企业如何管理好经销商队伍

企业如何管理好经销商队伍

经销商担负着把产品或服务顺利地从制造商转向消费者的功能。因此，对制造商而言经销商队伍是一项关键性的外部资源。经销商的存在使商品的储运和分销等功能部分地从制造商那里剥离出来，使得制造商集中资源用于研发制造，实现规模经济和范围经济，增强核心竞争能力；在这一过程中双方均实现了社会分工中的比较优势。虽然经销商是独立于制造商的外部资源，但它的效率和业绩却是对制造商的市场地位产生着举足轻重的影响。经销商队伍的建立和发展通常需要相当长的时间，而且不是可以轻易改变的。同时因为经销商的独立性，以及双方在产业价值链中的竞争性分配关系，使得制造商与经销商在合作过程中发生冲突是不可避免的。本文试图对现实中可能发生的种种冲突，冲突产生的根源和解决的途径进行探索性的分析，并在最后通过一个实际的咨询案例介绍实践中的经验。

一、经销商渠道的各种冲突

传统的营销渠道是由制造商和若干经销商(在某些行业包括批发商和零售商)组成的，它们彼此之间是较为松散的合作关系，每个渠道成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化。而一个行业里在某个时点上分配到产业链各环节的利润总量通常是既定的，每个渠道成员在为自己争夺更多利润的同时不可避免地侵害其他成员的利益，有时这种系统内的竞争会导致内耗，严重削弱整个系统的价值，使合作整体的利益减少。

1．经销商与制造商之间的冲突

经销商与制造商之间的利益纷争通常体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域分区和促销过程中的许多具体服务等方面。企业发展的经销商可能有专营性和兼营性等不同类型，由此产生的矛盾也会有所不同。

专营性的经销商承诺不再经销竞争品牌的产品或服务，而制造商也须在每个区域内严格地限制经营本企业的产品或服务的经销商数目，并给它们分别划定独家经销区域，消除经销商之间的竞争。由于经销商被授予独家专营权，且只能经营一家企业的商品，同时制造商将对专营性经销商实行大量的服务水平和服务售点的控制，所以它们的积极性会大大提高，这有利于提高产品的形象，实现更高的售价。这种形式要求企业与经销商之间保持紧密的合伙人关系。有些商品适合于这种经销方式，如新款汽车、某些著名服装品牌等。但是在现实中，即使是这种紧密的合作关系也会经常被一些问题所困扰。例如：如果制造商没有控制好产品的市场价格体系，就会出现跨区域的串货冲击现象，商品在市场上的批零价差减小，使“布市”区域的经销商利益受损，扰乱市场分销体系。

兼营性经商可以同时经销多种竞争性品牌的商品，而不局限于某一家制造商的商品。同时，制造商也不必给予它在某个地区内独家专营或代理的特权。企业在发展初期或已建立良好的产品声誉后可利用选择性分销来吸引兼营性经销商。这种方式能使企业节省销售成本，并获得较大的市场覆盖面，而经销商也可以降低市场风险。但是，这种合作方式本身对制造商而言有其不可避免的弊端：由于经销商同时经销多种竞争性品牌的同类商品，制造商必然难以从经销商处获得排它性的积极的促销努力。而且受利益驱动的经销商在选择经营销商品时完全以自己可获的利润为标准，因为它经营的商品品种较多，就会把主要精力放在市场走势快，能带来较大现金流的商品上，经销商这种注重当期收益的短期行为往往与制造企业对产品的长期规划和定位相悖，使得后者的市场策略难以执行。尤其在制造商企业发展的初期，缺乏经销商的有效配合，只能独自承担拓展市场的重任。当制造商的产品成为畅销品种，来自经销商的阻力就小了很多，双方的关系也纳入良性发展的轨道，但这种状况并不是稳定可靠的，一旦市场形势发生变化，制造商的产品出现衰退的势头，会立刻遭到经销商的背弃。

由于国内市场普遍存在信用机制不完善的状况，当制造商为调动经销商的积极性而采取赊销等政策时，又会面临经销商拖欠货款的风险。很有可能给企业的资金周转带来困难，影响企业正常计划的实行。

目标的不一致是导致很多渠道磨擦的根源。例如：制造商想要通过低价政策获得市场占有率的快速增长，但是经销商从自己的利益出发却更偏爱经销毛利高的商品。这种矛盾在专营性经销商和兼营性经销商与制造商的关系中都有可能出现。

