卓有成效的管理者读后感

卓有成效的管理者读后感有一种比方曾经出目前诸多的培训中，说是应当把装满水的杯子倒空，才能再次向里面倒水。大概是胆怯既有的成见，阻碍培训的成效吧。头脑空空的人总是最轻易说服的，不过这样的成效，其实不能算成效，该存在的问题仍然存在，虽然听的人已经全盘接受。算不上什么经验，不过“带着问题去听去看”，仿佛是更为行之有效的措施，至少是一种“可以被验证的”措施，我们可以在学习或者培训完毕后，拿出我们的问题清单，看看哪些得到了处理、哪些获得了启迪、哪些还是“尚未成功、仍需努力的状态”。于是，我就固执的保持着自己的“成见”，不愿倒空头脑，而是揣着一大堆问题，来读一本书，一本享有声誉、堪称是“久经考验”的管理学经典作品。不唯书不唯上，究竟可以收获多少，要看这本书在多大程度上为我解惑。这鼎鼎大名的书，叫做《卓有成效的管理者》，除了颇为壮观的书名，作者更是享有盛誉的祖师爷级别的人物---------Peter.Drucker。从六十年写成代到目前，受到了持续追捧书和观点，几乎可以肯定必然有其经得起考验的真知灼见，余下的问题、就是我可以发掘多少了。以自己的经验来说，被传到滥的5W1H其实是个很好地总结。不谈起他人的工作，但就我自己的工作中的问题来说，大部分都可以集中到这个总结中来，而其中尤其重要的是What和How。正如世上兜售成功之道的图书汗牛充栋，但却不见得真的可以指点人们成功同样，我最感爱好的不是Concept或者Idea，而是What和How，就是“应当做什么”和“怎样做”的问题。这是数年的理工思维的烙印---------有效的结论必然是可以检查的，按摄影似的途径就应当得出相似的成果；除此之外的问题，并非不值得讨论，而是就我们有限的时间，只能放在次要的地位。因此我读此书的直接目的就是What和How。既然书的内容是简介“卓有成效的”的管理者，那么我至少应当得到对应的资讯：什么是成效，怎样衡量和界定？什么样的动作是有成效的，或者有助于成效的，相反的又怎样？通过怎样的操作可以到达好的成效。大概管理学或者社会学的达人看到这里已经在嗤之以鼻了，例如类似于这样的善意劝戒：“假如有成效的管理工作可以如此的简化，那么成功也太轻易了，世界可不是想象中那么简朴”。虽说不明指望可以得到一种ABCD的操作手册，不过假如一种被认为是很好的管理学著作，仅仅只是show某些Idea却没有任何可操作的东西，在我看来就很难防止两类嫌疑：要么这是只给大师们看得不适合我这样的菜鸟，要么这就是个外强中干的传说。在自然科学领域这样的例子相对少，不过社会学领域却充斥这种例子。带着如此这般的疑问以及怀疑心理，我开始了阅读历程。大体上，接下来的内容会遵照这些模式：首先简朴简介章节内容，然后是我所感爱好或者有疑问的某些要点，最终是针对我的What和How的讨论。由于对要点的理解和体会，受到个人知识、经验等多种水平的限制，因此不保证客观精确。第一章卓有成效是可以学会的除去纷繁的论述，个人觉得本章最重要的几种论题如下：什么是管理者，这个角色不仅限于老式观念上的企业管理层，而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。理清“成效”这个词。尤其是尤其指出有效性与知识多寡、能力强弱的区别，后者并不能保证“有效”。回到标题，有效性是可以学会的。首先，也许由于作者是相称高端的管理学大师、面向的都是顶级人才的缘故，有些东西被直接当作背景了，例如我并未看到“怎样定义有效性”的解答，例如依托效益、产出还是其他什么。或许这个问题，在背面的章节会得到论述？不过还是有些相称好的Concept是值得注意的（此外还请注意我前面陈说过的，我对concept的“不感冒”）----------管理者的界定。很有趣，作者花了大段来陈说“组织”的概念，这里无疑存在着文化背景的原因（重个人的欧美文化和重团体的东亚文化的差异）。其实在我们的社会中，集体已经重到了无需强调的地步，倒是个人被刻意的忽视。第二章掌握自己的时间非常赞同这种首先从时间管理入手的论述方式。正如作者强调的那样，时间“租不倒，借不到，买不到，不能用其他手段获取，没有弹性，无法调整，不能存储，完全没有替代品”。这简直是个最高优先级别的资源。不过现实状况是，人们不善于管理自己的时间（这一点对我自己，尤其警醒）。时间对管理者的压力工作后时间就不再是自己的，而是他人的，对于管理者尤其如此。常常是被诸多必须要处理的事情所纠缠，处理完后时间也消耗得差不多了。除了管理者必须的工作以外，组织越大，处理人进关系消耗的时间也就越多。尤其赞同作者的一种观点：整段的时间心无旁骛的处理问题，是高效的！赞叹之余，我的疑问又增长了：怎样才能搞到这样的时间段？怎样诊断自己的时间有记录才能分析，因此第一步一定是最基本的：记录自己的时间消耗（很好，How出现了）。结合到我们实际的工作，多种各样的工时表/TimaeCard其实可以视作这方面的辅助工具（现实是，工时表更多地被视为考勤用品）。第二步，以记录为基础，删繁就简排除干扰。这里有作者没有提到，不过就我的经验而言，应当算很不错的一种措施：把要做的事情列出来，在两个尺度上给与评判，重要性与紧迫性。我们时常要应付那些紧迫不过不见的重要的事情，却忽视了长远来看更重要的课题。就我来说，一种可见的措施提高，就是按照如下优先级处理：重要而紧迫，重要但不紧迫；紧迫但不重要，最终是既不重要也不紧迫。作者在这里提出了一种“可排除”原则，看来就是给这些“既不重要也不紧迫”的事情准备的，一种很好的“HowTo”：假如一件事情，你认为做与不做不会产生多少不一样，那就意味着可以放弃。第二个问题，时间的可替代性。时间不能换，不过人可以换。