11748商务运营管理复习重点笔记

第一章:运营管理引论1：运营和运营管理运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。①一个组织运营管理所要管理的内容有：②顾客特征及其需要③组织如何解释顾客需要，并能使顾客满意④运营过程⑤产品及服务的提供⑥人员管理⑦技术输入-输出循环满足生产所需要的资源土地、劳动力、资金和企业家这四个生产要素是提供任何一种产品和服务所必须的。输入：输入、人、设备、建筑物、资金、知识、信息输出：产品及服务前台：工作人员直接接待顾客的地方后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品或服务的地方。运营管理的职责①过程设计：关注生产或服务提供的实际背景，包括基础设施设计、工作环境设计及选择适用的信息技术。过程设计的目的在于建立最有利于生产过程的系统；②工作计划：指的是从计划到详细工作排程各项工作作业程序，其中包括在未来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。③实施：确保计划和意图得到实际执行。这就需要监视和控制进展，并评审运营的有效性和盈利性。从输入到输出转化过程的角度讨论制造运营①运营是组织的中心②运营在一定程度上与所有员工有关，并且是许多员工集中完成的主要工作③运营依赖多个学科④运营想要盈利，必须要精心管理制造过程选择需要注意的问题;①所有的制造过程都与生产商品有关，都是将人、财、物、知识等输入转化成物料输出的过程；②制造过程的选择包括三类：生产线或大规模生产、批量生产和加工车间生产。每一种规模的生产均有对应的特征：规模小、多样性强的适合加工车间生产；规模中等、多样性中等的适合批量生产；规模大，多样性低的适合生产线或者大规模生产。③制造过程还要考虑的问题有：公司使用专用的标准设备还是使用能够满足多种职能的通用设备？④如何最好地组织、控制和激励劳动者？⑤如何控制输出质量？通用设备：多样化生产标准设备：生产一种产品制造过程分类的意义将制造过程选择进行分类有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来。它表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的。它也为未来指明了方向，即如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。服务过程的分类：①大规模服务：基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为焦点的服务。②单店式服务：应对大量顾客与适应单个顾客需求之间的平衡。③专业化服务：满足顾客的特定需要。不同的服务过程，运营经理的工作体现在哪些方面？高度劳动密集型服务过程：①人员招聘、培训和福利②制定标准化的工作程序③在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程④员工管理，控制不同工作地点的员工⑤组织管理，管理组织的成长或者衰退以机器设备为基础的服务过程：①有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域。②使服务提供能力的规定投资与多变的顾客需求相匹配③控制服务提供过程，包括设备和顾客的安全。高度定制化服务过程:①保持质量②管理有自主权的服务提供者，经过专业化培训的员工比雇佣他们的组织能够识别出顾客更多的需要。低定制化服务过程：①提供标准化的服务，这个服务可能是由机器提供的，应该对顾客有吸引力并且适合物理环境。②以低成本保持质量。运营选择与盈利性①成本与收入：固定成本：不论生产了多少数量的产品都不变的成本（租金、税率、保险）可变成本：随着产量的多少而变化的成本。（工资、原材料的价格、电力成本）总成本=固定成本+可变成本总利润=总收入-总成本平均成本=总成本/产量平均收入=总收入/产量单位利润=平均收入-平均成本②盈亏平衡分析盈亏平衡点是企业盈亏平衡时的产量水平安全边际=根据实际或预计的销售业务量与保本业务量的差量确定的定量指标盈亏平衡分析：研究在可能的水平下成本与收入之间关系的一种方法，以便确定刚好能够弥补成本和销量和输出水平。第二章：质量管理质量管理质量管理是指定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实现的所有管理职能的全部活动。如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务这个问题是运营管理中最重要的问题，在企业工作中处于中心地位。顾客的需要主要有以下内容：①产品属性：从产品本身能找到哪些特色。②产品性能：产品如何很好地实现其功能。③服务特性：卖方提供给顾客的帮助数量。