精益生产系列（13）班组管理

班组管理现象评析郁闷的吴昆虎班长班组长吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于额外的工作总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。现象评析现象评析你认为吴昆虎目前在管理上存在哪些问题？如果您是吴昆虎，应该该如何改善目前的处境？什么班组班组是在企业一线工作的基层组织。班组是企业最增值的组织班组长是企业的兵头将尾班组管理核心理念三现主义团队士气去现场亲自三现主义现场：事实发生的场所现物：变化的或有问题的实物现实：发生变化或问题的环境、背景、要素亲自接触实物（现物）总是以事实为基础而行动02去到现场，调查现物，掌握现实并快速解决问题团队士气积极性协作性责任感荣誉感班组管理四个要素1423员工绩效积分岗位指导培训业务计划执行卓越班组长一、员工绩效积分应用积分的方法，调动员工积极性，进而规范和引导员工行为，最终达成绩效目标的过程。（一）为什么要开展员工绩效积分（二）如何调动员工积极性（三）如何实施员工绩效积分（一）为什么要开展员工绩效积分某某员工真是不听话!员工的思想真是很难琢磨!现在的员工的素质太低了!我叫某员工这样做,他就是做的和我想的不一样!管理人真是太麻烦了!考核员工还是不考核很难判断!等等……没有低素质的员工，只有低素质的管理（1）对于员工管理，您是否有过类似这样的抱怨？（一）为什么要开展员工绩效积分（2）对于现场管理，您是否有类似这样的困惑？员工反复出错，管理人员不断救火员工只是简单劳动，不关心安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标5S、标准化操作SOS等基础管理工具很难维持员工不愿配合管理者改进工作等等…………员工不参与，实质是引导不当个人的目标和组织的目标不一致（一）为什么要员工绩效积分（3）为什么会出现类似的抱怨和困惑呢？员工绩效积分充分调动员工积极性原因手段方法（二）如何调动员工积极性首先，我们必须认识到，员工作为一个社会个体，他（她）是有个人目标（利益/期望）其次，客观承认组织目标与个人目标存在不一致第三，不要损害任何一方的积极性：对员工有利，对组织不利，组织不愿意对组织有利，对个人不利，个人不愿意最后，就是要调动两个积极性（1）正视员工与组织目标的差异（二）如何调动员工积极性（2）分析员工积极性从哪里来（二）如何调动员工积极性推力越大，阻力越大轻轻一翘，滚滚向前（3）由推动改为撬动（二）如何调动员工积极性积极行政权威激励和引导消极横向：竞争压力纵向：行政压力行政权威往往是

被动的参与，只

有建立竞争机制，才能激活员工的主动性（4）建立竞争激励机制（三）如何实施员工绩效积分高层中层基层过程结果不同层级的员工，激励的方式应该不同。面对基层员工，应该面向过程，因为他们不能对结果负责。面向过程的激励，方法在于考察员工行为，让员工对行为负责，并从行为中直接反馈绩效结果。（1）面向过程的行为激励（三）如何实施员工绩效积分精益方法行为标准加分扣分自我安全管理开展危险危害辨识5分/项不按要求穿戴劳保用品2分/次违反安全操作规程5分/次工序质量控制发现上游质量问题5分/次产生质量问题5分/次5S活动5S评比得奖10分/次检查5S发现不合格项2分/项设备自主保全自主保全评比得奖10分/次遗漏自主保全2分/项改善提案提🎧改善提案5分/份改善提案获得部门奖励5分/次改善提案获得公司奖励10分/次培训参加培训1分/课时部门培训授课2分/课时公司培训授课5分/课时建立面向员工行为的绩效标准，并即时评价，让员工的行为表现和工作业绩看得见、摸得着，是激励员工积极作为的有效手段。标准以班组为单位制定以管理关注点作为标准标准取得团队成员的认可（2）建立面向行为的积分标准（三）如何实施员工绩效积分班组员工绩效积分记录表责任人姓名张三李四王五赵高日期加/扣分标准编号加/扣分标准编号加/扣分标准编号加/扣分标准编号加/扣分标准编号加/扣分标准编号加/扣分标准编号加/扣分标准编号加/扣分标准编号123456789101112131415（3）及时开展员工绩效积分班组长随时记录员工绩效行为，并反馈给当事人，积分记录信息现场公开每天班前会通报昨天员工绩效积分结果（三）如何实施员工绩效积分（4）每月开展员工绩效积分评比根据绩效积分确定S、A、B、C员工，并将结果公布将绩效积分结果纳入绩效奖励20%50%20%10%比例CBAS等级（三）如何实施员工绩效积分车间主任在车间大会上对S级员工进行表扬车间主任与C级员工单个面谈了解员工工作意愿了解员工工作情绪了解员工工作技能回答并解决员工提出的问题对员工进行指导和教育人力资源部与连续两次得C级的员工面谈（5）表扬与面谈二、岗位指导培训岗位指导培训（Job