实际上采用的措施和上一点类似，假如换一种人做这件事情也可以，当然要选用成本更低的人来做。第三项，挥霍他人的时间。有趣，挥霍自己的时间或许会令人警醒，不过很少有管理者会意识到自己在挥霍他人的时间。在这里，作者举了诸多例子，不过没有给出HowTo。至于他提到的“授权”意识，很重要的观念，不过在亚洲文化里面很弱，并且这并非一朝一夕可以变化。消除挥霍实践的活动1，首先要找出时间的挥霍。一种很重要的观点第一次出目前本书中：同样的危机，出了第二次，就不应当再出第三次。把反复出现的东西，变为例行工作，于是就解放了专家，而是一般人也可以处理。这点太重要了，实际上作为IT领域的人，尤其是有开发背景的人，这一点应当是很好理解的。抛开组织和管理原因，对于个体的开发来说，找出Pattern意味着重用、意味着可以把更多的工作交给及其去做而不需要自己处理。这个Pattern合用的范围很广。同样好的东西，就应当成为固定流程，推广应用；同样糟的东西，就应当建立应对机制，而不必每次都救火。2，人员过多的时间挥霍。这都不是新鲜话题了，人消耗在最基本的沟通上的时间，伴随组织中人数的增长，呈指数增长。软件工程的大师们，也早早就给出了真知灼见：增长人力，无助于缩短开发周期，有时候反倒会加剧延期。作者给出的处理措施相对简朴，就是直接判断一般的沟通占据的时间比例，只要制定一种警戒水位（例如10%），就可以判断出人力与否多到失控。在我们的工作中，基本上应当可以通过组织构造的建立，把一种人的交往人数，控制在一定范围内，例如一种TL，应当对下属的几种PG（例如3~8）负责，对上面的PM/PL，然后再加上某些行政扶助的同仁。这样的构造，应当可以把人数控制住。3，会议太多。这绝对是个恶梦，不单纯对管理者。一种人的管理经验来说，虽然诸多时候开会是很必要的，不过我个人还是近乎于嗜好一般防止会议。只要简朴计算一下就可以理解会议的成本。例如，一种管理者加上7个开发者的小团体，一种小时的会议，1/8*8，整整一种人天就没有了，而一种小时的会议绝对是相称简朴迅速的。在这里，作者历陈会议太多的弊端，不过临时没有给出良方，怎样才能压缩或者防止不必要的会议或者低效的会议呢？4，信息失灵导致反复工作。好得很，太熟悉了，这就是IT存在的理由--------管理软件就是要最大程度的处理这个问题。不过说实话，我们的工作中，这一点做得也不太好。最简朴的就是，员工信息（例如能力）没有被有效的运用，工时信息和考勤作业中存在大量反复劳动，企业的知识管理体系尚未建立导致反复学习等。统一安排可以自由支配的时间作者一上来举的例子很对我的胃口。某总裁对于会见的安排，不仅同一时间、严禁打扰，并且很明确的指出：本次会见的结论是什么，假如没有完毕就立即制定下次会见的议程。好一种高效行为方式---------假如我参与的每个会议都可以这样就好了（我都记不得自己多少次忍不住提醒，这次的议题是什么？最终这次的结论又是什么？）。作者给出了一种很有趣的记录数字，即管理者可以自由支配的时间，其实只有大概1/4左右。怎样才能把零碎的时间，整合为整段的时间呢？作者给出了不少例子，诸多都类似于“磁盘碎片整顿”似的算法（限Windows）。不过谢天谢地，我所理解的那种“重要与紧急”的优先度鉴别法，终于出现了（鼓掌），虽然是个变体。这一章，我琐琐碎碎写了诸多，由于其课题打动了我，一种人的时间是不可再生的资源，比任何东西都更重要，多花些精力，或者说，多花些时间，来规划一下时间的管理，绝对是稳赚不赔的好事。一句话总结本章：时间管理！少做挥霍时间的事情。第三章，我能奉献什么作者强调了奉献并且简朴得给出了几方面的衡量原则。就我的理解来说，简而言之两个字：产出！不要谈“没有功绩也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”，没有产出一切都是白搭。管理者的承诺作者一上来就规定管理者自问“我能做出什么奉献？”，作者给出了三个方面供参照：直接成果、价值观、人才。直接成果当然是最直观最基础，也基本上可以看作最重要的奉献，不过必须要弄清晰，成果是什么。这里作者没有深谭。接下来是价值观的探讨，这个东西在国内被称之为“企业文化”。说实话我不太乐意提起这个词，由于它已经被糟践得不成样子，连干传销的都开始言必称企业文化，一种很好的Concept就此变成烂大街的剩菜（国人糟践东西的本领果然是一绝）。抛开社会环境商业环境的不健康，而集中考虑作者的陈说，感觉还是很有参照价值的。从“白莉安法则”的例子推广开去，其实可以认为，有效的、好的Concept，会在执行中产生积极的效果，有助于组织的产出和续存，从而被选择。同理，不好的Concept会破坏组织的活力，通过损害组织而自我淘汰！不过好的Concept不会自动出现，这里就是管理者可以做出奉献之处。略过了人才的话题（作者仅仅在范例中波及到了人才这一点），作者直接陈说“观念的变化”，深入深化刚刚的议题：有做出奉献的Idea还不够，Idea还要“随需而变”，只有“奉献”这个目的不变。怎样使专业人员的工作卓有成效通过“科学家和门外汉”的例子，作者雄辩地指出，有效的沟通（其实我更乐意称之为有效的推销），是任何管理者和其他人共事的必备素质。虽说作者例举了不少事例而忽视了基本措施的论述，不过这个课题对我们并不陌生。太多的人埋怨，IT人员尤其是开发人员，不善于沟通。这真是个大大的“What”，不过“How”在哪里呢？看来我们还不得不继续寻找沟通的良方。对的的人际关系有一句话很打动我：以任务为主的工作环境中，假如没有成就，即是相处友好攀谈快乐，又能有什么意义呢？反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色应当也无妨。