④担保：保证的时间期限和范围⑤交付可用性：产品多久能够交付给顾客⑥总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格。⑦随产品提供的其他产品。4.提供高质量产品的方式①基于运营好其他管理职能的传统关系②将运营活动作为一项单独的活动5.质量管理方法有哪些？产品质量：传统的追求质量的方法：传统的思想以生产率和质量为核心，而且将运营与其他职能的关系分离；现代追求质量的方法：现代的运营管理首先注重的就是摒弃职能边界，使用先进的信息技术，并且出现如下的先进管理方法：Ⅰ：供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。Ⅱ：全面质量管理：以单个过程及其供应链上其他部分之间关系为基础的，强调在供应链上的每个环节达成一致认同的绩效，适时的供应能力、低成本及监控简化的需要。Ⅲ：产出率管理：主要体现在两个方面，一是制造过程能够很好地得到控制以致于产出率中不包括任何缺陷的产品；二是在制造过程中运用一个挑选程序来组成一个不完美产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。Ⅳ验收抽样：检验制造过程产品的样本以判定产品总体的质量水平。Ⅴ：标杆超越：学习行业的标杆企业质量管理的做法，确定最低的质量管理标准，以最小的成本达到要求的质量，完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好习惯。Ⅵ：质量管理标准：在质量管理中应该遵守相应的国际质量管理体系或标准。6.服务质量服务质量的决定因素：SERVQUAR模型（服务质量模型）①可靠性：服务提供者必须每次都提供恰当的服务。②响应性：服务提供者必须提供敏捷的、心甘情愿的服务。③胜任力：服务提供者必须拥有相称的技能和知识。④可访问：服务接触尽可能地简单。⑤礼貌：服务提供者应该恭敬有礼。⑥沟通：服务体验可以得到很好的解释。⑦可信性：服务提供者和他的组织应该被顾客认为是可靠的，可信任的。⑧安全：服务体验必须免于危险并且安全可信。⑨理解：服务提供者应认真了解顾客特别需求。⑩有行性：设施、物流应该尽可能地有吸引力。7.差距分析满意=感知-期望9.全面质量管理全面质量管理的内涵：全面质量管理是以单个过程及与其供应链上其他部分之间的关系为基础的，它强调在供应链上的每一个环节达成认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。每个过程既是供应链中下一个过程的供应商，又是上一个过程的顾客。全面质量管理方法的深层管理哲学之一是通过主动的管理参与，在产品或服务的过程的每个阶段进行仔细的计划和控制。过程的每一个阶段必须尽可能有效地完成。全面质量管理的特点：①全面性：全面质量管理的对象，是企业生产经理的全过程。②全员性：全面质量管理要依靠全体员工。③预防性：全面质量管理应具有高度的预防性。④服务性：全面质量管理的服务性主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。⑤科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。全面质量管理的内容：全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有员工设法持续改进组织所提供的产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，它由以下要素构成：全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成这场变革。全面质量管理有三个核心的特征，即全面参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。第三章：计划和控制1.控制的含义控制是指控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为。2.控制环运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较关于实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出实际绩效与标准匹配的建议。控制环包括的过程有：输出：过程的结果可作为控制的基础。测量：根据输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。统计过程：从所收集的输出数据中获得信息，为了与既定的标准进行比较，很有可能利用几个不同时期的数据。制定标准：反应过程输出期望的规定比较：考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异，因此，比较可以作为采取措施的基础。