派克精益化体系-制胜策略和精益方向

派克精益化体系

制胜策略

和精益方向©2003ParkerHannifinCorporation,Cleveland,Ohio,USA.AllRightsReserved2003年7月21日版1学习要点把精益化体系作为企业的制胜策略来介绍说明精益化体系如何影响制胜记分卡上的财务指标什么是精益化体系？2制胜策略1.制胜策略概述2.第一轮练习3.精益化体系介绍(录像)4.精益方向5.第二轮练习6.精益方向7.第三轮练习8.精益方向总结时间安排45分钟30分钟16分钟15分钟20分钟15分钟20分钟10分钟大约3小时

内容3目标首要目标

客户服务财务状况盈利性发展策略内部经营收购全球化经营及时将高质量的产品交送客户提供增值服务最好的系统-相互关联供应商

战略采购运作精益客户战略定价欧洲型的主动性创新的产品系统解决方案强大的销售网络远景一流的充满活力且控制良好的公司经充分授权的员工派克制胜策略4突破性的目标所有的部门必须完成-15%销货利润21.4%净资产回报率精益化体系将帮助您完成此目标5制胜策略

05101520250.40.50.60.70.80.9净资产/销售额销货利润%目标北西东南销售利润率体现盈利能力净资产/销售额比率反应公司资产是否被有效的用来创造销售额为能够向西北方向移动我们必须：?服务客户?创新产品?寻找新业务?降低资产总额?控制成本?提高效率?降低成品库存?降低部件库存?降低返工/废品率净资产回报率(RONA)北-向-西北(NxNW)6运作供应商客户战略采购战略定价精益化财务问题的重点欧洲型的主动性7客户服务降低库存降低成本精益化的企业尽全力“减少废品”最佳商务流程最佳生产流程经充分授权的员工精益化操作要点8我们希望所有派克雇员实现精益化经充分授权的员工9精益化

库存库存是一项浪费10精益化运作精益化之前精益化以后11库存10亿美元的机会12与行业内其他市盈率为20倍的公司相比

派克的库存量

比较13精益化

设施在2002年，我们在设施建设方面节省了约2千万美元14与行业内其他市盈率为20倍的公司相比

派克的资本项目投资比较15精益化资本项目投资比率每减少1%将带来6千万美元的节省16精益化

客户服务提高客户服务质量17库存下降实施精益化战略以后腾出更多空间减少设备投资

(每年节省2千万美元)提高客户服务质量

18精益化运作的成果减少了约4千万美元的库存按时交货率从91.3%上升到99.6%节省了6千万美元的建设开支交货时间从111天下降到4.3天节省了450万美元的工厂扩建费用零件库存从43天减少到1个班次库存天数从1.5月下降到2天部门实例:19练习第一轮实践练习20练习步骤

第一轮每4到5名学员组成一个小组，小组成员必须坐在教室的不同位置选取一名组员来递送材料第一轮:启动秒表，同时小组的第一名成员开始在6张帖纸上分别书写自己的名字然后由材料递送员将第6批帖纸递送给小组的下一名成员（距离越远越好）继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间开始第一轮练习，时间为3分钟21记录数据

第一轮在第一轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）、报废数量以及仍在传递中的帖纸（工作件）的数量成本、销售和利润数据：

把小组成员数x2美元把占用的台子的数量x小组成员数将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本费用将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额展现第一轮练习中仍在进行传递的帖纸数量和吞吐量计算销货利润率：(销售额－成本)/销售额计算净资产回报率：(台子数量+小组成员数量)/销售额在图形中表示吞吐量vs工作件数量和销货利润率vs资产/销售额(NxNW)的关系画出帖纸传送过程的价值流程图，在图中标出工作件的位置并计算价值增加的时间22什么是好的业绩?

