管理学概论(三)

第三章组织第一节组织结构的设计与运行

第二节组织变革与组织文化

教学目的：通过对组织的含义、组织工作的原理、组织结构的类型、组织结构的设计与运行、管理幅度、组织结构的职权划分、组织变革与组织文化的分析，让学生进一步了解组织设计在管理实践中的重要现实意义，并掌握组织设计、组织结构的基本方法和内容。教学重点：组织的含义、组织工作的原理、组织结构的类型、组织结构的设计与运行；管理幅度、授权与分权、组织结构的职权划分、组织变革与组织文化教学难点：组织结构的类型、组织结构的设计与运行、管理幅度、授权与分权、组织结构的职权划分、组织变革与组织文化第一节组织结构的设计与运行组织结构设计的基础理论组织结构类型组织设计的目的、任务和原则组织设计的权变因素

组织与组织工作:

１.组织(Organization)：正式的有意形成的职务结构或职位结构２.组织工作(Organizing):

明确所需要的活动并加以分类;

对为实现目标必要的活动进行分组;

把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);

为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。1.企业目标2.实现目标的政策和计划3.明确所需要的活动并加以分门别类4.根据资源和环境把活动分成组5.授权6.权力和信息关系的横向和纵向协调组织工作的逻辑过程组织工作前提因素第一,企业结构必须反映目标和计划第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四,以事和以人为前提的统一。组织工作注意的错误思想一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。１.1组织与组织设计１.1.1组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制

2.劳动分工

3.产品更新

4.生产规模扩大或发生其它变化

5.外部环境发生变化

6.权力与职责及效益１.1.2组织设计的任务和原则①②

1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:

该管理职务的工作内容、职责与权力;

与组织中其他部门和职务的关系;

担任该项职务者所必须拥有的基本条件。（3）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能（4）典型组织结构直线（5）组织设计思路

组织设计由下而上：任务岗位

岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境

设计部门组织规模、人力资源、发展前景

设计层级

——形成组织体系

2.组织设计的原则（1）统一指挥原则（2）控制幅度原则（P133）（3）权责对等原则（4）柔性经济原则

１.1.3组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期

1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性经营环境：任务环境（产业环境）一般环境（宏观环境）影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响组织结构组合

影响

协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性

2.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构

梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性

结构服从战略经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向

3.技术的影响生产批量单件、小批成批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的

4.组织规模与生命周期的影响

组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）

生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段

规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增Parkinson法则(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。

企业发展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段１.2组织部门化１.2.1组织部门化的基本原则

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则１.2.2组织部门化的基本形式与特征比较

1.职能部门化

把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。

a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。

d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图

2.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理优点：

①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。主要缺点：

①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。

3.地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部优点：

①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：

①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。

4.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。顾客部门化组织结构图市场部经理

批发商部

零售商部

法人团体部优点：

①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：

①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。

5.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部优点：

①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：

①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。１.3组织的层级化

3.3.1组织的层级化与管理幅度

1.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。

——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。

2.管理幅度设计的影响因素管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。

①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)

2.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。

（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利1.3.2组织的层级化与集分权

1.职权的来源及其形式

巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围2.组织层级化中的权力来源与分配强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力

——权力与职权并不完全相同

3.组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散4.组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。授权含义（方式）：分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励制度分权和授权的区别①必然性与随机性。②正式与非正式。③相对稳定性和不定性。④管理原则和管理艺术。有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制1.3.3组织的层级化与结构的有机化

1.组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等

——典型的金字塔结构组织（2）有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强

——典型的原子结构型组织2.组织结构的层级化与有机化

（1）职能型结构总经理生产部研发部人力资源部销售部财务部培训科劳资科A车间B车间甲地区乙地区职能型结构示意图优点：①各部门可配备该领域的专家；②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。不利影响：①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚；②易出现本位主义，部门之间协调困难；③对责任和组织绩效较难确认；④不利于综合管理人员的培养。（2）分部型结构

a.基本内容和模式：

分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

b.分部式结构有两种基本的组织形态：①战略事业单位（SBU，Strategy

BusinessUnit）②独立事业单位（IBU,Independent

BusinessUnit

）分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。

c.典型的分部型结构示意图总经理事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁生产处财务处采购处市场处A车间B车间

d.分部式结构的优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职能健全，易于协调；③有利于培养综合管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要

e.分部式结构的不足之处：①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。

f.适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。

g.超事业部制西方国家大型企业近年出现的超事业部制

是对SBU式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥。（3）矩阵型结构

a.基本内容和模式：

由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理b.典型的矩阵型结构示意图

c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。

d.矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。

f.适用范围：

矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。（4）动态网络型结构

a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商

c.优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。

d.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。

e.适用范围：

早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。委员会委员会管理的优点

□集思广益

□协调作用

□避免权力过于集中

□激发主管人员的积极性

□加强沟通联络

□代表各方面利益

□有利于主管人员的成长委员会委员会管理的缺点

□成本较高

□妥协折中

□优柔寡断

□职责分离

□一个人或少数人占支配地位委员会制与个人负责制的比较委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。这两种职权分配体制并非十全十美，而是各有利弊。委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。委员会成功地运用委员会

□权限和范围要明确

□规模要适当

□选择委员

□选择议题

□主席的重要性

□决议案的审校第二节组织变革与组织文化

组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展２.1组织变革的一般规律.２.1.１概述

1.组织变革的含义

组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。

流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门

人才流动与组织的吐故纳新

3.组织变革的动因

组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。

a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。２.1.2组织变革的类型和目标

1.组织变革的类型

a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革

b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革

d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革

2.组织变革