决策制定者：分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体。输入：过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程的实际绩效。3.控制的类型①前馈控制：也称为事前控制，前馈控制是指在实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训、预测、对影响因素进行控制。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入，侧重点在于预先防范。②过程控制：也称事中控制，现场控制或同步控制，过程控制是企业生产经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取正确措施纠正。过程控制有监督和指导两项职能，侧重点在于及时了解情况并予以指导。③事后控制：是常见的控制类型，当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成够进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排以及系统持续的运作提供借鉴。时候控制的侧重点在于矫正偏差。4.控制的内容基本的输入-输出转换过程报告过程采取措施的过程5.控制工作的过程确定标准:确定标准的原则是反映计划要求、控制关键点、提现控制趋势、组织适应性、控制例外。衡量成效:成效是否准确、及时、可靠、适用。收集信息的主要方法有亲自观察、分析报表资料、抽样调查、召开会议、口头报告和书面报告。纠正偏差，分析偏差产生的主要原因，确定纠偏对象。6.改定质量的策略质量改进的含义：质量改进是向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程效果与效率的措施。质量改进可以消除系统性的问题，对现有质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。7.质量缺陷偶然性质量缺陷，指产品质量突然恶化所造成的缺陷，由于生产过程中系统偏差造成的，因此需要立即采取措施使生产恢复正常。它类似产品质量的“急性病”，采取对策的方式是“救火式”，其目的仅局限于“恢复常态”。长期性质量缺陷，它是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷，是生产过程中随机偏差综合影响所造成的。人们虽然对它有所察觉，但是习以为常，缺乏采取措施的紧迫感，长期性质量缺陷不易引起人们的重视，所造成的经济损失远远高于偶发性质量缺陷，长期质量缺陷类似产品质量的“慢性病”，对其采取的对策是“质量突破方式”，其目的是“层次提高”。8.质量改进的意义质量改进有很高的投资收益率可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖缺组织的潜力。有利于提高产品的制造质量，减少不合格品出现，实现增长增效的目的。通过提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力有利于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品提供强有力的保证。9.业务流程再造该系统是20世纪90年代早期发明的，为促进实施快速变革而设计的系统，运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术，它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思想和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能组织结构。10.业务流程再造的特点①以客户为中心②企业管理面向业务流程③注重整体流程最优化的系统思想④重视发挥每个人在整个业务流程中的作用⑤强调面向客户和供应商来整合企业业务流程⑥利用信息技术手段协调分散集中的矛盾。11.业务流程再造的主要程序①对原有的流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题②设计新的流程改进方案并进行评估③制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。④组织实施与持续改善。12.制造过程持续改进的策略①使用不同的物料或者改善转化过程②利用不同的设备、物料或者技术③通过改进检测程序、物料及其移动、搬运及包装带来制造过程的改进。13.服务过程持续改进的策略高质量的服务取决于一下各种因素的综合①人际交往能力②知识③系统通过考虑以上每个因素以及这三个因素综合作用而形成的全部经验，可以改善质量控制和改进活动。14.办公过程持续改进的策略①办公过程在很多情境中需要快速、可靠地处理大量数量的方法。