恩，这个就是我的案例啦。由于社交方面的微弱，我倾向于对大家都和蔼某些，不过诸多时候，这会成为工作的绊脚石。作者给出四点来讨论。1．互相沟通。对于沟通的效果，作者指出了一种大家都心知肚明却不乐意挑破的事实：自上而下的灌输式沟通没有效果，更多地会引起反弹。首先这是人的本性，另首先是屁股决定脑袋----------不一样的层面、不一样的需求，看到的东西、得出的结论，截然不一样才是当然的。不过作者并未给出“How”。2．团体合作。从作者给出的范例以及行文中，可以把他的观点抽象为经典的IT词汇：输入输出与接口定义。假如这个不定义清晰，单纯凭借组织的能力，是局限性以建立有效的团体合作的。问题仍然在于“How”？软件开发的经验告诉我们，最困难的就是确认需求，人们不清晰自己需要的是什么，提供的又是什么？团体合作中的沟通，应当以“奉献”为原则去思索，或许这是作者要强调的。这是个Concept，不过我更需要HowTo。3．自我发展和4培养他人。非常简朴的论述，其实隐藏着非常重大的课题。假如个体得不到有效的发展，就谈不上为组织做出奉献。工作中有诸多事情，管理者执行起来都觉得阻力很大，问题就在于没有弄清晰这一点。首先有自我规定自我规划的问题，另首先（尤其对于管理者而言），是启发和协助他人做类似的规划和发展。同上，HowTo？有效的会议对于这个话题，其实作者在前面已经有了论述。基本上就是类似于这样一种链条：明确主题/目的----〉严格围绕目的讨论----〉有效的结论。此外再加上“以身作则”，管理者不能规定他人紧紧围绕主题不过自己信马由缰。虽然这个话题作者的论述算比较有料，不过我产生了疑问：我已经有Idea的话题，看来作者的东西就很清晰，我没有Idea的话题，就找不出HowTo。有也许是我阅读得不够深入？或者是我过于借助既有经验而影响到了对本书的理解和吸取？还是作者诸多观念其实已经通过其他途径散布开来并早已影响到我？对于这个问题，接下来的阅读中，我需要合适的注意和验证。一句话总结本章：用产出的角度来衡量一切的观点和措施论。第三章怎样发挥他人的长处充足发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，这句话对我的胃口。上帝不需要组织，因其拥有无限的时间和无限的能力。正由于我们的时间、资源、能力有限，组织才比个人更有生产力。假如不能用人所长，组织甚至不如个人的简朴堆积更有成效（大家都很懂得内耗这个词的含义）。要用人所长看似简朴的一句话，学问很大。作者首先用一种范例阐明：不要试图防止缺陷，而是要着眼于长处。这个不难理解，没有缺陷的人同样也许也也许缺乏长处（平庸的人）。两个不一样领域的专家，其功能要强过两个通才！这一点启示是我们工作中的常见失误------------为何如此强烈的时尚，规定每个开发人员都要精通日文呢？我深切的懂得这背后的成本压力，加入语言支持的中间环节，会在人力和时间两方面增大成本，并且也许导致信息传递的失真。不过这些年的开发经验，愈加深刻的教会我一件事情：半吊子是麻烦之源，专家才是处理问题的生产力之源。又是一句我喜欢的话：管理者应当问的是一种组员能做什么？而不是与否合得来、或者做不了什么。怎么才能用人所长呢？除了“选对人”以外，作者提出了一种可以被操作的措施：在工作绩效上提出规定。其实这样相称于，先确立原则，然后人员自然会在此原则下得到筛选。例如设定一种技术水平规定高的考核原则，那么不是技术为主的人留下来，就是组员自己去提高技术水平了；对于语言也同理。这使得我继续思索上面提出的问题，我们对于开发人员的语言规定和技术规定的比重要怎样权衡呢？然后，作者强调了，通过组织的能力来抵消人的缺陷，使长处得到发挥。接下来是一种很有趣的话题：怎样扬长避短？为何虽然“因事用人”碰到了困难，也不能“因人设事”？论述挺多，其实不难理解，对于组织来说，“因人设事”做不到！就这样简朴。至于作者谈到的“亲信与派系”问题，虽然是个很重要的现实问题，不过感觉不应当在这里讨论（应用有关会议的技巧：议题！本章节的议题是“用人所长”）。接下来是我喜欢的内容，有关职位的HowTo。1．职位设计，必须是可以到达的，假如有多人在此职位上失败，职位必须重新设计。2．职位的成长性。作者的“广”和“细”措辞轻易把人引入歧途。其实描述的是，职位是个死胡同，还是个可以获得成长经验，可以衡量与自我衡量的职位。3，虽然“因人设事”做不到，不过应当先考虑人可以做什么，后考虑事情需要什么人。这样可认为人找到“其他”适合的工作，而不会局限于眼下。这和“因人设事”有所不一样。这里作者合适的提及了考核，为了构造的完整，我把他稍微放背面来陈说。4，容忍短处。这和用长不用短是一脉相承的。不过作者同步又强调，不能胜任的人应当坚决予以调离，无论有什么理由在阻碍。这背后有一种潜在的东西，没有被挑明，那就是：决断能力越大，能胜任的责任就越大。诸多事情，其实不在于我们与否能看出怎样做很好，而更重要的在于我们能否坚定的去推行。然后是考核的HowTo，简朴的说，就是找出一种人“做得好的”、“也许成长的”、“需要培养的”的领域，同步自问“自己与否真诚的相信此人的工作或者管理是有效并且公正的”？前几种好理解，最终一种我个人的理解是：抛开多种原因的影响，追问自己直究竟线，只有这样给出的评价，才是真正的评价，而不是出于客气或者忌讳给出的应付的场面话。怎样管理上司非常有趣的章节。作者的论述其实关键在于，既然上司也是一般人，那么针对他长处的做法必然会愈加有效。在这里我稍微引申一下，和上司交往，感觉最关键的是一种“接口”问题，作者的举例是交流的类型（读者型和听者型）。想让上司有效，不妨反过来思索，怎样他会无效？