2023年“项目基础管理年”活动方案

**建工集团2022年“项目基础管理年”活动方案按照******年工作会议要求，为高质量推进“项目基础管理年”活动开展，特制定如下活动方案。一、指导思想坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实党中央、省委、省国资委决策部署和控股***********工作会议精神，以新发展理念引领高质量发展，聚焦提质扩量增效，持续优化制度流程，创新管理机制，强化信息支撑，进一步提升“七化”管理水平，增强项目履约和盈利能力，做精做优施工主业，为打造“全国知名、行业一流的创新型、智慧型、低碳型城乡建设投资服务商”提供坚实的基础支撑。二、基本原则（一）目标导向，问题导向。坚持目标导向、问题导向，围绕生产经营，紧扣项目成本效益管理核心，全面梳理问题、短板、弱项，明确目标任务，明晰工作思路，细化实施方案，分层次、分阶段、分步骤循序推进，确保活动主题鲜明，重点突出。（二）顶格推进，统分结合。坚持“从顶层做起，在项目见效”，切实加强对“项目基础管理年”活动的组织领导，各单位要成立活动领导小组，负责活动的组织部署、督导检查、评价总结，各项目要确保狠抓落实、执行到位，全力推进活动深入开展。（三）清单管理，注重实效。实施“清单化、闭环式”管理机制。各有关单位要建立“项目基础管理年”活动目标、责任、措施、时限“四个清单”，挂图作战，阶段考核，突出实效。三、活动目标聚焦成本计划不明、控制不力、分析不实、考核不严等短板、弱项，着力解决项目管理水平参差不齐现象、解决项目人为漏洞、成本失真问题，实行项目全生命周期管理，推动以效益为先、以实绩论英雄的管理理念深入人心。具体要实现“四个提升”和“四个明显”：即提升体系支撑能力，提升全员成本意识，提升物资管控能力，提升设备管理水平；项目基础管理明显巩固，项目履约能力明显提升，项目创效能力明显增强，激励约束机制明显完善。四、主要任务（一）健全成本管理体系坚持“企业利润中心、项目成本中心”定位，完善成本管理体系，健全成本管理制度，规范成本管理流程，以“业务谁负责，成本谁管控”为原则，建立并推行岗位成本责任制,成立成本管理专职机构建设，细化商务人员配置标准（责任单位：所属各单位）（二）落实成本管控职能1.加强企业成本定额建设，逐步建立分地区分类型的企业内部定额，并动态更新；(责任单位：所属各单位)2.落实合约管理“六个严禁”（严禁无合同进场、严禁口头承诺、严禁未签合同结算、严禁合同外结算、严禁超比例支付，严禁无结算支付）；严控下游调价调量补充协议，严控分包过程结算和完工结算；（牵头部门：各层级工程管理部门，协同部门：各层级成本管理部门、财务部门，责任单位：项目部）3.推行投标交底，确保投标阶段的策划为项目所了解并全部落地，做好任务衔接和承继；（牵头部门：各层级市场开发部门，协同部门：各层级工程管理部门、项目部）4.落实成本例会制度，分层级定期召开成本或经济活动分析会，（项目部至少每月一次，分公司至少每2月一次，子分公司至少每季度一次）；（牵头部门：各层级成本管理部门，协同部门：各层级工程管理部门、财务部门、物资设备管理部门、项目部）5.建立目标成本调整机制，定期比对利润偏差，据实调整营业收入和利润；（牵头部门：各层级成本管理部门，协同部门：各层级财务部门、工程管理部门、信息管理部门、项目部）6.强化成本还原复盘管理，做好项目成本数据收集，以实际案例总结经验教训，为后续承接和实施同类型项目提供参考；（牵头部门：各层级成本管理部门、投资管理部门，协同部门：各层级工程管理部门、财务部门、项目部）7.推行项目决算限期办结制，分类型制定项目完工决算时限标准，推行决算策划，实行清单管理、挂图作战，促资金快速回收提高运营效率；（牵头部门：各层级工程管理部门、成本管理部门，协同部门：各层级财务部门、项目部）8.强化考核兑现和亏损治理，建立完善成本节超奖惩机制和项目亏损问责机制，营造以效益论英雄的企业发展理念，盈利必奖、亏损必究。（牵头部门：各层级工程管理部门，协同部门：各层级成本管理部门、财务部门、审计部门、项目部）（三）突出材料成本控制1.建立生产要素价格信息库，分区域搜集生产要素的价格信息按月发布，研究规律、分析走势，指导采购，规范招标；（牵头部门：各层级物资管理部门，协同部门：各层级成本管理部门、招标部门、信息管理部门）2.强化材料“限价限量”管理，按照“公司管住价、项目管住量”的分工，落实人工、材料量价分离管控责任；（牵头部门：各层级成本管理部门，协同部门：各层级工程管理部门、物资管理部门、项目部）3.