企业文化建设方案【完整版】

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企业文化建设方案★机密企业文化综述导读企业文化结构企业文化定义文化建设必要性企业文化作用企业文化现状分析企业文化建设方案实施建议先进企业文化模式借鉴内外部成因分析企业文化现状企业文化建设存在的问题指导原则经营理念价值观体系行为准则工作目标实施办法实施要点企业文化的定义员工习惯性的思考问题的方式是什么？例如：戴尔鼓励公司员工以创新的方式来思考公司的业务及顾客等课题

思维方式企业的价值取向是什么？例如：松下电器公司的价值观为育人观价值观念员工采取行动的自我指导的原则是什么？例如：华为鼓励员工在管理控制系统不完善的地方，主动采取积极负责的行动

行为规范和准则公司的经营理念是什么？例如：海尔的发展目标是创造中国的世界名牌共同意识共同的价值观是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的价值观念、共同意识、思维方式、行为规范及准则的总和企业文化的结构精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础精神层物质层制度层制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，是企业文化的外在表现和载体企业文化分为物质层、制度层及精神层，三个层次紧密联系，相互作用激励作用凝聚作用约束作用协调作用美化作用企业文化的作用导向作用潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来。企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感。公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束。协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”。优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足文化建设的必要性之一：适应规范化管理的需要从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式。公司进行企业文化建设，可以结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，作为制度体系的必要补充，使管理更加规范化。管理性质控制方式相互关系文化建设必要性之二：适应新的竞争环境的需要作为自然资源依赖型行业，公司目前拥有的可支配资源呈递减态势，bb油田的政策性支持也将显著弱化文化制胜培育员工的竞争意识、市场意识，增强危机感；强化“人本管理”意识，在企业共同价值观的引导下，给人以信任、荣誉和激励，激发员工工作热情，提高生产效率；依靠优秀的企业文化，吸引外部人才加入、发挥内部人才潜能、提升员工素质，是公司形成核心竞争优势的关键。我国加入WTO，石油开采行业的门户进一步放开，国际大公司纷纷挟带技术优势、资金优势和管理优势涌入国内市场制胜法宝创新制胜成本制胜文化制胜国家鼓励市场竞争，国内原油开采市场的条块分割现象将被打破，加剧了竞争文化建设必要性之三：适应企业未来发展战略的需要双跨两高跨地区、跨行业采用高技术、实现高增长企业文化是为企业发展战略服务的，有什么样的战略就需要有什么样的企业文化文化与战略公司的发展战略企业文化建设理念上：积极进取，持续创新管理上：以人为本，尊重员工创造性、积极性组织上：发扬团队合作、同舟共济的精神行动上：发扬敬业、爱岗、争先、创优的精神文化建设必要性之四：培育公司内部优良习气的需要公司经过近十年的发展，企业经营逐步走稳，并取得了较好的经营业绩，但在成绩面前滋生了诸多不良的风气。这些不良风气严重影响了企业的进一步发展。企业文化建设改变官僚主义作风，改进工作流程、制度，以提高工作效率为中心，尽量从制度设计上去除推诿拖拉、抢功争利的积习。关键是“务实高效”。主要抓观念转变，彻底破除铁饭碗、铁工资、铁交椅制度，清除等、靠、要思想，树立竞争、效率、改革意识。

