内部控制规范(基本规范)讲义

企业内部控制基本规范主讲：祁彦军目录引言内部控制的发展历程什么是内部控制？为什么需要内部控制？内部控制的环节内部控制的目标内部控制的实现方式内部控制的原则内部控制的要素引言谁是最高明的医生？魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊说：“我大哥治病,是治病于病情发作之前,事先能铲除病因；二哥治病，是治病于病情初起的时候，只能治轻微的小病；我治病，是治病于病情严重的时候，我的名声最大。”一个启示善於治家者，尚其防患於未然

一个完善和健康的管理体系，并不仅仅是在事后修修补补，更应在事前建立防范体系，防患于未来。——内部控制体系的精髓内部控制的发展历程内部牵制内部会计控制内部控制内部控制三要素内部控制五要素内部控制八要素内部控制的发展历程职责分工会计记账人员轮换实物牵制机械牵制体制牵制簿记牵制内部牵制小提示西周，我国提出“听出入以要会”，是我国内部牵制制度的火花；宋朝，就已经形成知府与通判联署的做法三大要素四大重点20世纪初至20世纪40年代内部控制的发展历程20世纪40年代至80年代内部会计控制系统：A.交易依据管理部门的一般和特殊授权执行；B.交易的记录必须满足编制财务报表的需要；C.接触资产必须经过管理部门的一般和特殊授权；D.按适当时间间隔，将财产的账面记录与实物资产进行对比，并对差异采取适当的补救措施。内部控制的发展历程控制程序会计系统控制环境内部控制结构包括以下三要素20世纪80年代至90年代内部控制的发展历程监督信息与沟通控制环境风险评估控制活动内部控制五要素模型1992年内部控制的发展历程2004年什么是内部控制？所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。为什么需要内部控制？

1997年巨人大厦的倒掉多元化投资失策死板的财务政策1998年亚细亚的崩盘组织机构的混乱管理层的自大2000年秦池特酿的陨落3.212118亿的CCTV标王2001年三株帝国的解体盲目的扩张风险应对的失误2004年中航油的破产风险监督的失效内部牵制的失效

2007年万杰集团的“披星”神奇的伽玛刀钢铁王国的幻想为什么需要内部控制？1995年2月英国巴林银行里森《我是如何搞垮巴林银行的》1997年9月日本八佰伴扩张雄心直接融资的失败2002年12月美国安然被死亡的安达信2004年12月四川长虹4.67亿的坏账为什么需要内部控制？一个制度和机制不完整、不规范的公司，一旦出现问题，与其责怪员工不道德、钻漏洞，不如先问问，是谁给了他诱惑，又是谁给了他机会。---张维德内部控制的环节预防控制——预算、规划过程控制——审批、授权反馈控制——报告、考核内部控制的目标COSO对内部控制目标的定义战略目标经营目标报告目标合规目标我国对内部控制目标的定义企业经营管理合法合规资产安全财务报告及关信息真实完整提高经营效率和效果促进企业实现发展战略内部控制的实现方式内部控制的实现方式制度安排控制监督控制业务活动程序控制信息系统控制激励控制预算控制人员素质控制组织结构控制内部控制的原则一、全面性全面性原则包含三层含义指内部控制的触觉渗透到企业各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位。指内部控制制度对全体员工都有约束力，即制度面前人人平等。指在内部控制设计过程中，应充分听取和吸收执行人员的意见和建议，发挥员工的积极性，使员工自觉执行制度。内部控制的原则二、重要性必要性内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。要求运用重要性原则要求企业的内部控制应当去针对其重要程度，采用不同的控制程序和方法。对于重要的控制项目，控制程序应当更加严密。反之，则可以适当简化。举例在财务收支审批中，对于超过一定金额标准的费用支出或者需要重点管理的费用支出可由总经理亲自审批，一般费用支出可由总经理授权其他人员审批。内部控制的原则三、制衡性岗位设置和权责分配履行内部控制监督检查职能的部门应当具有良好的独立性，任何人不得有凌驾于内部控制之上的特殊权力。业务流程设计一项经济业务活动的各项环节尽量由不同部门处理，也可以委托社会中介组织处理，发挥其比较客观、公正的作用。举例在财务工作中，会计与出纳不能是同一人；在销售业务活动中，发票开具环节由财务部门的人员处理而不是由销售部门的人员处理。