2．经销商之间的冲突

经销商之间也会产生各种矛盾。不同经销商在促销商品的积极性方面有很大区别。在一个地区内的多个经销商中，总会有一些经销商采取更富有进取性的广告宣传或促销手段，吸引了更多的顾客(即使在价格被加以严格限定和统一的情况下)，从而引起其他经销商的不满。这种冲突在专营区域未能加以严格划分或执行的专营性经销商之间和兼营性经销商之间更易发生，前者会向制造商提出更多的苛刻要求，后者则转向支持制造商的竞争对手。经销商之间的矛盾冲突最后会以指向制造商为出路，削弱制造商对销售通路的控制，这种混乱的局面最终会使制造商付出巨大的代价。

3．冲突产生的根源

经销商渠道产生的冲突是多种多样的，有些冲突是暂时性且容易解决的，而有些冲突则是顽固并具有很大破坏性的。引起渠道冲突的深层次的原因主要有两个：一是渠道成员的利益分散，且没有一个渠道成员能对其他成员拥有足够的控制力量。二是制造领域与零售领域的力量对比发生转移，制造商的品牌建设能力在不断下降，越来越受控于经销商。因此，制造商企业在解决渠道冲突时，应该深刻认识到矛盾产生的根源，从根本上采取对策消除冲突。

二、解决经销商渠道冲突的建议

1．通过建立一体化垂直营销系统加强制造商对经销渠道的控制

鉴于相当多的渠道冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商(包括批发商和零售商)组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力、减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益造成的损失。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70％～80％。目前这种合作形式在我国还不普遍。制造商可以通过以下两种方式取得一体化营销渠道的主导权，加强对经销商的控制。

通过建立公司式的营销系统能够取得对经销渠道的最高水平的控制。制造商通过组建自己的分公司或子公司，负责产品的销售工作，销售分公司可以完全贯彻总公司的营销策略。有时出于公司战略发展的需要，销售公司甚至可以代理或经销竞争品牌的商品。通常只有实力雄厚的大制造商会采取这种方式。但是，这种营销系统必须随着市场的变化而及时调整，不能仅仅为了对渠道的控制而牺牲公司核心业务的效率，那样反而违反了渠道存在的初衷。

合同式的垂直营销系统是由各自独立的公司组成，它们以合同为纽带明确各自的权利和义务，统一行动，以获得比独立行动时更协调的合作和更好的销售效果。受到合同约束的经销商变成制造商“增加价值的合伙人”。这里的合同与一般意义上的采购合同不同，它是指诸如特许经营、企业联盟等较为长期和稳定的紧密合作关系。这种方式也有助于消除渠道各环节行动的不一致和利益的纷争。

2．加强制造商品牌建设能力

之所以制造领域与零售领域的力量对比发生转移，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商，是因为多数消费品领域已实现买方市场。这时，对制造商来说自己组建销售网络既不可行，也不必要；而且，由于广告大战愈演愈烈，制造商的广告效果受大量噪音的侵蚀而大打折扣。另外，制造商不能过于频繁地使用促销手段，否则对树立品牌形象多少有些负面的影响，也不利于企业核心竞争力的积累。这些因素都导致已经进入买方市场时代的制造商们在激烈的市场竞争中越来越依赖零售商的通路力量。在很多产品的市场上，只有在销售渠道的竞争中赢得优势地位的企业才更有可能在最终消费者市场上争取到更多的消费者。

但是，即使争取到经销商渠道的支持，也不能确保市场占有率的稳定或增长，因为在市场战略里，针对经销商的“推”的策略只能获得暂时优势，而只有针对最终消费者的“拉”的策略才是构建企业可持续竞争力的核心。因此，制造商要想重获短缺时代对经销商的控制能力，必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值。毫无疑问，现在的市场竞争已经超越同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在在绝大多数商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，它们手中的品牌力量为它们赢得了垄断的优势。认识到这一点，可以使制造商企业在决定企业发展战略时清楚正确的方向。营销科学中的“价值工程”为企业分析产品向顾客提供的价值、并找出能实现溢价的一切可能途径提供了具有可*作性的方法。

三、浙江JK缝纫机有限公司管理经销商的成功经验

JK公司生产的缝纫机兼有家用和工业用缝纫机等多个品种。目前，该公司的产品主要是由各地经销商代理经销。该公司对经销商的管理政策和方法很具有代表性，对其他企业具有很好的借鉴意义。在这里抓住重点，对其统一价格、分销区域管理、回款、对不同种类的经销商的区别政策和激励等方面的经验加以介绍。

1．如何统一市场价格

通常企业给予代理商、经销商和直营机构的出厂价是各不相同的，这可能造成最终市场零售价的混乱，使消费者无所适从，不仅影响产品的统一形象，而且引发经销商之间的矛盾。为了避免这样的局面，JK公司针对不同的市场和产品种类，合理安排渠道结构的设置。例如：在某些市场地域范围大但市场容量小的区域设置代理商，面对一些批量较小的用户和小型零售企业；企业控制较严密的经销商则负责某些特殊用户、大型的直接用户和一些零售商。零售商则面对大量、零散需求的用户和大众消费者。公司根据这些渠道成员的不同职权、贡献和受控程度制定相应的价格，按照订购量和分销商的合作程度等确定适当的价格浮动范围，或者增加零售建议价，以保证价格体系的完善和稳定。