基于机器的解决方案是适合的并且是有成本效率的②可以使用业务流程改造等一些快速改进的方法③虽然有些办公室的工作是常规性的，也可能需要非标准化的解决方案，计算机系统帮助服务提供者适应不断变化的需求而提供灵活的服务。15.运营管理的改进控制过程，要注意的问题有哪些？设定目标：此环节主要考虑提供问题解决方案的小组需要定义问题并确定问题解决的方式、资源及时间规划。Ⅰ定义问题①划定要调查系统的边界②确定现有系统的目的和目标Ⅱ考虑因素①小组成员资格以及共同工作的方式，与其他问题解决小组的关系②小组目标和活动时间表③可用的资源Ⅲ行动方案：根据目标及资源时间安排制定具体的行动计划Ⅳ数据收集控制环的两端均与数据收集有关系，可以利用石川图收集信息，石川图旨在识别过程中存在问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。在石川图中，水平线表示主要问题，斜线连接到水平轴上，表示主要问题的一个潜在的主要原因。Ⅴ控制图及统计过程控制统计过程控制是为了处理存在的问题而设计的一项关键技术，提供了一个合适的过程控制系统，针对某个过程的持续绩效采取控制措施。16.数据收集的方法：①输入与输出：以生产过程为例，实物输出的某些关键方面的测量可能是定期进行的，而其他方面的特性可能还没有测量，而现在发现这些方面可能是引起麻烦的原因。②生产方法：计算机系统专业人员使用的系统分析技术显得十分重要，特别是当自动化数据处理是整个运营过程的一部分时更是如此。③分别考虑各种情况，不同过程和不同时间可能产生不一样的结果，因此必须要分别考虑。与特定的顾客群、工厂地点，一天中的不同时间或者其他任何关键特征有关的数据，很可能十分不同。④确定优先顺序，大量的数据可能会表明未来探索许多可行途径。然而，太多的可能性也会制约进展，因此，确定其优先顺序十分重要，并且采取这种方法最可能带来绩效改进。⑤运用石川图。问题、症状以及其他值得注意的因素常常是相互关联的，一个子系统中不良绩效会导致另一个系统的不良绩效。可能有一系列复杂的关系，但是在收集的数据中并不是显而易见的，因此需要用石川图来进行分析。17.石川图石川图是问题展现的重要工具，需要考虑过程能力，经常出现的情况是随着时间的推移，有能力的过程不断退化，要求不时维护来重新获得能力。在石川图中，水平线代表主要问题，斜线连接到水平轴上，每一条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因。相应地，需要代表次级原因的线会连接到这些斜线上。因此，整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础，它的价值只有当真图绘制完成后才能领会到。石川图显然需要考虑过程能力，经常出现的情况是随着时间推移，有能力的过程不断退化，要求不时地维护来重新获得能力。如果一个过程基本上有能力，那么必须找到不良绩效的原因。这种环境下，应该进行过程能力研究，以调查在最理想的运营环境中过程可能达到的实际绩效。18.职位设计与激励①一项令人厌烦的任务或工作通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到良好的财务回报。从而形成一种工作方式，同时满足组织目标，如成本和成本率，并被完成工作的个人所接受。②目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织，如成本和生产率并完成工作的个人所接受。职位设计与激励的内涵职位设计与激励的基本目标是形成一种工作方式，满足顾客目标和规格，并取得满意的组织目标，诸如成本和生产率，同时被完成工作的个人所接受。在顾客、组织和员工的需要之间达成平衡一项令人厌烦的任务通常需要以高工资作为激励因素，而从实际职位设计的人员在达成激励方面承担关键性作用。工作扩大化和丰富化随着职位越来越例行化，企业不断地寻求各种各样的方法，保证员工对他们的角色感到快乐，这就产生了关于激励和工作丰富化的各种理论。运营经理在人力资源管理中要主要的事项有哪些？职位设计：包括工作测定、方法研究、生产率、要求的技能与柔性、物理工作环境、社会工作环境、团队工作、系统设计、激励、监督、安全性；薪酬体系与结构：包括员工资格、按结果付酬、报酬制度、职位评价、绩效评估、奖金制度；教育和培训：包括在职培训、其他培训、多元化技能、教育、发展、建立学习型组织通用的人事问题：主要有招聘、调动、职位说明、晋升、裁员、福利、人力规划；劳资关系：要涉及到薪酬及工作条件的谈判、工会及行业工会等问题日本式管理日本制造因其生产率、创新及质量而被称赞。日本服务业因其高水平的质量和对顾客关爱而文明，但这些通常被认为成本效率不高。①工厂场所和办公技术质量圈是影响西方国家的第一方法，努力实施这些技术已产生了综合的效果，这使得日本方法的学习者看得更远。