优化采购管理，坚持钢材、水泥、沥青、电线电缆、电梯等材料集团集采，深入推进商砼、石子、黄砂、管桩、砖墙砌体等物资材料公司统购，实现大宗物资战略集采、厂家直采、区域联采；（牵头部门：各层级集采、招标部门，协同部门：各层级物资管理部门、成本管理部门、项目部）4.杜绝材料浪费，实行限额领料、包干使用、定制采购、余料利用，杜绝跑冒滴漏；（牵头部门：各层级物资管理部门，协同部门：各层级工程管理部门、成本管理部门，责任单位：项目部）5.强化材料成本分析，统一标准，入库有单、出库有据、定期盘存、建立台账、形成报表，逐月开展材料成本分析，循因施策、精准纠偏。（牵头部门：各层级成本管理部门，协同部门：各层级物资管理部门、工程管理部门、项目部）（四）加强机械设备管理1.健全机械设备管理体系，责任到岗到人，落实各层级管理主体责任；（责任单位：所属各单位）2.统筹机械设备管理，建立大型机械设备使用管理台账，统筹协调调配，避免设备闲置，提升设备利用效率；（牵头部门：各层级设备管理部门，协同部门：各层级工程管理部门、项目部）3.规范设备采购、租赁，规范大型设备招标采购，落实采购报批程序；建立大型设备租赁价格信息库并按月发布，设备租赁必须做好经济分析，严禁自有设备闲置另行外租；租赁合同必须明确型号、规格、价格、使用时限、工作内容等；（牵头部门：各层级设备管理部门，协同部门：各层级工程管理部门、招标部门、项目部）4.严控设备租赁费用结算，机械费用要独立核算，月度分析，严禁低效租赁、超期结算；零星台班要日清月结。（牵头部门：各层级成本管理部门，协办部门：各层级设备管理部门、工程管理部门、财务部门，责任单位：项目部）五、保障措施成立股份公司活动督察领导小组组长：孙学军副组长：吴红星、徐亮、张键成员：工程管理部（安全监察局）、总工程师办公室、招标中心、财务部、信息管理部、审计部、投资管理部等部门负责人。领导小组办公室设在工程管理部（安全监察局）。领导小组主要职责：部署安排活动开展、审批活动方案及所属单位项目基础管理年活动纲要、督查活动执行、组织开展活动考核等。所属施工主业单位成立活动执行领导小组组长由单位主要负责人担任，主要职责：执行集团活动方案、制定本单位活动纲要和实施细则，部署活动开展，检查执行情况，确保活动成效。（三）加快信息化应用落地1.加强项目管理平台中心建设，保障资源投入和人员配备，畅通集团监控中心与各单位及项目现场监控网络连接，建立包含项目信息管理、移动办公、远程监控和视频会议四位一体的多媒体监管服务平台，建立专家团队，增强平台在项目成本、安全、质量、进度等管理方面的服务功能；（牵头部门：股份公司工程管理部，协同部门：股份公司信息管理部、所属各单位）2.深化项目信息化应用，建立生产物资、机械设备（租赁）价格信息库，架设物资全业务场景流程，从生产数据采集（人工、物资材料、机械设备等）到标准表单形成、技术数据应用，依托前端输入、后端共享，实现资源信息共享、在线审核审批，推动项目精益管理、公司高效运营、集团集约管控。（牵头部门：各层级工程管理部门，协同部门：各层级信息管理部门、总工程师办公室、安全管理部门、项目部）（四）强化标准化管理1.纵深推进“三位一体”项目管理体系，严格执行“一令、两状、三管控”管控模式，深化房建、市政等标准化手册应用；（牵头部门：各层级工程管理部门、安全管理部门，责任单位：项目部）2.筑牢安全管理基础，持续推动安全标准化工地建设，“管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时”，不断提升科技治安水平。（牵头部门：各层级工程管理部门、安全管理部门，责任单位：项目部）（五）狠抓标杆示范项目创建推动项目基础管理年活动在重点项目中率先落地，以点带面，有效开展。每家单位首选不少于一个重点工程作为基础管理年试点项目；突出PPP投资、片区开发等集团级重点项目，从合同备案审查、分承包业务统筹等源头入手，强化直接费、间接费等消耗占比比较，靶向发力，相互促进，打造1-2个集团级项目基础管理年活动示范项目。（牵头部门：各层级工程管理部门，责任单位：项目部）六、时间安排（一）谋划部署阶段（2022年1月-4月）1.4月15日前，印发《**建工集团股份公司“项目基础管理年”活动方案；2.4月30日前，所属施工主业单位报备本单位《项目基础管理年活动实施方案》和《项目基础管理年活动纲要》。（二）方案实施阶段（2022年5月-11月）各项目要细化方案，分解工作目标、任务、措施和责任；各单位要做好跟踪问效，加强对各项目活动开展情况的指导、检查、考核，及时改进。活动开展和自查情况在6月