Instruction

Training）是对岗位能力进行现场指导的培训方法面向岗位能力，掌握岗位知识和技能，以胜任岗位要求在岗位现场培训，强调实践操作一般由直接上级或熟练本岗位的员工担任指导者教授内容包含基本理论、实际操作、问题解决等岗位指导培训（一）成人学习的七大原则（二）不全面的教学方法（三）良好的学习准备（四）岗位指导培训的四个步骤（一）成人学习的七大原则成人学习的特征告诉我,

我会听到；Tell

me

and

I

will

hear

教给我,

我会观察；Show

me

and

I

will

watch让我参与,

我将会学会。Involve

me

and

I

will

learn（一）成人学习的七大原则2023/6/18

Sunday25有意义的学习积极主动的学习多种感觉并用的学习反复实践反馈奖励先入为主与最近为新（一）成人学习的七大原则2023/6/18

Sunday1）有意义的学习有用（一）成人学习的七大原则2023/6/18

Sunday272）积极主动的学习生动有趣（一）成人学习的七大原则3）多感觉并用的学习教育者告诉我们，我们学习和了解我们听到的10%我们看到的15%我们看到并听到的20%我们与其他人讨论的40%我们直接经历或实践的80%我们试图教育其他人的90%（一）成人学习的七大原则2023/6/18

Sunday294）反复实践（一）成人学习的七大原则2023/6/18

Sunday305）反馈（一）成人学习的七大原则2023/6/18

Sunday316）奖励有获得感（一）成人学习的七大原则2023/6/18

Sunday327）先入为主与最近为新（二）不全面的教学方法2023/6/18

Sunday33只有讲述只有演示缺乏客户意识（二）不全面的教学方法2023/6/18

Sunday341）只有讲述自说自话（二）不全面的教学方法2023/6/18

Sunday352）只有演示知其然，不知其所以然（二）不全面的教学方法这将使学员感到困惑和混乱!不经意使用行话遗漏要点以为学员已经全面理解，后来却发现他们并没理解。用学员不熟悉的词汇表达内容自动驾驶3）缺乏客户意识（三）良好的教学准备2023/6/18

Sunday37制作团队柔性图表准备你的工作分解表将一切都准备好：教具、教材、用品确保工作场所的有序安排（三）良好的教学准备3）准备教具、教材、用品课件PPT

投影仪

书写白板……（三）良好的教学准备2023/6/18

Sunday413）工作场地的有序安排/准备为您自己和受训者准备好个人防护用品不要使用临时性的设备和工具准备好副本（四）岗位指导培训的四个步骤2023/6/18

Sunday42第一步:准备学员第二步:演示操作第三步:尝试操作第四步:跟踪PACD（四）岗位指导培训的四个步骤2023/6/18

Sunday43步骤1:准备学员让学员放松陈述工作内容了解其已经知道的东西让他对所学的工作感兴趣让培训学员处在有利的位置（四）岗位指导培训的四个步骤2023/6/18

Sunday44步骤2:演示操作将生产操作演示3次每次演示并解释一个要素及其主要步骤（第一次）强调每个关键点（第二次）解释每个重要步骤及关键点的理由（第三次）（四）岗位指导培训的四个步骤2023/6/18