假如一种工作交到上司手里，他需要重新梳理一遍才能得到自己想要的东西，这就变成无效的经典了。首先，相似的工作重新被又作了一遍这是成本，此外思索的成果和你最先呈递上去想要体现的意思也许有偏差，这又会导致沟通上的加倍费时费力。因此说，让上司有效，其关键确实就是要理解上司擅长的领域和习惯的交流方式。这个观念其实对客户等也完全有效。充足发挥自己的长处作者提到了两点比较有参照价值。其一是：碰到阻碍怎么办？找措施找机会，只有这个才会产生真正的成果而不是导致空谈和埋怨。其二：找到适合自己的做事措施。这个有点老生常谈的意味，不过假如结合第一点就是真知灼见--------与其埋怨自己的长处或者擅长的方式得不到运用，不如寻找或者发明出让它可以运用的机会来。一句话总结本章：用人所长，不单纯是观念问题，并且必须要坚决的去实践。第五章要事优先很好，这个重要的措施论，终于以独立的一章来重点论述了。最关键的话：人的精力有限，因此争取一次只做一件事情，然后把这件事情做好。其实这个观点早就被我们的实际工作验证了诸多遍，例如作了十个功能全均有错误，成果都不能提交，那么产出就是零，虽然只做了一种功能不过做好了可以提交了，产出至少尚有一。挣脱昨天有个术语叫做“沉没成本”，说的是已经失败的东西，不过由于前期投入了诸多，由于舍不得那些前期投入化为流水，不得不死守着这个失败不放，甚至追加投入。所谓挣脱昨天，最基本的含义就在于此，毒蛇嗜手壮士断腕，否则继续投入的话就会变成“沉没成本”，无论投入多少都会一起沉下去。此外作者还重点强调了事情的另一面：失败的过去可以放弃，同步也要注意成功的过去，同样会成为一种阻碍。要追加一项业务么？很好，先看看过去的业务与否应当删除一项！否则组织就会不停的膨胀。这个做法非常有参照价值！实际上这是在强迫我们把新旧业务做一种对照，分出个优劣。假如新的更好，当然旧的要靠后；反之假如旧的更好，何须盲目追加？推陈出新说的就是这个道理。先后次序的考虑“缓办等于不办”“不要被压力驱使”，作者抛出一连串的经验之谈后，对于怎样决定优先次序，给出了参照意见：重视未来胜过过去（呼应挣脱昨天），重视机会胜过困难，自己的方向不要盲从（这两点呼应用人所长的最终一节），高目的莫保守。这几点其实是一脉相承的，并且我认为有一种潜在的指导思想作者没有挑明不过在前文中曾经反复强调：要以成效为指导原则。成效才是目的，否则我们何不干脆就保守些稳妥些？一句话总结本章：要事优先，要坚决的放弃一部分事情。第六章决策的要素本章讨论有效的决策波及哪些原因。有关决策案例的研究AT&T的费尔决策以及通用企业的斯隆决策。决策的五个要素1．确实理解问题的性质。常常性问题需要建立规则来处理。2．找出问题的边界条件。3．找出处理方案所必要的条件，以及也许的妥协。4．决策方案的可执行性。5．通过反馈来验证决策的有效性。然后作者针对每一点来进行论述。对于第一点，首要问题就是怎样判断常常事件和偶发事件，作者大量的举例，然后给出的提议是：首先假定为常常性事件，然后再去探究。对于常常性事件的的对应方略，作者的提议其实相称清晰，那就是“科学的措施”--------------现实—〉假说—〉验证—〉理论。假如可以有效的验证某个事实，假说就可以转化为理论，否则就是错误的假说必须修正。通过这样的循环，不需要什么天才的谜思去导向神奇的理论，任何有理性有操作能力的人都可以逐渐的迫近真相。建立一种成型的Pattern来操作真得很重要，这可以同步处理多方面的问题。Pattern和做法明确，一般人可以做专家的工作解放了人力；问题再次出现不必反复分析节省了时间；明确的原则使得评价、反馈和改善成为也许，提高了决策成效。对于第二点，所谓边界条件，简朴的说就是最低目的和前提条件是什么？我的理解这就是弄清晰“What”的过程。假如不弄清晰自己的目的，以及手里有哪些牌，对于接下来怎么玩当然会觉得糊涂。对于第三点，最佳的论述就是作者举例的话“先确定对的的是什么，然后才能去折中”。这个已经在指导我们的工作了，决策的时候不能先考虑“困难”“人情”等含混的变数（建立在含混的前提上的东西，自身一定是含混的），而是要先明确“理想状态下完全合理的东西是什么”，然后在这个明确清晰的结论上，再去变动。详细的例子，最佳的莫过于工作的计划安排。先不要管计划实行的困难，先制定出来，然后再来讨论，存在哪些困难。这样的话，理想状态和现实之间，落差何在？问题何在？才能很快的显现出来，才有处理的也许。第四点讲述的是决策和行动的关系。除了“可执行性”这个非常明确的指标以外，作者强调了“详细的计划和措施，以及对应的人的安排”。这就是我所关怀的“What”和“How”的问题。决策自身，应当包括“执行措施”，否则就仅仅是个“意愿”而已。这和我的观念不谋而合，Concept再好（属于Why和一部分What），也必须有What和How来实行（也许还包括其他的Who和When等等）！不需要验证的Concept是最廉价的东西。最终一点，通过反馈来验证决策的有效性，这和第一点其实是呼应的。假说与否为真，决策与否有效，要验证------------作者尤其强调了“亲自验证”。通过决策—〉验证—〉改善，这样一种良性循环，我们才能建立起有效的机制，而不是每一次决策都在拍脑袋。一句话总结本章：从问题出现到决策直到对决策反馈的全过程描述。第七章有效的决策个人见解和决策的关系作者这里的观点，尽管相称的雄辩，但却存在我所不能认同的部分，也许是我过多的自然科学阅读背景所导致。没错，由于每个人均有观点，搜集事实的时候不可防止地受到自身的局限，而产生不自觉的筛选和偏颇。从自己的经验或者观点出发，其实每个人都可以搜集出“足够”的事例来支持自己的观点-----------否则其观点是怎么形成的呢？