2．如何防止跨区域“串货”

很多企业由于资金、人力等方面的不足，常常会造成不同地域之间销售渠道发展的不平衡：另外，处于不同的发展阶段时，企业给予通路的优惠政策也往往不同，所以有些经销商就利用地区之间的差价进行“串货”销售，对高价市场造成冲击，在很大程度上挫伤高价地区经销商的积极性，串货现象的产生通常是由于地区差价过大，某些地区的供应过于饱和或企业内部管理不善等原因。

JK公司设定了一套行之有效的方案，分别从制度上和技术上防止了串货的发生。公司通过完善的反馈机制和内部控制系统定期对市场的销售状况进行及时的统计和预测，一方面防止脱销，另一方面限制某些经销商的定货量，防止其串货。对已发生串货的经销商通过提高价格或取消订货折扣等方法进行处罚，以维护受侵犯的经销商的合法权益和企业的销售秩序。

JK公司采取了一个很有效的技术手段来识别和防止串货：按照公司设定的不同的销售划区，在发往该区域的商品上加上区位识别码，每个销售区域有一个统一的识别码，内有暗码装置，防止伪造，属公司机密，经销商不能破译密码。通过这样的装置，JK公司就可以通过对市场上的商品的抽查，立刻确定是否有串货行为发生，如果有，也可以轻而易举地查出该货物来自哪一个区域。在实际*作中，甚至这套方法本身就已经对经销商具有很大的约束力，使JK公司的销售渠道运作井然有序。

3．加速回款，防止坏账

在货款回笼方面，企业与经销商有着难以调和的矛盾，这是绝大多数企业面临的棘手问题。企业总是希望经销商尽快回款，加快资金周转，缓解企业的资金压力，而经销商则希望延期付款，最好是等自己收到下一级的货款时再付款，以使自己承担的风险降到最低。因此，制造商企业与经销商之间常常为付款而争论不休。

JK公司在制定销售政策时把经销商回款的情况与价格和折扣联系在一起，以激励经销商按期付款。定期对每一个经销商的回款情况进行评定，得出它们的信用等级，然后根据不同的信用等级给予相应的现金折扣等，这是各个行业通行的做法。在此之外，JK公司还设立了独特“利益保障金”制度，在允许经销商经销企业的货物之前，要求经销商交纳一笔保障金，以防经销商拖延付款等违约行为。当然，这个政策之所以能实施，与JK公司的实力以及它能提供给经销商的超额利润有关。JK公司正是通过激励和惩罚(预防)双管齐下的方法有效地防范了拖延货款的难题，在国内市场上基本消除了“应收账款”，所以货款基本上都在发货同时或之前收回。目前，它的“应收账款”都在国外市场上。

4．激励经销商

JK公司的经销商基本上都是兼营性经销商，它们同时经营多个竞争性品牌，这是由这个行业的特点所决定的。同时，因为缝纫机这种商品的特殊性，在销售方面，常规的推广宣传等促销方法不是非常有用，而售点的人员推广却是打动消费者的有效途径。但是，经销商同时经营着多个竞争性商品，怎样激发经销商推销本企业产品的积极性呢?为此，JK公司采取了在“保证用户利益最大化”前提下的“保证经销商利润最大化”的政策，使经销商经营JK产品所获的利润远远高于经销其他竞争产品。为了保证用户利益最大化，就必须在提供高质量产品的同时保持价格的竞争优势，决不能使自己的商品价格高于同类商品。在这种情况下，要做到“保证经销商利润最大化”，就不能通过提高价格，而只有牺牲企业自己的一部分利润，让利于经销商了。为了让这一政策得以实施，并具有可持续性，就迫使企业致力于改进生产技术、提高效率、降低成本。事实证明，这一政策是十分行之有效的。JK公司的经销商的积极性被极大地调动起来，在经销JK产品时充分发挥了“推”的效力，并且给公司带来其他一系列的好处，有利于公司在各方面加强对经销商的控制、加快回款速度等。

虽然JK公司的一套经销商管理的方法是已经被实践证明行之有效的，但在目前的成功和顺利背后也潜藏着一些危机和隐患，如果不未雨绸缪、防患于未然，很有可能在公司未来的发展过程中，逐渐暴露出来，危及公司的安全。到目前止，JK公司过于依赖让利给经销商这种方法，从长期来看，这种方法存在一些弊端。JK公司以牺牲自己的利润为代价争取经销商，长此以往，与其他的公司相比，将会严重影响本公司的利润积累，削弱公司发展的持续竞争力57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251