Sunday45步骤2:演示操作完整、清晰、耐心地指导不仅告诉学员如何做，而且告诉学员为什么这样做对学员的困惑要耐心解释不要讲超出范围要求的知识为什么？因为...为什么：因为为什么？因为... 为什么？因为...为什么？因为...你怎么这么笨!!（四）岗位指导培训的四个步骤步骤3:尝试操作让培训学员将整个操作进行4次让学员自己工作不要说话,并纠正自己的错误(第一次)让学员在二次操作时向你解释每个要素和主要步骤(第二次)让学员在再次进行操作时，解释每个关键点(第三次)让学员解释理由(第四次)继续进行工作直至你认为学员已懂为止（四）岗位指导培训的四个步骤2023/6/18

Sunday47步骤4-跟踪考核让培训学员自己工作指定他可以寻求帮助的对象经常检查给予任何必要的额外辅导并逐渐减少跟踪（四）岗位指导培训的四个步骤2023/6/18

Sunday48步骤4-跟踪考核利用岗位知道培训检查单验证学员岗位能力水平，并相应调整岗位柔性图表（四）岗位指导培训的四个步骤2023/6/18

Sunday49基本教学模式（四）岗位指导培训的四个步骤岗位指导培训黄金规则记住,良好的教学是我们成功的关键;花时间做好准备,第一次就正确传授;员工没学会就等于教师没教好;员工没干好就等于领导没当好;不断反省,没有反省也就没有进步。三、业务计划执行业务计划执行（Business

Plan

Execution，简称BPE）一种组织根据其战略规划，理清思路与方法，协调各部门遵循PDCA管理原则开展业务，步调一致地去实现组织在若干方面的总体目标的标准化业务管理流程。目的：持续改进什么是业务业务实现内外部客户价值的组织活动不是任务不是工作清单业务计划执行五个方面成本人员安全效率质量业务计划执行要素贯彻从愿景到目的、目标、指标、方法的过程目的指标目标方法宗旨具体的目的特定的目标明确可衡量的指标达成目标的方法练习业务计划执行要素分解练习你的人生BPE目的：做健康美丽新女性目标：让体型更匀称增强身体抵抗力方法：进健身馆请教练指导学习营养保健节目并执行每天起床做10分钟运动指标：体重下降10斤全年不得感冒业务计划体系公司4Vision宗旨4Goals目的车间4Input

投

入4Implementation

实

施4Tracking

跟

踪基层团队4Objectives

目

标4Targets指

标4Methods

方

法4Objectives

目

标4Targets指

标4Methods方

法工厂层层传接球🗸战略规划年度业务计划🗸月度业务计划业务计划体系公司宗旨目的车间投

入实

施跟

踪基层团队目

标指

标方

法目

标指

标方

法工厂层层传接球🗸战略规划年度业务计划🗸月度业务计划车间BPE年度业务研讨年度业务计划季度业务计划回顾问题清单管理公司BPE梳理运营思路年度业务计划季度回顾半年报告业务计划循环班组BPE班组双周滚动计划计划修正因素差异分析环境变化需求变化双周计划本周下周详细较初每周1.

什么是双周滚动计划双周滚动计划即制定周期为双周的业务计划，每周总结、修订一次双周滚动方法一方面有利于与工作实际紧密衔接，一方面有利于及时根据情况调整班组双周滚动计划#业务方法指标/说明30日31日1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日负责人支持人完成情况123456789101112131415双周计划

团队：*****时间：2019年12月30日—2020年1月10日2.

双周滚动计划编制班组长组织团队成员，按照安全、质量、效率、成本、人员等五个方面总结本周计划执行，制定下周计划安排业务计划周例会班组周例会班组长与团队成员每周召开例会，总结周工作，讨论确定下周工作问题清单问题清单就是将业务计划执行过程中发现的问题，形成清单，以便跟踪执行问题清单#问题描述提出人提出日期责任人完成日期措施进度状态班组业务计划执行看板四、卓越班组长01自我管理：时间管理——02影响他人：有效沟通——03领导团队：情境领导——卓越管理者，从班组长开始。（一）时间管理时间管理不是要去管理时间，而是指对“如何使用时间”进行“自我管理”以终为始：根据目标时间倒推起始时间安排要事第一：将待办事情按照重要程度进行优先排序时间管理矩阵表紧急不紧急重要Ⅰ