这就不可防止地导致，越有经验的人，越轻易做出偏颇的判断，由于他用自己的经验筛掉了太多不利的事实了！没错，“假设不必辩论，但需要验证”。不过我们不应当忽视搜集事实的动作，否则作出一种又一种偏颇的假设，成果被征否，这就是挥霍时间了，直接影响成效。世界上存在诸多的“客观的”“不受人的意愿影响”的事实，在假设前我们不可以忽视它，无论什么样的经验都不行！作者倡导管理者积极引导和激发“不一样观点”的激荡，这是好的，不过和客观事实相比，这更像是依赖管理者能力的措施。这个措施和搜集事实，不应当是矛盾的，而应当同样得到重视。实际上，不一样意见的激荡，作者打算做深入的论述。背面意见的运用作者给出背面意见的三个价值：防止决策者被组织俘虏，提供可参照的其他方案，激发想象力。实际上我觉得远非如此，在决策被验证之前，没有谁能预言哪个决策就必然对的。换句话说，我们不过是从一大堆意见中挑选相对“很好”的一种，优先实行而已。从这个角度，反对意见主线就不是反对意见，只是候选方案的一种，当然我们对其“有效性、可行性”等的预期，也许不如推荐方案那么高而已。在这一点上，作者的提醒很有道理：决策其实不是一种“是”或者“非”的判断，不是固执己见的争执。世上哪里去找那么是非分明的决策，那么轻易看得出来人们哪里还会头痛呢？在这个意义上，只有一种意见的场所，是最危险的---------作者直接将其比方为赌博。接下来作者提醒我们一件事情：决策的背面意见是不决策，对此我们有应当怎样判断呢？作者给出了很好的HowTo：用收益和风险来判断，预期收益就该做；做或者不做，二选一不要踌躇折中。决策与电脑电脑是工具，提供信息和便利，替代不了人脑。这一点不用多论述，假如扯得远一点，作者太多的管理经验蒙蔽了他的双眼--------人脑本质上也是电脑，只不过目前的科技发展尚无法发展到这样先进，不过这是题外话。一句话总结本章：决策措施论。第八章结论：管理者必须卓有成效基本上这是个总结性质的章节。让我们一起来重温一下重点，这些都是作者自己摘出来的。1．时间管理，包括记录时间的使用和分析时间纪录。2．管理者应当以奉献为目的。3．用人所长。4．要事优先，并呼应时间管理。5．有效决策及其措施。我们可以借鉴这些来做一种自己的梳理：首先必须有个明确的目的------成效，然后必须对这个目的给出明确原则。然后针对我们的工作，输入项是一大堆事情要处理，输出项的评价原则是上面确立的“成效”。那么我们自己的处理逻辑应当怎么做。第一是时间，自己的时间、他人的时间，怎样规划和管理才能获得更多的“有效时间”；然后是人力，不仅要找到合适的人还必须要用他的长处，这是人力的成效。然后针对某些关键环节，追求“决策的成效”。此外没有明确列出但我认为也很重要的包括，建立组织构造增强人力成效，建立Pattern来应对常见状况（同步属于时间、人力和决策成效）。作者不停地强调：卓有成效是可以学会的，也必须学会。此外他并未强调证明“卓有成效”为何可以天然的作为目的（在有关章节其实有论述）。其实我们可以排除复杂的论述作简朴的梳理：不关怀卓有成效的人，可以不看本书。看本书的必然都是以卓有成效为目的或者具有类似目的的人。在这个前提下，“怎样”卓有成效，其实是作者的重点，也就是我一再追寻的“HowTo”。应当说作者在Concept和Method两方面都给出了诸多真知灼见。个人印象，Concept的部分比Method要多，也许是作者基于一种重要观点：管理者其实应当以观念为基础自己找出合适的措施----------至少我这样理解他的意思。应当承认，我觉得HowTo的部分有些局限性，不过整体看来，还是很有指导意义的-----------假如我没有误读作者的含义的话。---------------------------------------------------------这是一篇读书笔记。由于本书是因工作原因而读的，笔记的部分内容会被用于我当时工作的企业内部的交流（08），也许存在部分的版权问题，因此欢迎批评探讨之余，还是请“转载请注明”（假如存在转载的话，汗一种，说实话本篇的质量我自己都觉得不算好）《卓有成效的管理者》——读书笔记《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966年出版的一部作品，重要讲述伴随时代的发展，首先，脑力劳动者所占的比例日益增多，怎样衡量和提高脑力劳动者的工作效率；另首先，作为一名“管理者”，怎样更好的管理自己的时间，怎样更好的为组织提供更多的成果，怎样知人善任，怎样做出卓有成效的决策。这本书很薄，只有170多页，不过内容非常充实，用“字字珠玑”来形容也不为过，其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论，并且包括了大量翔实的实例，信手拈来尽量大师本色。下面按照章节次序，记录书中某些让我深受启发的观点。卓有成效是可以学会的一种人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。由于他们没故意识到才能自身并不是成果，一种人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有也许产生效益对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(todothingsright)”的能力，而不是“做对的事情(togettherightthingsdone)”的能力。