②日本的产业结构与西方国家不同③组织结构和职业路线不同④工作态度、价值观和工作方式不同⑤历史和文化不同变革管理变革的重要障碍①高级管理层对未来计划态度②正式的变革战略缺位③管理整合不良④公司内部培训过程不良⑤管理工作态度不良管理发展的良性循环与恶性循环缺乏培训和管理人员开发缺乏培训和管理人员开发利润率低士气低危机管理计划不佳缺乏创造性利润率低士气低危机管理计划不佳缺乏创造性过时的系统不良的变革管理过时的系统不良的变革管理管理发展---投入不足而失败的恶性循环22.维修工艺学维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用实物资产，以寻求经济的寿命周期成本的综合体。这种实际设计厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性范围和设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换、涉及其设计、绩效和成本的信息反馈。23.技术的内涵技术设计设备和软件的实际应用及其相关的建构原则。因此，技术是现代运营获得竞争优势的关键因素之一。制造技术制造技术一旦采用，不仅需要改变制造惯例，而且需要改变管理系统以及制造商的产品设计和生产工艺的方法。因此，技术变革涉及到整个系统。先进制造技术很可能至少包括以下领域之一。A.利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物流；工厂中显而易见的使用技术是人们利用机械帮助将原材料和组件转化为顾客要求的产品。包括一系列重要的商业决策，从工厂可用生产能力到过程选择、确定引进新技术的时间、生产寄出设施的设计。不同产业之间的工程决策有很大的不同。B.机器人、输送机进行物料搬运等；C.物料储存和取用；D.自动化检验和测试；E.产品设计和工程设计；F.制造过程设计；G.生产管理系统；H.链接到成本管理和报价编制的业务系统。25.全面生产维护A.全面生产维护的定义起源于日本的管理方法，始于维修工艺学结束的地方，集中在由员工参与的综合方法的实施，可以用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。B.TPM的特征：最优化设备的有效性：基于设备寿命周期的建立贯穿始终的全面维护系统；所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；利用小组活动进行激励，类似于自我提高的质量小组；设备引起组织混乱的方式故障，导致计划之外的输出损失以及太高或重置成本。退化，相应降低质量和输出水平，带来更高的故障概率。逐步淘汰：意味着与其他生产制造方式相比，该机器的经济绩效不再具有竞争力。第三章：项目管理项目项目是指只发生一次，不太可能重复的运营活动。项目的定义包括三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；在一定的组织机构中，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。项目的特征：①有开始与技术②有可识别的顾客③目标④约束⑤需要单个的持续管理⑥成果、时间、费用成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。项目生命周期管理①初期项目计划：主要包括与顾客建立关系、将项目与组织架构联系、任命项目经理以及正式的计划活动；②主要项目活动：主要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建团队、建立工作模式、细化计划、解决问题及控制。③项目终止：主要包括成果、时间和费用的最终评价，向顾客移交项目成功和相关结论；外部顾客费用结算；重新部署相关计划；对项目进行评价。项目管理的基本特征①项目管理的普遍性②项目管理的目的性③项目管理的独特性④项目管理的集成性⑤项目管理的创新性管理形式①设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理；②设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理；③设置项目主管，对项目进行临时授权管理；④设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。职能矩阵、项目矩阵、平衡矩阵职能矩阵：由一个项目经理协调有职能专家的全部工作，经理对预算负责，与职能经理协商指定的成果。职能经理指导员工在规定预算分配之内达成各项成果。项目矩阵：结构形式呈矩阵的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，平衡矩阵中队各项目均有任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作或重要人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。