第九章 管理沟通的基本策略

Part2

CommunicationStrategy

沟通策略有人认为:“沟通不是太难的事,我们不是每天都在进行沟通吗?”“我告诉他了,所以我已和他沟通了。”“我告诉他们了，但是他们没有搞清楚我的意思。”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”与人相处法则：尊重个别差异了解对方需求(“心灵之道”）懂得激励别人积极做人处事保持参与互动人际关系的和谐：凡事从自己做起——反省凡事替别人着想——宽容凡是都有感恩之心——惜缘凡事都想帮助别人——服务人际交往的基础——同理心同理心是在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。同理心六原则

1.我怎么对待别人,别人就怎么对待我.

2.想他人理解我,就要首先理解他人.将心比心,才会被人理解.

3.别人眼中的自己,才是真正存在的自己.学会以别人的角度看问题,并据此改进自己在他们眼中的形象.

4.只能修正自己,不能修正别人.想成功地与人相处,让别人尊重自己的想法,惟有先改变自己.

5.真诚坦白的人,才是值得信任的人.

6.真情流露的人,才能得到真情回报.例如：只能修正自己，不能修正别人（例子：换种说法与人沟通。）

李开复著《做最好的自己》56页、68页■传达要清楚、具体、实际■清楚具体地接受■巧妙运用身体语言■若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论■建设性批评，勿吹毛求疵■耐心说出决定或结论的理由■承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实■主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见■使对方所讲话题不偏主题太远■不要让讨论变成恶言的争吵■不要说教，最好能以发问方式■错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉■委婉有礼的尊重对方和他的感受■对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾■进行好的沟通：多称赞、鼓励■避免不当的沟通技巧良好沟通的原则有效沟通=有效倾听+有效表达有效沟通的四个秘诀：李开复著《做最好的自己》217页-227页同理心积极性悉心倾听大方积极直截了当不同意的艺术大方积极沟通的要诀目光接触——表明自己的自信、勇气和开放。选择词语——多用有魄力的词（我认为、我希望），明确表示自己的立场。坚持真理——不随意接受别人的看法。自信表述——不让别人随意打断你。赢得尊重。拒绝沉默——沉默只代表没有意见或想法。不直截了当的坏习惯：（221）拐弯抹角打太极拳

——故意拐弯抹角，等别人猜。当面不说背后批评

——“其实我不同意他的观点”三角沟通

——最没效率、最可能发生风险的沟通方式例子：微软的开放式沟通不同意的艺术：

（223）

合理的“不同意”，不仅要求我们勇敢地表达自己的意见，也要求我们表达时，应注重别人，考虑到别人的立场。1.用同理心获得别人的尊重2.对事不对人3.保持自信4.保持建设性5.提反对意见时不伤和气（尽量用委婉语气）6.循循善诱的提问7.当众论事，事后批评8.只在必要时展开争论例如：美国小学教室里的沟通准则（227）

管理沟通是艺术善于沟通的能力：确保人际关系畅通

著名成功学大师卡内基这样说：“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”可见沟通是一种能力，不是和种本能。本能天生就会，能力却需要学习才会具备。

如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。沟通的三个基本沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动沟通的目的控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息沟通——想说/做的实际说/做的听/看到的理解的反馈的沟通能力等于晋升潜力

即使刚参加工作也需要沟通。比如获取信息、接受指示、提出问题、与同事共同攻克难题等。另外，生产型企业中的计时推销员，有时需要向潜在顾客进行口头推销；保险公司的职员有时需要给客户写回信；即使是基础性的工作，也同样要求较高的推理、运算和交流能力。这样，雇主在选拔录用大学毕业生时，在众多的素质中，首要要考察的就是其沟通能力的强弱很多雇主都抱怨手下很少有人能提笔成文。花旗集团副总裁、专门负责招聘的高级顾问保罗·古德曼(PaulGoodman)说，出色的写作能力是公司录用取舍的决定因素：假如有两个条件相当的候选人站在我的面前，一个能出口成章，另一个不行，毫无疑问，我会选择会写作的那一个。随着一个人在公司的升迁，沟通能力会越来越显得重要。安耐特·格瑞高里奇是泛地区国际公司的人力资源副总裁，他说：我曾经亲眼看到过年轻人因为写不出像样的建议书或不能在众多的管理界同仁面前得体地演讲，而痛失升职的机会。这样一来，能写的赚钱就多。语言学家史帝芬·里德(StephenReder)发现，在具备2年或4年学历的劳动者中，写作能力居于前20％的同那些写作能力位于后20％的人相比，前者收入是后者的3倍还要多。