借鉴外来优秀企业文化，灌输优秀企业文化的精髓思想。工作相互推诿官本位意识“哥们”关系……文化建设必要性之五：满足公司员工内在需求自尊社交安全生理自我实现马斯洛需要层次公司的员工已经满足了生理和安全层次的需要，现在处于追求社交、自尊和自我实现的层次调查显示：公司员工对收入水平基本满意，物质需求已经得到较高程度的满足，开始追求自我成长和价值实现的需要，希望充分发挥才能，受到尊重，得到理解资料来源：员工调查问卷成功企业的企业文化案例之一:海尔文化海尔价值观：“敬业报国，追求卓越”“海尔真诚到永远”质量理念：“有缺陷的产品是废品”兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”市场扩张理念：“东方亮了、再亮西方”营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品”人才理念：“人人是人才，赛马不相马”售后服务理念：“用户永远是对的”“把用户的烦恼降到零”国际市场战略：“先难后易，先创名牌，后创汇”科研开发理念：“用户的难题就是我们开发的课题”“要干就干最好的”企业口号：“个人生涯计划与海而事业规划的统一”成功企业的企业文化案例之四：华为

靠企业文化形成凝聚力

华为的企业文化倡导集体奋斗的原则，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；号召员工向雷锋、焦裕禄学习，而又决不让“雷锋”吃亏，坚持以物质文明巩固精神文明；爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。才能卓越的企业家是建立现代企业制度、发展市场经济的关键形成良好的企业制度是企业健康运转的保证企业文化的形成是关键它代表员工共同的价值观念和行为规范企业的核心竞争力引导企业走向辉煌的最具威力的武器企业文化综述导读内外部成因分析企业文化现状企业文化建设存在的问题企业文化现状分析企业文化建设方案实施建议公司文化现状的成因分析bb油田影响地域文化影响民族文化影响领导风格影响公司体制改革影响组织结构调整影响公司文化现状外部成因内部成因公司文化受到民族传统文化的影响忠孝仁义礼智信人情交往知足常乐中庸之道无为而治公司文化受到东北地区商业文化的影响东北地区商业气息远没有南方经济发达地区浓厚，使公司员工市场意识、竞争意识相对薄弱东北地区商业文化东北地区企业管理粗放，为公司的精细化管理带来障碍大型国企较多，管理落后，建设企业文化的观念比较淡薄。东北人生性豪爽重“哥们义气”，为人处世原则上凭感情、讲关系占很大的比重东北地区人才流动性差，对待遇和未来个人发展要求不高，使xx员工的需求易于满足bb油田的传统文化对公司文化具有深刻影响bb精神：为国争光、为民族争气的爱国主义精神；独立自主、自力更生的艰苦创业精神；讲究科学、“三老四严”的求实精神；胸怀全局、为国分忧的奉献精神“bb精神”为公司在创业初期注入了强大精神动力；由于石油行业垄断特点，“bb精神”对公司树立开拓进取及服务客户的理念没有太大的作用。bb油田在创业时期形成的军事化管理体制，逐步形成了等级观念严重的等级观念使公司存在着官本位主义，有重关系、不重业绩的行为准则领导者的风格对公司文化的影响举足轻重专制型领导者民主型领导者建厂初期的领导风格是家长作风，严重集权；领导意志成为员工的最高行动纲领；中、高、低层的积极性不一致领导风格更倾向于民主决策，分级管理。下属的自主决策权多，不必凡事请示，凡事汇报；提倡团队合作精神；工作气氛相对轻松，员工的工作积极性较高过渡公司体制改革对公司文化产生重大影响“十一厂”时期纯粹生产部门“子公司”时期拥有独立法人地位带有浓厚的计划经济的色彩，由于行业的特殊性，企业并不直接面向市场，企业管理脱离市场，企业经营更多依赖上级，在“等、靠、要”经营思想下，员工缺乏危机感、创新意识、市场意识，工作效率低下。生产车间式管理，产量指标导向，没有经济利润的约束，产量指标无法与个人利益及目标结合在一起，“爱厂如家”成为空谈。企业拥有自主经营权，进行自我发展、自我约束，开始形成“同命运、共呼吸”的企业文化。企业经营面向市场，经营理念开始转变，市场竞争的紧迫感增强，员工也相应提高了危机意识；企业管理规范化，管理手段科学化、现代化，管理方式从经验管理向科学管理、文化管理过渡，重视人本管理。