工作分解结构WBS工作分解结构是指为了向顾客提供规定的成果，许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成。项目中有一些零碎的工作，这些工作能按照逻辑得到识别，他们不需要再进一步分为更小的单元。把一个项目，按照一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。工作分解结构的原则①将主题目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成。②每个人物原则上要求分解到不能再细分为止。③日常活动要对应到人、时间和资金投入。时间驱动估计对项目所配给的各项资源，必须在规定的时间期限内完成活动。资源驱动估计项目活动的持续时间常常取决于所使用的资源，如果资源是固定和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类似的临时性估计方法，采用这种临时性估计，在以后必须进行修改。项目排程所有活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”的计算规则对于所有活动：①估计完成时间=估计开始时间+分配到任务的时间②对于所有没有紧前活动的活动，开始时间为0③对于其他活动，最早开始时间是完成所有紧前活动时间的最大估计值④对于每个活动，浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间，或最晚开始时间-最早开始时间关键工序分析①用以确定完成某一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。关键工序分析有助于对整个项目时间进度的把握。②关键工序图的画法。费用和进度的控制①计划工作预算费用：在计划阶段、WBS、时间估计和协定费用的基础之上编制。（计划费用）②完成工作的实际费用：项目进行过程中衡量的费用。③完成工作的预算费用：在项目进行过程中计算，按照预算费率计算得到的结果。④费用差异=完成工作预算费用-完成工作的实际费用⑤进度差异=完美工作的预算费用-计算工作的预算费用⑥费用绩效指数=完成工作的预算费用/完成工作的实际费用⑦进度绩效指数=完成工作的预算费用/计算工作的预算费用（从资源驱动估计角度理解）⑧费用绩效指数（用CPI表示）是项目费用效率的一种变量，费用绩效指数=已完成工作预算费用/已完成工作实际费用。CPI<1时，表示超支，即实际费用低于预算费用。费用绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。第五章：供给与需求影响供给与需求预测与计划的因素：①经济、社会、政治和技术环境的相互作用②与市场上个人或组织相互作用的竞争或合作方式③现有计划④与计划和预算有关⑤组织期望、士气、动机和组织未来的愿景。时间维度时间维度是以时间作为描述，表达变量的量度尺度，是在分析经济变量时加上时间要素的角度形成的时间维度的特征：①层级和时间②“四步骤”原则：计划打算、实施运作、检查纠正、总结评审③两种牵制功能生产战略A.生产战略的内涵生产战略是企业所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。生产战略作为一种职能战略，其作用在于：在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部矛盾和问题。生产战略的制约因素①企业经营业务方向的制约②企业经营目标的制约③企业经营战略的制约C.生产战略的决策由两部分组成，生产系统功能目标决策和生产系统结构的决策。4.统计预测技术①多因素指数法：运用多个指标对多个参评单位进行评价的方法，又称多因素综合评价方法，或者简称多因素评价法。其基本思想是多个指标转化成一个能够反映综合情况的指标来进行评价可以间接地测量市场潜力。②类比法：包括横截面法和时间序列法③回归分析法：利用数字统计原理，对大量的统计数据进行数学处理，并确定用电量与某些自变量之间的相互关系，建立一个相关性较好的回归方程，并加以外推，用于预测今后用电量的分析方法。一般利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计技术。④指数平滑法：指数平滑法即用时间序列的态势具有稳定性和规则性，所以时间序列可以被合理地顺势推延，他认为最近的过去态势，在某种程度上会持续的未来，所以将较大的权数放在最近的资料，是一种在发现和纠纷正预测系统的技术方法。指数平滑法公式：Ft+1=Ft+α（Dt-Ft）Ft=当前时期的预测值Ft+1=下一时期的预测值Dt=当前时期的数据5.