体力劳动的成果，一般可以用数量和质量来衡量，不过对于“知识工作者(knowledgeworker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完毕任务，自觉地做出奉献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他与否具有有效性，以及他在工作中与否能有所成就。假如他的工作缺乏有效性，那么他对做好工作和做出奉献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。知识工作者并不生产自身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，假如不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。组织是能使个人才能得以增值的一种工具。什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。一位知识工作者与否是一位管理者，我们不能以他有无下属而定。在每一种知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，不过他们仍然属于管理者。每一位管理者面对的现实，首先规定他们具有有效性，另首先却又使他们很难到达有效性。管理者面临的重要约束包括：1）管理者的时间往往只属于他人，而不属于自己；2）管理者往往被迫忙于“平常运作”；3）管理者自身处在一种“组织”之中，只有当他人可以运用管理者的奉献时，管理者才算是有效；4）管理者是身处在一种组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织外部。组织不可以像生物那样，以自身的生存为目的，组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的奉献后，才能算有所成就。一般状况下，我们很轻易找到的人才肯定不会是全才，因此我们任用的人才充其量也只能在某一项能力方面比较优秀，而在其他方面体现平平。今天许多受过高等教育的年轻人，具有的一种缺陷：以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者，在类型、性格和才智方面，很难加以区别。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。作为一名卓有成效的管理者，需要具有如下5个习惯：1）懂得时间用在什么地方，可以很好的控制时间；2）重视对外界的奉献；3）善于运用自己或他人的长处；4）集中精力于少数重要的领域；5）善于做有效的决策。掌握自己的时间计划一般只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少可以真正实现。时间是一项限制原因，任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而时间就是最稀有的资源。时间的供应，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常爱惜自己的时间。对于估算自己做某件事情的时间，或者自己的时间都花在哪些事情上时，人们想象中的答案和实际会有很大的差异。身为管理者，不管他是不是经理人，总会有诸多时间耗用于毫无奉献的工作上，并且他在组织中的地位越高，组织对他的时间规定往往也越大。每一位管理者的时间，均有很大部分是被挥霍掉的。管理者的绝大部分任务也需要相称多的整块时间，假如每一次所化的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是挥霍，再做就得从头开始。要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。假如你真想影响他人，那至少需要一种小时以上，假如你想和他人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。知识工作者对其上级主管以及同事所规定的时间，往往比体力劳动者多诸多，他们需要资料、需要讨论，还需要指导他人，这都是极为耗时的。假如没有一种轻松完善的交流机制，知识工作者很轻易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需求和机会。一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。人事决策都是费时的决策，原因很简朴，上帝发明人的时候，并没有想到他们未来要管理组织。东欧斯拉夫人谚语：用脚走不通的路，用头可以走得通。怎样诊断自己的时间：1）记录时间耗用的实际状况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。有效地管理者往往以持续三四个星期为一种时段，每天记录，一年内记录两三个时段，以便自我检讨。可以采用如下方式来系统的管理时间：1）找出什么事情主线不需要做，或者做了也完全没有成果；2）哪些活动可以由他人代为参与而又不影响效果；3）找出那些管理者在挥霍他人时间的活动，例如开发时无需所有人参与，可以有关人员参与，然后向所有人发送会议记录。人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。需要注意一点，挥霍时间有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以重视。