纵向---至少要经过上下两级，使下级受上级的监督，上级受下级的牵制，各有顾忌。横向---至少要经过两个互相不隶属的部门或岗位，使一个部门的工作或记录受另一部门的工作或记录的牵制，借以相互牵制。内部控制的原则四、适应性适应性原则的意义适应性原则的应用内部控制应当合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。尽量精简机构和人员，选择恰当的控制方法和手段，减少过繁的手续和程序，避免重复劳动，使内部控制制度简化且高效率内部控制制度的文字要简洁明了，条理清楚，使大家一看就懂且容易记住、掌握和行动内部控制度的应具体，具有较强的可操作性内部控制的原则五、成本效益含义应用实现内部控制本身就是通过完善的内部控制，降低成本和人为因素，最大程度地提高企业的经济效益。如果实行这项制度所花费的成本大于其本身所带来的效益，就不存在实行内部控制的必要性。会影响整个内部控制工作运行过程的重要操作与事项。能在重大损失出现之前显示差异的事项。若干能反映企业主要目标的时间与空间分布均衡的控制点，其目的在于实现全面控制。选择关键控制点是实现少花费而高效率控制的重要途径内部控制的要素监事会资产安全报告可靠法合合内部环境风险评估控制活动信息与沟通内部监督经理层董事会全体员工规提升效率发展战略123内部控制的要素——内部环境完善的董事会完善的董事会应设有各种专业委员会，且其责任与分工明确董事会的各专业委员会应该能够充分发挥职能，保证董事会的各项决策能够得到切实的贯彻我国法人治理结构。见以下资料：22.1%78.2%47.7%据有关调查表明，董事长和总经理一人兼任的公司占总样本的47.7%据有关调查表明，董事会成员中，100%为内部董事的公司占有效样本数的22.1%据有关调查表明，董事会成员中，50%为内部董事的公司占有效样本数的78.2%内部控制的要素——内部环境企业应当在董事会下设立审计委员会，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。对于集团公司下面的分子公司，可以根据实际情况选择是否设立审计委员会小提示内部控制的要素——内部环境建立健康的企业文化：寻找并培养高素质的管理者规划并沟通企业的成功路线创造职业文化授权团队走向成功内部控制的要素——内部环境完善的人力资源政策：有完善的招聘与选拔方针对新员工进行企业文化和道德价值观的导向培训对违反规章制度的行为制定违规管理制度对表现出色的员工制定具有奖励和激励作用的报酬计划根据阶段性的业绩评估结果，对员工予以晋升、指导以及奖罚内部控制的要素——风险评估法律风险战略风险财务风险市场风险运营风险风险内部控制的要素——风险评估常见的战略风险包括：宏观政策及形势把握风险新产品推广策略风险对新市场开发投入风险并购风险在90年代，八佰伴是日本最大的百货公司集团之一。90年代末，八佰伴由于错误的战略定位，低估了经营非核心业务和开拓新兴市场的风险，最终陷入难以自拔的困境。1997年9月，八佰伴宣布破产。破产时八佰伴的负债额达16亿美元，是日本战后最大的一宗企业破产案。战略风险案例：日本八佰伴在10多年前，三星集团仅是韩国一家仅限于国内经营的家族企业；从90年代起，新的集团董事长致力于企业全球化发展战略；进行了多项支持全球化战略的措施，如业务整合、资产剥离等，并积极开拓海外市场；如今三星集团已是行业的全球领先者，在市场价值上已经超越了原有的领先者索尼。战略风险案例：韩国三星内部控制的要素——风险评估常见的财务风险包括：资金结构与现金流风险新产品推广策略风险会计核算与流程的风险会计及财务报告风险等四川长虹是中国最大的家电制造商之一；由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险；四川长虹在1998年至2003年创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼；2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。财务风险案例：四川长虹安然与世通都曾是美国最大的企业，在财富500强中处于领先地位；由于其对财务利润的盲目追求，导致对财务状况的虚假报告；被披露后，两家公司迅速成为美国历史上最大破产公司，总损失高达上千亿美元。