影响产品供给的因素①仓库②系统产能会限制产品供给③时间关系也是一个关键因素④环境变化产能管理系统总制造计划产品组合计划柔性生产内涵与特点实现虚拟生产拟时生产柔性资源高新技术应用产能管理的方法①公司可以用加班或者分包的方法扩大产能；但是这可能会导致过度生产或者库存过多；②尝试改进产能的柔性③给顾客交货日期，以便顾客能等待交货④把全年作为一个整体扩大产能，在产能扩大时扩大销售第六章：物料流的计划与控制库存的含义库存是仓库中实际储存的货物。分为两类：一类是生产库存，即直接用于消耗的库存物资，它是为了保证企业事业单位所用物资能够不间断地供应而储存的；另一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。持有库存的原因为变化的需求设置产品库存这样一个缓冲；为变化的原材料供给设置原材料库存这样一个缓冲；为故障及出现质量问题时设置在产品这样一个缓冲，生产可以正常运行；持有足够大批量某种类型的库存，降低运输成本以及采购成本；为了提供合适的服务，库存水平不得不维持下去；持有库存，可能更容易管理运营。库存成本的构成内容A.持有库存成本：资本成本存储、搬运和保险成本管理等系统性成本变质及其他损失B.获取库存成本订单处理成本接受库存时的搬运和质量保证成本购买成本运输成本供应商关系成本获取库存的成本影响因素订货的频率订货量管理体系架构短货和违约成本库存决策和控制系统经济批量订购公司：经济批量=经济批量的总成本=经济批量是通过微积分计算而来的，这个模型的建立可能超出了你的数学知识在本单元的其他例子中，不用注重这些D=需求比率（单位数\单位时间）每周的需求S=每下一次订单的管理费率和其他订货成本（美元\订单）与交货相关的成本C=单位采购成本（美元\单位）I=库存持有成本率（每单位时间）Q=批量大小（单位）D\Q=单位时间交付批数例如，如果要求每年400单位，并且订货批量是100单位，那么每年就需要交付400\100=4次Q\D=（每次交货时间的间隔时间即交货周期）SD\Q=单位时间订货成本（例如每次订货的订货成本乘以在一定时间内下达订单的次数）Q\2为平均库存库存决策系统及持续评审系统的应用应该注意的问题？①理论上，利用库存决策系统及持续评审系统计算公式，或者计算机及库存管理软件，可以得到最佳的库存管理方案；②实际运营中，需要结合企业的实际情况选择正确的技术或系统；③从以下角度，分析企业现有库存管理系统的运行情况；保有库存的原因：现有库存的管理范围；库存控制系统之外的其他系统；现有系统运营的相关制度及实施情况；现有系统存在问题及完善等。④库存控制系统的目标为：库存管理的目标是帮助实现利润最大化；维持正常产品及服务质量时，保持库存持有成本及投资最小化。⑤库存管理系统的建立依据为：库存需求的变量；合适的文件系统；批次数量级在订货水平的计算程序；与企业内其他系统的整合；对库存管理系统不断的监控，进行不断的修正。服务流程的管理策略有哪些？①服务系统能力管理主要关注产能及需求管理两个方面：改变产能方面可以考虑雇佣兼职人员、灵活使用现有员工、鼓励顾客参与自助服务、对部分公司事物采取外包策略；需求管理方面可以考虑价格及促销手段吸引新的消费者、使用先进技术手段改变需求大于供给的情况，使用顾客预约系统、排队管理等策略②综合服务计划③管理排队：从排队的实际组织、排队心理学、利用数学模型组织排队三个方面管理排队现象。供应链管理①有效的采购确保以合适的价格购买到原材料，并在需要时可用于转化。②供应链是指供应的协调配合，物流的概念用于说明供应链中的运输及其他有问题的管理。制造资源计划：①物料资源计划：从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。同时计划处一个制造系统的库存和物料流。②准时制：准时生产方式，又称作无库存生产方式，零库存，一个流或者超级市场生产方式，是日本丰田汽车在20实际60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业成为“日本化模式”。它创建了一个简单的系统来实现对物料流的控制。第七章：运营战略运营战略的含义运营战略是指企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所作出的根本性谋划。过程设计①如何制造产品，包括各种物料和各个过程②从原材料开始以及供应商③公司要执行的工艺规格以及购买零部件的物料规格④过程选择--批量还是流水线，以及过程所需要的柔性。⑤实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合⑥采用的设备以及劳动力应具备的机能⑦过程能力⑧过程以及相关库存地点⑨过程的实物组织，包括布局和物料移动。关键的运营决策①运营战略需要从哪些方面考虑它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它的运营过程中要收到那两大管理行为