图2.1管理沟通策略模型

Communicatorstrategy沟通者策略Audiencestrategy听众策略Messagestrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道选择策略Culturestrategy文化策略第一节

沟通者策略一、沟通主体分析的基本问题

Self-cognition自我认知WhoamI?—PromotingCredibility

Self-position自我定位WhereamI?—Makeyourpositionclear—Makeyourcapabilityclear—Makeyourqualityclear—MakeyourvalueclearCommunicatorstrategy

沟通主体策略的两个基本问题●我是谁～自我认识的问题●我在哪～自我实现的过程，即自身的地位、能力、个性特点、价值观、形象等

讨论：你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功?

Communicatorstrategy

1.Communicator’scredibility

沟通者的可信度Initialcredibility(初始可信度)：Youraudience’sperceptionofyoubeforeyouevenbegintocommunicate

Acquiredcredibility(后天可信度)：Youraudience’sperceptionofyouafterthecommunicationhastakenplace?Howtopromoteyourcredibility?rank(身份地位)goodwill(良好意愿)expertise(专业知识)image(外表形象)sharedvalues(共同价值)Self-cognition影响可信度的因素和技巧

初始可信度：沟通发生之前受众对你的看法整体可信度后天可信度：沟通之后受众对沟通者形成的看法

从上表可知，通过对自身这五个因素的分析和设计，可不断加强自己的初始可信度，还能增加后天可信度，增强沟通者在受众心中的整体可信度。

结论：获得可信度最根本的办法是在整个沟通中的出色表现，以初始可信度获得第一印象，以能力和技巧获得后天可信度，并不断提高“可信度银行帐户上”的储蓄水平。2.沟通者自我背景～我在什么地方

我处于什么位置

Self-position●你在组织中的位置●你可获得的资源●组织传统和价值观（团队意识、个性发展）●人际关系网络●领导的利益和偏见●你与竞争对手之间～经营现状、文化环境等二、目标和策略的确定●确定目标的两大功能确定目标会使沟通更具效率确定目标将会更具效益（沟通的有效性）●目标确定三层次总体目标～期望实现的最根本的结果行动目标～指导沟通者实现总目标的步骤沟通目标～受众对起何种反应的期望例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。

目标实例策略的选择

Case:李明义和白露你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。

[问题]这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么?你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果?你将如何选择沟通策略（形式）？图2.2沟通者策略的选择

种类运用背景方式（风格）目标实例指导性策略告知策略沟通者属于权威或在信息掌握程度上处于完全控制地位你是在指导或解释需要你的受众学习和了解新的内容让受众接受和理解老板向下属下达某项已确定的任务推销策略沟通者属于权威或信息上处于主导地位但受众有最终决定权向对方建议做或不做的利弊以供对方参考让受众把握自己的建议去实施自己预期的行为销售员向客户推销产品咨询性策略咨询策略沟通者试图对某一行动步骤达成共识你是在商议，因而双方需要有付出与收获计划执行的行为得到受众认同或希望通过商议来达到某个目的希望同事支持自己向总部提出某项决议参与策略沟通者并非权威或受众有很高的参与度你是在与受众合作，且要有最大程度的合作性与受众一起共同讨论去发现解决问题的矛盾如采用头脑风暴法，让与会者就某一创新问题提出新的思路指导性策略的运用背景：沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧，重在能力的提高咨询性策略的运用背景：沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题，重在态度的转变第二节

听众策略Audiencestrategy管理沟通的本质是换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。沟通客体策略须解决的四组问题

●他们是谁？●他们了解什么？沟通客体分析●他们感觉如何？●怎样激发他们？沟通客体策略Case：《都市快报》报道：杭州市某家1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两方面受到较大损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。

问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处的负责人，碰到这样的突发事件，如何处理?谈谈你的思路。

Case：电信局与107位教授的投诉

2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。

记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近

一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向×市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同×市电视台记者李、快报记者范等到×市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。×市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、×市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。案例分析你如何评价107位教授的投诉，其合理性？如果你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？试提出这次沟通的思维定位方式。一、沟通对象的特点分析Whoarethey?