公司高层管理人员变动频繁，组织结构不断调整，形成的“动荡”局面大大影响了企业文化公司自92年建厂以来，经历过五次领导班子的更换，每任新领导就任，务必对原有组织机构及人员进行大规模调整。一方面，强化了员工心目中的非业绩导向的企业用人制度，员工的努力多用于改善同上级领导的关系，走关系路线成为员工升迁的捷径。另一方面，不同的领导带来不同的管理风格，多种管理风格难以统一，始终存在混乱的局面，影响了企业在经营理念上的整体感。公司文化现状的分析从三个层面进行精神文化制度文化物质文化企业哲学价值观经营理念经营宗旨企业精神管理制度运作方式激励机制组织结构厂容厂貌文化设施企业标识物质文化制度文化精神文化文化交流网络不够健全，没有内部交流刊物没有公司标识、标准字、标准色，没有建立统一的视觉形象没有统一的工作着装公司局域网的利用效率低在物质层面上，公司的标识、环境、纪念物等尚未成为统一的企业文化的物质载体在制度层面上，公司制度体系初步形成，但不完善、不系统、不规范制度存在一些“盲点”和“死区”，例如缺乏员工绩效考核制度、激励制度、员工评议干部制度等。当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“制度真空期”；工作制度较全面，责任制度严重欠缺。制度体系覆盖面制度建设缺乏重点，没有根据公司经营目标确立鲜明的重点原则性强，可执行性差，缺乏实际指导意义制度缺乏奖惩内容偏重于“物”的管理，而轻视对“人”的管理，不符合“人本管理”的原则；制度体系的内容制度的制订缺乏连贯性，员工执行时常常会感到无所适从；制度更新周期长，有些制度往往“几年一贯制”。制度体系修订、调整规章制度尚未与企业的目标和价值观形成统一的体系制定的制度应与企业发展目标及企业所倡导的价值观念相一致，并在企业的日常管理中严格地贯彻落实合理的制度观制订程序不科学，制度的制订部门同时又是制度的执行部门，制订制度时缺乏相关部门的共同会签。制订制度时更多地考虑部门的利益，揽权卸责的现象突出由于制订制度的出发点难以统一到公司整体利益的层面上，导致互相矛盾，增加了内耗，降低的企业运转效率；公司秉承传统的bb精神，倡导“团结、务实、奉献”的思想作风，而实际上，公司的制度制订体系与企业的价值观相背离。制度观现状规章制度以负激励为主，与文化管理理念不相符制定激励制度的前提是认为多数人工作是为了满足基本的生存需要，只有金钱才能刺激他们工作。而没有考虑到员工的更高层次的需求。由于当前激励制度大多是采用惩罚的办法，而缺少奖励，使员工产生只要仅仅完成工作任务即可的观念。没人愿意多承担责任，缺乏主动性、创造性公司应该通过奖励树立正面典型，让员工好的行为得到及时鼓励和强化，调动其积极性公公司公司的公司公司激励制度的有效性资料来源：员工调查问卷有了制度执行不力，造成制度的严肃性丧失如果严格执行规章制度会影响私人关系；维护私人关系，又影响执行规章制度的力度和公正性。由于制度在制订时，目的不明确，可操作性较差，或者制度内容制订不合理，即制度自身的有效性差，导致制度无法实施。例：考核工作跟不上使得制度无法做到奖惩兑现。只有15%的员工认为公司的考核制度能有效反映个人业绩仅有二成员工表示公司的规章制度能够得到很好地执行制度制订与制度执行往往各行一套，形成事实上的“两张皮”现象;有制度，但执行力度不够，“有法不依”现象严重;制度执行时常常存在例外现象。制度在执行过程中，例外现象常常出现，造成制度的严肃性逐渐丧失，员工中产生逃避意识，甚至形成“例外”攀比的心理。资料来源：员工调查问卷用人制度论资排辈用人存在靠关系、凭背景因人设岗，而不是因岗设人存在严重的排外潜意识，从内心不接受外来人才在公司，绝大多数员工看不清自己的前途用人制度的不合理性不仅仅体现在制定上，更应体现在执行上片面要求引进员工与公司单相磨合，接受一些甚至是落后的观念干部能上不能下是公司普遍心理公司的用人制度存在严重缺陷人才引不进（待遇和方法）、留不住（文化与发展）、用不好（机制与条件）在精神层面上，公司文化建设仅仅处于起步阶段企业精神企业宗旨经营哲学统一的价值观统一的道德标准？？？？？公司刚刚进入战略管理阶段，由于以前未站在战略的高度考虑公司未来发展问题，缺乏明晰的发展战略目标，对公司未来发展方向、发展的模式都缺乏统一的部署；公司内部的价值观缺乏方向性的引导，呈现高度分散状态。无法形成全体员工都共同信守的核心价值观，无法实现价值观共享。