的适合自己企业的商业模式。三、商业模式与管理模式商业模式描述的是一个企业是怎样运转的，反映的是企业的运行机制，而管理强调的是组织和组织中人的执行效率问题。那么，商业模式和管理模式之间到底有关系吗？又有着怎样的关系呢？

上两幅图是魏、朱两位教授分别给出的企业管理模型和企业商业模型。企业管理模型中包括了战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩。模型反映了企业的执行机制。战略决定企业的发展方向，是企业实现其长远目标的方法和途径；组织结构是按照战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门与岗位的目标，职责和职权是什么，以及相互关系是怎样界定的；管理控制指的是企业中的管理流程以及相应的制度和方法；企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则；人力资源管理则是那些与人力资源的招聘、培养、考核、激励等相关的管理；战略是通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现的，战略实现的结果就是业绩。商业模式和管理模式分别从两个互异但却互补的层面，完整的描述了企业的运营。由于定位是战略的核心内容之一，所以事实上，商业模式和管理模式从两个不同的角度，保证了战略的实现。商业模型是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造。不同种类战舰在结构和配置上是不同的，它在舰队中的位置和功能的不同，决定了它的结构和配置的独特性。而管理模式类似于驾驶战舰的人员，最高长官急需要组织分配好下属船员的工作，才能朝着目的地快速前进。管理模型看重的是企业长远目标确定和业绩的达成；商业模式则是在满足顾客需求，为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间寻找出一种平衡。管理模型强调的是组织和组织中的人的执行效率；而商业模式则告诉我们，企业是怎样运转起来的，反映的是企业的运行机制。总论魏老师在一天的课程中讲述了很多企业的例子，并一一剖析了这些企业在商业模式中的高明和与众不同。可惜篇幅和时间有限，不能做过多的分享。但是，这些例子让我们认识到，“不同的商业模式，决定了不同的企业结局”；“一个持久的获得巨额利润的与众不同的公司的成功因素就是这些企业与众不同的商业模式”。PS：一个月前，钟彩民老师的《卓越领导力》的课程中也提到了商业模式。这说明，一个卓越的领导