他们是谁?Whatdotheyknow?他们了解什么?Whatdotheyfeel?他们感觉如何?Audiencestrategy他们是谁？【例子】李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人。分析这一问题的目的，在于解决“以谁为中心进行沟通”。1.Whoarethey?●哪些人属于受众范畴初始受众主要受众次要受众守门人意见领袖关键决策者

积极的受众～激发他们并告之行动计划，使他们的工作容易并有回报中立的受众～让他们参与进行敌意的受众～理解他们并想法让其变为中立公众

思考：假如你是一家广告公司的财务经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的受众？●怎样了解你的受众分析方式：借助于市场调研和其他已有数据（档案、记录）（客观分析）站在受众的立场，将自己假设为其中的一员（主观分析）分析内容：分析受众中的每一成员（教育、年龄、性别、民族等）对公众做整体分析（群体特征、立场、共同规范、传统）2.他们了解什么需求高～一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信息与他们已掌握的信息结合在一起，并给出非常清晰的结构需求低～不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上需求不一致～可利于“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入单独的附录中

●有多少背景资料是受众需要了解的（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）●他们需要了解哪些新信息需求高～提供足够的例证、统计资料、数据及其他资料需求低～要从受众需要多少出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息需求不一致～在某些情况下，可将更多的细节材料列入单独的附录或讲义中●他们的期望与偏好是什么风格偏好～正式与非正式？互动与非互动？直接与间接？渠道偏好～书面与电子？小组讨论与个人交谈？口头与笔头？标准态度与格式～文件报告的标准态度与格式？3.他们感觉如何?（他们会如何想）

●受众对你的信息感兴趣的程度如何（非常关键的问题）兴趣高～可直奔主题，不必花时间唤起兴趣，但应构筑完善的逻辑论证兴趣低～运用征询性策略，要求他们参与讨论，以分享控制权，得到他们的支持使信息尽可能明了，并对他们的意见及时作出反应赞成或中立～只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念反对～将要求限制到最小程度，如一个试点项目而非整个项目对预期的反对意见作出回应，即列出反对意见并加以驳斥先列出受众可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可●你所要求的行动对受众来说是否容易做到比较难做到～一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到～将行动细化为更小的要求尽可能简化步骤提供可遵循的程序清单和问题检核单二、激发受众兴趣

～解决“什么才能打动他们”的问题

●以明确受众利益激发兴趣具体利益强调某一事物的价值或重要性（利润、奖金、折扣）事业发展与完成任务过程中的利益对工作所带来的益处（省时、省力、简化工作）任务本身的驱动（参与，共同完成）个人事业发展与声望（获得声誉、建立交际网络、上级重视）自我利益自我价值、成熟感或满足感（参与、赞许、奖励、提升）团体利益团体的升迁和团体价值感结论：你推销的是利益而不是结论，所以首先应明确受众利益，其次是传递恰当信息给受众以利益。

如何明确受众利益～从马斯洛的五层次需求理论入手，分析受众的感受、恐惧与欲望

如何传递恰当信息给受众以利益～寻找针对受众具体需求的沟通信息实例:根据顾客要求安排不同沟通信息人群特色在外打工族快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所孩子尚小的家长高座椅、儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的娱乐设施常常外出吃饭的人富于变化的食品和装饰囊中羞涩者经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）特殊要求低糖食品、低热食品、素食、清真食品以外出用餐作为晚间消遣的人音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务●以可信度激发受众运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小具体策略：确立“共同价值观”的可信度，关键是构筑与受众的“共同出发点”确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧或“侃价”技巧确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧●以信息结构激发受众