怎样检查机构中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间挥霍原因，尤其是一而再、再而三出现同样的“危机”；2）人员过多，也常导致时间挥霍；3）会议太多也是组织不健全的一种原因；4）信息功能不健全或者信息的体现方式不妥。一项反复出现的危机应当是可以预见的，假如一种危机反复出现，往往是疏忽和懒散导致的。应当尽量使用例行作业来应对危机，所谓例行作业，是指将本来要考专家才能处理的事情，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。管理好的企业，总是单调乏味，没有任何刺激感人的事件。我们需要开会的原因：1）每个人均有自己的工作，需要靠彼此合作才能完毕某一特定任务；2）由于某一状况所需的知识和经验，不能所有装在一种人的头脑中，需要集思广益。一种人人都随时开会的组织，必是一种谁都不能做事的组织。管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表达职位构造不妥，也表达单位设置不妥。一种管理者的置为越高，其不能自行支配的时间也一定越多。对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。我能奉献什么大多数管理者都重视勤奋，不过忽视成果。一种人假如只懂得埋头苦干，假如总是强调自己的职权，那么无论他的职位有多高，也只能算是他人的“下属”。管理者需要重视责任和奉献。重视奉献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限，不为其自身的技术所限，不为其自身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同步也才能使他愈加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。一般机构对成效的规定分为如下三个方面：1）直接成果；2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；3）培养与开发明天所需要的人才。管理者的失败，也许有诸多原因，不过常见的原因应当是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而变化。作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须理解顾客应当懂得些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。在面对机构内部人员时，你应当提出下面的问题：为便于你为机构作出奉献，你需要我做些什么奉献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些奉献？所谓“通才”，应当也是一位专家，一位能将其所专的一种小领域与其他广大知识领域联络的专家。在一种组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视奉献的管理者，往往均有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。有效的人际关系，需要满足如下规定：1）互相沟通；2）团体合作；3）自我发展；4）培养他人。信息处理自动化程度越高，我们越需要去发明机会进行有效的沟通。会议是管理者每日使用的管理工具，他需要懂得从会议中能得到什么，也需要懂得会议的目的是什么或者应当是什么。重视奉献是一项组织的原则，它可以使得管理者可以掌握各项工作的关联性。重视奉献，就是重视有效性。怎样发挥人的长处充足发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充足的运用每一种人的长处，共通完毕任务。管理者的用人决策，不在于怎样克服人的短处，而在于怎样发挥人的长处。对于一种人来说，“样样精通”往往代表一无是处。有效的管理者懂得他们之因此用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。人本能的会将其一切资源都用于某项活动、某个领域以期获得某个方面的成就。一位管理者假如不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能收到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，成果既完不成任务，又缺乏有效性。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目的。一种人可以做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制。卓有成效的管理者在用人时，会考虑如下原则：1）不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一种职位，假如先后由两三个人担任都失败了，那么着肯定就是一种常人无法胜任的职位，应当重新设计；2）职位的规定要严格，而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时，其置为的原则，应当能作为他后来发展的引导，应当能成为他衡量自己、评估奉献的根据；3）需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的规定是什么。4）需要懂得在用人之所长的同步，还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。