随之出台的萨班斯法案加快了对财务虚假报告的处罚力度，对财务报告的内部控制提出了严格要求。财务风险案例：安然与世通内部控制的要素——风险评估常见的市场风险包括：商品价格与物资供应风险客户、供应商信用风险税收风险利率、汇率风险竞争风险90年代，百富勤原是亚洲(除日本外)的最大投资银行。90年代末，百富勤未充分意识到新兴金融市场的风险，并且低估了利率和汇率波动的风险，集中大量投资于印尼和泰国市场。在亚洲金融风暴的冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，至1999年1月宣布破产。市场风险案例：香港百富勤公司(Peregrine)内部控制的要素——风险评估常见的运营风险包括：企业产品与营销风险内部管理风险业务流程与信息系统风险企业风险管理现状与能力巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。1992-1994年期间，由于缺乏足够的职责划分以及上级对下级从事业务的监控机制，巴林银行新加坡分行总经理里森(NickLeeson)在从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动中，累计亏损超过10亿美元。巴林银行因此于1995年2月破产。运营风险案例：英国巴林银行(BaringsBank)内部控制的要素——风险评估常见的法律风险包括：国内外政治法律环境与政策员工道德操守重大协议与合同的遵守与履行法律纠纷知识产权全球第三大石油公司，在财富500强中排名第四（2005年）。2004年1月，壳牌公司宣布其披露的油气储量信息有误，受到美国证券交易委员会及英国金融服务局的调查。2004年7月，向证交会及金融服务局交纳罚款达1亿5千万美元。公司董事长及一名高管辞职。法律风险案例：壳牌石油公司全球第六大律师事务所路伟律师事务所近期公布的“中国100强企业法律风险评估”报告中，能源企业国际化法律风险在所有企业中高居前列。报告指出，壳牌公司每20名雇员中，就有1名律师；雪佛龙每13名雇员中，就有1名律师。法律相关费用也远高于中国企业石油天然气企业面临非常高的法律风险，涉及资本密集性、市场价格波动性、自然资源勘探开采高风险性、能源问题政治敏感性、环保要求等诸多因素。法律风险案例：能源行业法律风险内部控制的要素——风险评估评估风险2.持续改进风险管理5.制定风险应对策略3.信息沟通贯穿始终4.实施风险管理策略1.识别风险目标设定0.内部控制的要素——控制活动授权审批控制不相容职务分离控制控制实施与风险预警会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制控制措施不相容职务分离控制定义不相容职务分离是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。基于设想两个或两个以上的人或部门无意识犯同样错误的机会可能性很小；两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性也大大低于一个人或部门舞弊的可能性核心不相容职务分离控制的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相互联系，并受其监督和制约不相容职务分离控制授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。概括而言，在单位内部应加以分离的主要不相容职务有：授权审批控制制定对象：企业内部较低层次的管理人员制定依据：明确，有既定的预算、计划、制度等标准发生频率：高制定对象：企业内部较高层次的管理人员制定依据：不明确，缺乏既定的预算、计划、制度等标准发生频率：低例外授权常规授权一个企业的授权控制应做到以下几点：企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权企业的所有业务不经授权不能执行财务业务一经授权必须予以执行会计系统控制定义会计系统控制是指根据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本企业的科技制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。基本思路会计系统控制的基本思路是通过对会计主体所发生地各项用货币计量的经济业务进行记录、