通过开场白激发：从开头起就吸引受众的注意力和兴趣通过内容的主体激发：“灌输”技巧“循序渐进”技巧“开门见山”技巧“双向”技巧通过信息结尾安排激发：简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣沟通对象类型分析与策略选择●沟通对象的类型分析心理需求成就需要型、交往需要型、权力需要型个性内向型、外向型信息处理方式思考型、感觉型、直觉型、知觉型个体气质分析型、规则型、实干型、同情型管理风格创新型、官僚型、整合型、实干型●心理需求分析及策略成就需要型交往需要型权力需要型心理特征有具体目标与标准努力实现自己的目标看重友情和真诚的工作关系和谐、轻松、有收获的工作氛围对工作负责有很强的权力欲策略给予大量的反馈信息对其表示肯定的态度以朋友的姿态和口气与之交流坚持平等相待原则采用咨询和建议的方式对其工作职责表示肯定【思考题】1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？在倾听时又应采取何种倾听反应策略？2、请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入下表中（每类至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题；第三，对照建议策略，思考完善与他们沟通的策略。不同需求的对象归类和策略选择类型代表人物过去存在的问题和经验以后沟通的对策成就需要型交往需要型权力需要型●信息处理方式及沟通策略●气质类型及沟通策略

背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算账。练习：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？讨论：你认为要说服顾客的关键是什么？角色扮演

顾客定位：顾客需要什么？自我定位：我能给顾客什么？沟通策略：如何把“需要”和“提供”结合为一体？有效管理沟通的本质：换位思考练习的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。

图2.3不同管理风格的上司分类矩阵受众分析专题：与领导沟通Case：

有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”学生听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同学一起去?”这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。”这位学生目瞪口呆，偏偏不安地咕咕哝一句：“是您说……要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”

Case：你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?”这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢?干!”Case：

某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为……而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。不同管理风格上司的特点创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型：结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型：动作快、结构化风格、关注细节和结果与上司以及上司的上司沟通

讨论：你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。

与上司沟通策略1.目标确定取得间接上司对你建议的认同避免直接上司给你“穿小鞋”

2.分析沟通对象的特点充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.沟通信息策略策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。5.沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道

6.沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围如何“管理”好你的上司？

如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他的上级就可以当作他资源的一部分或一种。“管理”好你的上司与管理好你的下属同样重要●让上级信任是管理上级的最基本要求

让上司努力了解你

你要努力去了解上司充分地交流充分的信任

讨论不同的意见

●把握报告的“度”报告内容的确定报告方式的运用沟通交流政策报告时间的选择

●运用上司这个资源不能不用：失去你了解上司处理事情的经验和风格的机会造成误会不能滥用：失去上司的信任和赏识对你的部门或公司失去控制力●灌输你的思想给上司合适的方式正确的事和对你部门有上司利的想法●尽快解决与上司的矛盾合适的方式误会尽快解释上司分歧尽快达成一致第三节

信息策略Messagestrategy信息策略需解决的二组问题:怎样强调信息以引发注意和兴趣如何组织信息以稳定兴趣达到目标

一、怎样强调信息AUDIENCEMEMORYCURVEMostLeastBeginningEnd听众记忆曲线●首先，千万不要将重要的信息“埋葬”在中央地带●第二，充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众自始至终对沟通内容的兴趣●第三，开场白或介绍部门至关重要●第四，将沟通重点放在显著的位置上～开头、结束或两者蒹有具有说服力的信息设计模式

●演绎逻辑

模式：大前提——小前提——结论

前提：进行内部与外部的真实性检验

示例：我们需要一个安全的工作场所我的建议将使我们的工作场所变得更安全所以，我们必须采纳我的建议●归纳逻辑

模式：收集证据——找出最简单的结论

前提：每一个证据都通过了关键检验

示例：没有人需要现有的产品生产部门无法提供市场上需要的产品会计告诉我们公司的利润在下降所以，必须建立一个高水平的产品规划委员会●综合说明

大前提：为受众同意的论证铺设基础（一般原则或资料的集合）

小前提：引入你论证的第二步（连接大前提和结论的桥）

结论：需要受众接受的结论或行动步骤

示例：我们的顾客正流向S公司（大前提）S公司以探索性定价增加市场份额（小前提）我们必须降价（结论）●信息设计中的论据选择与组织

事实和数字（大多数的商务论证的核心）

求助于常识（已受到受众的检验）

轶事论据（能提供强有力的支持）

求助于权威（以增强说服力）4.2.2强调信息的策略二、如何组织信息

Howcanyouorganizeamessage?