公司的核心价值观尚未培育成熟，相应的体现核心价值观的企业精神、企业宗旨、企业的最高目标、企业的经营哲学、经营理念也将处于虚位状态。公司以前提出的企业奋斗目标实际上失去了真正存在的意义奋斗目标“艰苦奋斗，五年实现产能一百万吨；精雕细刻，创出外围油田开发新水平”原十一厂的第一届经营班子提出的口号，在当时起到了鼓舞人心的作用。随社会环境、行业环境、科学技术的发展变化，思想观念的转变远远不能适应形势的需要，企业文化的更新落后于形势的变化，阻碍了企业的发展。公司的发展目标未能与员工个人目标统一公司的整体凝聚力严重不足，缺乏“利益共同体”意识和“命运共同体意识”个人利益个人业绩企业利益奉献精神、人的价值现象原因不关心企业经济效益会花钱的人多，会赚钱的人少“当一天和尚撞一天钟”，工作没有动力对领导缺乏信任不积极参与组织决策个人利益没有与企业利益紧密挂钩员工没有个人职业生涯设计一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳；人员晋升的依据不是业绩导向。企业发展资料来源：员工调查问卷公司员工参与企业决策的意识淡薄有四成的员工认为他们的建议提交给高层领导时不能被采纳由于企业的传统所致，企业的集权意识还比较浓员工对建议被采纳的可能性评价“决策只是上级领导的职权范围”资料来源：员工调查问卷公司集权现象突出集权现象产生的弊端集权可能导致决策过程的非理性化。集权者不可能全面掌握决策所需要的信息，容易产生决策的随意性。被集权者忽略的工作无人过问；而集权者重视的工作，下属往往消极对待集权导致中间管理层责任和权力不对等，中间管理者会推卸责任权利过于集中在上层，严重影响下属的工作热情和积极性。集权现象产生的原因高层领导不愿意授权的直接原因是对管理人员的不信任（品德和能力），总裁想让管理层得到锻炼，但又无法容忍他们不断犯错下属人员的或者受能力水平的局限，或者出于“局外人”心态，不勇于承担责任，常常是把自己搞不懂的问题，将认为不可行或有重大风险的问题提交总经理审批解决集权问题的出路：拥有高素质的人才，建立对权力监督和制约的机制是授权的基础。公司内部各部门间缺乏服务意识公司利润的直接贡献者在与机关职能部门进行工作沟通中，扮演被动者的角色。“优越意识”“权力意识”“事难办、脸难看”服务意识差直接影响部门间协作，使整个公司的运营效率低下，工作质量不佳生产部门机关/后勤

受企业传统影响，公司的“等级制度”现象过于严重,公司内部被不同的员工等级割裂高层管理人员中层管理人员外聘劳务工基层员工（正式）明显不同的待遇高层中层正式工劳务工科级干部专用车，非科级人员禁止乘坐例子全体员工拥有平等的地位，只是公司内部的分工不同而已。等级观念培育不利于员工的团队精神，公司内部沟通渠道不通畅公司目前依然保持传统的自上而下的沟通方式。沟通的效果差。只有半数员工可以肯定能够与上级沟通顺畅上级下级下级沟通方式公司目前忽略了部门间的横向沟通，忽略了自下而上的沟通资料来源：员工调查问卷公司内部尚未形成和谐融洽的工作氛围四成员工反映当因工作失误受到领导批评时，其他同事最常出现的态度是漠不关心、暗自高兴或嘲讽仅有半数员工认为公司的工作氛围是和谐融洽的。员工对工作氛围的评价资料来源：员工调查问卷回避问题是普遍存在的心态公司员工的工作士气明显低落，工作效率低下因企业的经营机制在责权利等方面不明晰，使员工普遍怕犯错误，怕担责任，形成“不求有功，但求无过”的消极观念。缺乏公平竞争的环境，没有一套统一、公平、公正的业绩评价的标准和与之想配套的激励与约束机制。“说你行你就行，不行也行。。。”计划体制下的等、靠、要的思想根深蒂固，没有树立自强意识、主人翁意识。在面临资源日益枯竭的情况下，缺乏危机感、责任感和进取心。“工作差不多就行了”公司内部严重缺乏创新意识一致性和服从性个人创新意识和能动性公司注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动性，也不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种僵化的管理状态中。目前，公司正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性，管理僵化就意味着慢性自杀。