假如需要评价某人的能力，就必须详细到能不能完毕任务，笼统的说某人是个“能人”，是没有什么用处的。某人能在某一组织中作出什么奉献，他自身的知识和技能是一种原因，组织的价值观和目的也是同样重要的。当我们说某一项工作“少不了某人”时，一般是由于：1）某人其实不行，不过是管理者没有对其苛求而已；2）管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才能来勉强支持一种自己很难站得住脚的上司；3）本来就潜伏着某项严重问题，由于误用某人的才能而将该问题掩盖住了。只有经得起绩效考验的人，才是可以提高的人。对于一种没有突出体现的人，尤其是一种没有突出体现的主管，应当无情的调职，这是管理者的责任。当一种人的弱点也许会影响他发挥其长处时，管理者应当考虑怎样运用工作和职业机会来协助这个人克服其弱点。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对其下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。用人所长是卓有成效的管理者必须具有的一种素质，是一种组织工作与否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。有效的管理者常常问：我的上司究竟能做些什么？他曾经有什么成就？要使他发挥长处，他还需要懂得些什么？他需要我完毕什么？人大体可以分为两类：“读者型”和“听者型”。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最佳措施。有效的管理者会发掘机会，他会问自己：我究竟能做些什么？在一种组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。有效的管理者，会把每一种人都是为可以开发的机会。管理者的任务不是去变化人，而是去运用每一种人的才能。要事优先管理者越是想做重大的奉献，越是需要有更长的“整块时间”，管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不停的努力，越是需要较长的持续性的时间。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一措施。人是一种“多功能工具”，不过要有效的运用人类的才能，最佳的措施，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要尤其专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加紧工作速度的最佳措施。有人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：1）他们低估了完毕一件任务所需的时间，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可局限性；2）一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的成果，总不免使进度愈加落后；3）一般的管理者喜欢同步着手几件要事，成果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间，并且只要任何一件事情受阻，所有的事情也都跟着受阻。管理者专心一志，第一项原则是要挣脱已经不再有价值的过去。所谓今天，乃是昨天所作决策和所采用行动的成果。管理者的一项详细任务就是要把今天的资源投入到发明未来中去，每一种管理者都必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。昨天的成功，往往会留下无尽的影响，远超过成功的有效期以外，演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。一位但愿自己有效、也但愿组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段，否则开始时便中线了失败的种子。我们的问题并不是缺乏“创新”，而是缺乏创意的执行。大多数企业或者组织对其主打产品的固有观念：我们企业靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。决定延缓一项工作，并不是一件快乐的事情，由于我们的“优后”，往往是他人的“优先”。在决定哪些应当优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是需要拿出应有的勇气。我们可以运用下面的原则来判断事情的优先度：1）重未来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不盲从；4）目的要高，要有新意，不能只求安全与以便。大凡从事研究的科学家选择研究课题时，假如着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然可以成功，其成功也相称有限。真正的成就，只属于哪些善于抓住机会选定课题的人，属于哪些能把他人确立的准则只当做制约原因，而不妥做决定原因的人。优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际状况的变化，常常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要勇于决定真正该做和真正