1.Objectivedefinition

目标确定

注意灵活原则

明确主导目标

界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系

目标、战略、策略和任务的关系如果你是市场营销部门经理，你与市场部门的下属员工进行沟通，你可以这样来理清目标、战略、策略和任务之间的关系：

Objective目标：提高产品的销售量。

Strategies战略：要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的持续性发展前景。

Tactics策略：获取部门发展的新出路。

Tasks任务：向高层领导提出预算建议。2.Clearideas观点明确明确自己的立场提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。两人就观点问题如何进行沟通？

3.Content&Structure

内容和结构的组织

确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”〔例〕假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。

3沟通信息策略的结构安排提出具有说服力的论据合理安排信息结构例如：现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改?

该结构存在的问题问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。修改后的大纲

大纲(一)

(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作用三：公司内有关活动的组织者；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。

大纲(二)

(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。

Case7:Motorola的有效沟通Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。

在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。Channelchoicestrategy第四节沟通渠道选择策略最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“OpenDoor”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。

Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“OpenDoor”式表达意见和发泄抱怨的途径：●IRecommend（我建议）

●SpeakOut（畅所欲言）

●G．MDialogue（总经理座谈会）

●NewspaperandMagazines（报纸与杂志）

●DBS（每日简报）

●TownhallMeeting（员工大会）

●EducationDay（教育曰）

●NoticeBoard（墙报）

●HotLine（热线电话）

●ESC（职工委员会）

●589MailBox（589信箱）第五节文化策略一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求

二、跨文化沟通的障碍分析

★观念冲突★制度冲突★行为方式冲突

Culturestrategy

三、跨文化沟通策略分析

CommunicatorstrategyCommunicationobjective沟通目标Communicationstyle沟通形式Credibility可信度AudiencestrategyAudienceselection听众选择Audiencemotivation听众激励MessagestrategyChannelstrategyCulturestrategy

Otherconsiderations其他因素

Style风格Language语言Nonverbalmessages非文字信息Bodyandvoice形体与声音Spaceandobjects空间与实物Greetingsandhospitality问候与好客程度CulturestrategyCase8:欧亚国际贸易公司

讨论:1．欧亚国际贸易公司面临哪些内部文化冲突和外部挑战?2．欧亚国际贸易公司应该如何调整它的政策，使之和现实相符合?3．陈明德能给他的地区经理们提供哪些额外支持?4.请你试着给陈明德提供一份差异化管理的策略思路。

1．正视差异，求同存异

2．取长补短，兼收并蓄

3．兼顾多元，差别管理

跨文化沟通策略？？沟通中如何传递信息

思考:

假如你是个管理者，告诉你的两个职员：

(a)一些好消息(加薪或提升)

(b)一些坏消息(减薪或降职)

你准备如何通知他们?为什么要采取这种方式?

如何向听众传递其不愿听的信息

？彼得·德鲁克认为向下的沟通是不可能的。

(向下的沟通)行不通，首先，因为它把焦点集中于我们所想说的事上。但我们知道所有(沟通者)所做的都是无条件的。沟通是接受者的行为……你所能向下沟通的都是命令，即事先安排的信息。你无法向下沟通与理解相联系的任何事情，更不用说与动机相联系的事。这要求向上沟通，从那些理解的人到那些想理解的人。

这并不意味着管理者不须再清晰地阐明他们所说的或所写的东西，而是恰恰相反。但它确实意味着只有在我们已知道要说什么之后我们才知道怎样说。而且不管做得多好，这是无法通过“谈话”发现的。“致雇员的信……”将是一种浪费，除非作者知道雇员能理解什么、想理解什么并想做什么，除非这些信是建立在接受者的理解的基础之上而非致信者的理解的基础之上，他们将是一种浪费。CHOOSINGTHEMEDIATOSENDTOUGHMESSAGES

PersonalConversation

个人谈话ElectronicCommunication

电子沟通SmallGroupMeetings

小组会议LargeGroupMeetings

大组会议LiveBroadcast

实况广播Videotape

录像带Letter

信WordofMouth,ortheGrapevine

口头表达或传闻Negotiation

谈判Thesearesomeconsiderationstoaddresswhenyouarechoosingmediainatoughdownwardcommunicationsituation:Consistency一致性Timeliness及时Modulation调整Feedback反馈Follow-up贯彻

Case9:石油集团裁员

1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顷利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。

半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工