公司内部严重缺乏竞争意识公司员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定公司有些人“关心的并不是工作开展，达到什么目标，企业的盈利状况怎样，而是在什么位置，挣多少钱由于国企管理的长期积弊，窒息和扼杀了公司员工的积极竞争公司实行的竞聘上岗，但员工认为流于形式严重缺乏优胜劣汰的机制公司内部严重缺乏危机意识员工普遍感觉不到企业未来发展后劲不足，没有危机意识对过去的成绩沾沾自喜的心理居多“背靠大树好乘凉”的思想弥漫总认为公司家大业大、瘦死的骆驼比马大慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是员工很少有人想：油价跌了，资源没了，公司如何生存？公司内部缺乏公平竞争的环境氛围“领导最赏识的是投其所好的人，工作能力是次要的”仅有三成的员工在公司感觉能够得到公平待遇当员工丧失公平感后，工作热情紧接着消失，开始混日子资料来源：员工调查问卷缺乏公平竞争的机制与环境公司的管理重点在“物”而非在“人”提倡以人为中心的管理思想，关心人、培养人、激励人既重视硬件又强调软件（企业精神、作风、最高目标）硬件资源是可模仿的，而软件资源是不可摸仿的软件资源的充分挖掘和利用会给企业带来显著活力。软硬结合必须围绕企业的整体经营，协调发展。传统计划经济体制遗留下来的以物为中心的单纯生产型管理方式。注重企业管理硬件方面(技术、生产能力、组织制度、组织结构)，典型的刚性管理模式。忽视“人本管理”公司员工呼吁“文化觉醒”软硬结合的现代管理方式现状见物不见人合作文化、亲密文化生产型管理忽略了人的情感因素，人并非机器的延伸部分，员工得不到尊重、理解、信任，挫伤工作积极性。刚性管理强调制度的强制性，会带来员工的抵触情绪。以“物”为中心的管理模式存在的弊端公司文化建设落后在于公司缺乏系统的、科学的企业文化建设规划没有解决企业文化建设的领导机制企业文化建设需解决的问题没有正确定位企业文化建设在企业管理中的作用企业文化建设注重形式，忽略了内涵公司没有解决企业文化建设的领导体制应该由谁来抓企业文化建设？这个问题与企业文化的定位问题直接相关。目前公司大部分与企业文化建设有关的工作仅由纪委领导，企业的经营层参与程度不够，没有紧紧围绕企业经营管理的中心开展。公司没有摆正企业文化在企业经营管理中的地位，相应的领导体制就难以建立。公司在企业文化建设方面存在一个误区：企业文化等同于企业政治思想工作企业文化管理思想政治工作政治文化范畴经济文化范畴相同的目标相同的对象相似的内容企业文化管理作为一种管理方式，人作为企业管理的出发点和归宿点落实党的路线方针政策，培育员工高尚的道德情操，建立共产主义信仰。公司目前的企业文化建设仅注重形式表现政治思想工作及文体活动是企业文化建设的主要手段，停留于形式上本质上，企业文化不可能脱离企业的发展战略、管理体制和激励机制而独立发挥作用，因此企业文化不能脱离企业管理公司在企业文化建设过程中注重企业文化的形式，但是忽略了企业文化的内涵企业文化的内涵是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化应将企业文化建设纳入管理体系，注重企业文化内涵的灌输与传播企业文化综述导读指导原则经营理念价值观体系行为准则企业文化现状分析企业文化建设方案实施建议公司企业文化建设的指导原则是“以人为本”，立足公司发展战略，适应外部环境变化经济全球化以人为本，规范性、创新性地建设企业文化知识经济时代公司的发展战略经济全球化要求公司树立自强精神、市场和服务意识中国加入WTO，国际企业开始享受国民待遇，行业垄断被打破国内市场已经同国际市场融为一体，任何企业面临着国际化竞争优胜劣汰、适者生存是市场竞争的唯一法则公司只能靠自身的努力进行生存和发展，因此必须树立自强精神公司必须拓宽视野，面向全球寻求资源和市场机会，因此必须树立市场意识公司必须树立全心服务客户的意识，这是决胜市场的首要条件知识经济时代要求公司树立效率意识和以人为本的人才观念第三，知识成为独立的生产要素，人力资源成为最宝贵的企业资源第一，变化的速度加快了。这是因为知识流动速度加快，不论是自然资源的运用还是生产力的提高都受到影响。第二，竞争的强度增加了。一方面因为科技减轻了空间和距离对各方面的影响，另一方面竞争由于科技的革新变得更加激烈。知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济时代有以下特征：公司应建立尊重知识、尊重人才、以人为本、任人唯贤的人才观念公司必须形成快速反应的理念，以适应经济、技术和市场的快速变化可持续发展要求公司强化创新进取精神公司要实现跨地区、跨行业可持续发展抛弃安于现状的思想去除求稳守旧的观念树立强烈的进取心和使命感强化持续创新精神公司使命公司使命致力于将先进的石油开采技术与资本运营相结合，探索出建立中国新一代石油公司的管理、发展与竞争模式，为中国经济繁荣和社会进步作出贡献，为员工提供广阔的发展空间。公司存在的价值和意义公司愿景公司愿景