危机Ⅱ

防范未然急迫的问题碎改进产能 巨有期限压力的计划石型建立人际关系 石发掘新机会 型救火，抢险客户投诉找上门学习,做计划,谈心,体验不重要Ⅲ

不速之客某些电话、会议某些信件、报告必要而不重要问题打麻将三缺一细沙型Ⅳ

繁琐工作某些信件某些电话浪费时间的事娱乐、消遣流水型班组常见工作优先级紧急不紧急重要Ⅰ

危机Ⅱ

防范未然设备故障、生产停顿工作计划制定发生安全事故员工技能培训员工打架团队建设活动客户上门投诉健康体检不重要Ⅲ

不速之客Ⅳ

繁琐工作朋友来电话填写档案资料来访接待帮助员工完成工作临时顶岗先确定轻重，后确定缓急别把巨石打碎

----减少重要又紧急的事重要不紧急的事情拖着不做，就容易变得重要又紧急别让细沙蒙住眼睛

----控制紧急不重要的事多点主动的掌控，少点被动的应急别让流“金”岁月变成似“水”年华有计划地管理时间，提高时间利用率时间管理矩阵的运用制定日工作清单#时 间内 容使用表格17：45以前巡视现场；查看交接班记录；生产计划；交接班记录生产计划确认；部分设备预热28：00~8：05早会；考勤；安排生产任务；考勤表传达通知事项38：05~8：155S；生产准备5S核对表、标准最新版一览表、设备、计测仪器点检表材料出库申请单8:15生 产 开 始48：15~8：30工程品质确认工程品质确认表58：30~10：00巡查确认生产进度管理生产异常处理生产异常类表格品质异常处理品质异常表格作业指导作业改善其他管理内容10：00~10：10休 息将当日要做的工作用清单的形式罗列出来什么是沟通沟通学习赢得信任销售表达自我观点买东西社交来往抱怨

干蠢事谩骂

激励沟通是为了实现管理目标，传递信息、思想和情感，并且达成共识的过程。挣钱娱乐获得友谊通知警告研究表明，我们工作中70%

的错误是由于不善于沟通，或者说是不善于谈话造成的班组沟通的主要技巧选择适当的沟通情境站在对方的角度进行沟通主题明确，突出重点（先入为主，最近为新）先沟通情感，在沟通事情注意语音、语调、情感，以及肢体语言善于倾听基于事实的沟通（事实胜于雄辩，身教重于言传）有效沟通示例《苍天》视频剪辑如何召开一个高效的生产班会明确目标：规范日常行为习惯通报生产信息和下达生产任务振奋工作精气神掌握会议方法整齐队伍操练考勤和着装检查通报昨天生产情况下达今日生产任务表扬和处罚呼喊班组口号，解散会议注意事项1）提前整理安全、质量、生产等方面的班会资料；班前会尽量以表扬、通报问题和提醒员工为主，避免在会议上进行人身攻击；所有人员的声音要宏亮、干脆、有力；注意观察员工的精神状态，及时发现员工的异常情况，如生病、开会注意力不集中等问题；避免不当的肢体语言。（三）情境领导组建期

磨合期

成长期

成熟期冲突中夭折冷战中死亡士气效率督导适当督导不足：冷战中死亡督导过度：冲突中夭折能力情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，

意愿达到实施影响的最佳效果，

从而使领导者带领员工取得

良好的工作绩效，提高下属

的满意度，并实现团队成长。员工发展四个阶段初始期D1 学习期D2成长期D3成熟期D4员工发展四个象限75意愿低高能力弱强人“材”（育人）D1人“财”（留人）D4人“才”（用人）D3人“裁”（选人）D2（三）情境领导高低提供支持提供指导高定位：谆谆教导角色：指导者方法：权威&指令定位：循循善诱角色：教练者方法：培训&指导定位：良师益友角色：支持者

方法：沟通&支持定位：合作伙伴角色：授权者

方法：建议&授权根据员工发展阶段实施不同的领导形态高：支持高：指导低：支持高：指导低：支持低：指导高：支持低：指导第一象限：能力低、意愿高惶恐不安的张黎明张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。请问：如果您是黄经理，会如何处理这件事情？第二象限：能力低、意愿低困惑的邓主管员工丁小娥来公司已经半年有余了，也系统接受过公司的入职培训及上岗培训，但在实际生产过程中，丁小娥不但品质意识不强、不能很好遵守