公司利用十年左右时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展，逐步成长为多元化发展的、能源主导型、面向国际市场、年营业收入超过80亿元，拥有若干家控股、参股子公司的纯粹控股型企业集团，其主营业务进入国际市场，培养技术创新和资本运营能力。公司未来的市场领域、规模及核心能力公司战略发展的指导方针指导方针市场国际化：立足bb，面向全国，放眼世界，实现跨地区发展业务多元化：立足采油业务，进入新兴产业，实现跨行业发展运营资本化：产品运营与资本运营相结合，实现企业高速成长

公司战略发展的方向和模式公司精神求稳怕变，必然使企业丧失活力。要想实现“双跨”，必须善于学习，博采众长，在企业制度、管理方式、技术开发和文化建设等方面勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理，一流技术，一流产品和积极向上的文化，创造中国乃至国际名牌创新由于竞争规则的变化，公司不可能再长久地依赖行业垄断和股东扶持来生存。唯有自强，才能自立；自强是公司考虑未来发展战略的根本原则自强逆水行舟，不进则退。安于现状，不思进取是不负责任的表现。要想实现企业的远大目标，必须永不满足，超越无限进取顾客是我们的衣食父母。公司必须不断地研究顾客需求和市场变化的趋势，从而比竞争者更好地满足顾客期望；树立内部顾客观念。下游环节是上游环节的顾客，基层单位是管理部门的顾客，为顾客提供优质服务是每个岗位的基本职责之一服务一切从公司实际出发，既不好高鹜远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印。面向市场，研究市场，一切活动、决策都要符合市场规律；敬业爱岗，在本职岗位上干出实实在在的事业求实公司价值体系描述人才观念质量观念发展观念市场观念公司发展观发展观高水平、高效益，可持续发展，实现企业、员工与社会之间价值的高度和谐：致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献企业与员工、股东、社会是利益共同体公司市场观相对优势价值价值市场观以顾客为中心，比竞争者更好地满足顾客期望：首先要研究市场，了解顾客消费需求的变化趋势；还要关注竞争者在满足顾客期望方面的表现；比竞争者更好地满足顾客期望，以便创造相对竞争优势公司质量观质量观高标准、精细化、全程监控：高标准。产品质量一定要符合国际标准、国家标准或行业标准，就高不就低；精细化。研究顾客的细微需求，并加以满足；全程监控。通过建立完善的质量管理体系，来实现从研究开发到采购、生产、销售，最终到售后服务的全过程的质量监控。过程控制重于最终检验产品质量是企业的生命公司人才观人才观崇尚知识，以人为本：企业靠员工发展，员工靠企业立业；先有满意的员工，后有满意的顾客。育才观：结合公司战略发展的需要，对员工进行有计划的培训，提高员工的基本素质；选才观：德才兼备，内外并重；任人唯贤，平等竞争；用才观：用人不疑，敢于授权；人尽其才，不求全责备；留才观：拓展员工发展空间，保障并提高员工的经济利益；主要用待遇和事业留人。人才是企业可持续发展的不竭资源公司组织行为准则（一）建立部门间的监督和制约机制；实行全面预算管理，进行经济活动分析，找出问题，分析原因，采取措施精细管理降低成本权责对等，适当授权；各级管理者在自己权限范围内，自行决策；上级仅在特殊情况下对下级的决策进行干预适当授权例外管理公司充分尊重员工，对任何员工严禁有歧视性的语言和行为；为公司工作的所有员工应该是平等的，不应该有贵族阶层友爱平等相互尊重公司组织行为准则（二）公司要建立快速、高效的反应机制，以适应未来“双跨”发展；注重过程控制，保证正确结果效率与效果并重部门之间应团结协作，不能相互推诿；树