增加新产品在销售总额中的比率增加系统销售强大的销售网络50%销售/50%代加工成为成本最低的厂商30%以上的毛利率完美的多元化经营推销派克理念所有产品的市场占有率为第一或第二25倍以上市盈率核心客户35%以上的市场份额15%营业利润忠诚的客户10%复合增长率精益化(NxNW)：销售利润率vs资产/销售比率95%以上的准时交货率一流的客户服务财务状况盈利性增长23精益化思考确定价值明确价值流程流动引流尽善尽美精益化思考,Womack&Jones此原则适合在企业内部总体施行24什么是精益化?快速到达市场,最好的质量,通过缩短价值流程来缩减成本

精益化基本要素准时制生产方式Jidoka人类资源管理25绝大部分的交货时间不能增加客户价值价值增加部分从2%到10%非价值增加部分从90%到98%

真正意义上的增值过程

非增值过程TotalLeadTime必要性减少非必要性清除传统的派克重心方向错误!浪费或者无价值增加流程总交货时间类型1类型226时间成本资源:材料方法机器人力管理资金源动力市场实际时间可能时间流程可能利润浪费实际利润非计划性的因素27浪费事项过量生产物料搬运和流动库存等待缺陷过度处理未得到利用的人力资源运输28练习第二轮练习29继续刚才的练习

第二轮以小组的方式讨论在你们的流程中是否存在浪费（等待、运输、库存等）去除浪费事项，将批量大小减少到3张帖纸第二轮：启动秒表，同时小组的第一名成员开始在3张帖纸上分别书写自己的名字然后由材料递送员将第3批帖纸递送给小组的下一名成员（距离越远越好）继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间开始第二轮练习，时间为3分钟30记录数据

第二轮在第二轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）和仍在传递中的帖纸（工作件）的数量成本、销售和利润数据：

把小组成员数x2美元把占用的台子的数量x小组成员数将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额计算销货利润率：(销售额－成本)/销售额计算净资产回报率：(台子数量+小组成员数量)/销售额在图形中重新表示吞吐量vs工作件数量和销货利润率vs资产/销售额(NxNW)的关系重新画出帖纸传送过程的价值流程图，在图中标出工作件的位置31价值流程优化32以视图的方式表示生产流程

参见流程图33价值流程优化34企业和系统思路价值…价值流程…流动…客户愿意花钱ValueValueValueValueValueValueValue供货商采购计划和进度安排工厂财务信息系统人力资源系统价值流程35蜂窝状布局方式的设计转换式的生产流程布局（通常包括不同类型的机器）使得每道不同的工序能够在一个紧凑的区间内有序的进行，生产线通常设计成U-型，只允许单件工作件在生产线上流动，由于生产由多道工序组成，可以方便地安排工作人员。36Scale:1/4”=1FootT-Ass'yTubeAss'yCutterHeatTreatPackageLabelTubingL-Ass'yTest在方格纸上画上布局图比例:¼英寸=1英尺T-Ass'yTubeAss'yCutterHeatTreatPackageLabelTubingL-Ass'yTest热处理TubeAss'y管子组装CutterHeatTreatT-组装Package包装Label装管标签装箱L-Ass'y试验TestL-组装蜂窝设计切割37Kanban牵引原则在正常流动无法进行时，才需要牵引系统根据客户需求来安排生产从生产过程的最末端开始因为这是最接近客户的地方!从已经完成的生产中取出产品（牵引）向供货商索要原材料（牵引）减少库存，并避免缺货人员通过观察即可决定需要生产什么以及生产多少38总组装用信号来进行生产控制总组装进度表预装预装------------供应商制作制作机加工机加工供应商供应商供应商供应商-------------------------------Kanban牵引原则39练习第三轮练习40继续刚才的练习

第三轮以小组的方式讨论在你们的流程中是否存在浪费（等待、运输、库存等）去除浪费事项，将批量大小减少到1张帖纸并引入kanban原则第三轮：启动秒表，同时小组的第一名成员开始在帖纸上书写自己的名字继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间开始第三轮练习，时间为3分钟41记录数据

第三轮在第三轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）和仍在传递中的帖纸（工作件）的数量成本、销售和利润数据：

把小组成员数x2美元把占用的台子的数量x小组成员数将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额计算销货利润率：(销售额－成本)/销售额计算净资产回报率：(台子数量+小组成员数量)/销售额在图形中重新表示吞吐量vs工作件数量和销货利润率vs资产/销售额(NxNW)的关系重新画出帖纸传送过程的价值流程图，在图中标出工作件的位置42常见的结果1.5204060销售利润率%0-10资产/销售额比率%NxNW第一轮第二轮第三轮105040302051015工作件数量吞吐量吞吐量vs工作件数量第一轮第二轮第三轮43加快转换过程减少机器设置尽量减少生产区间的面积，从而可以根据客户需求来安排生产

目标:按时间间隔安排生产(例如：班次,天,周,月)少的生产区间面积和设置时间44一些解决问题的基本工具使用一些基本工具即可解决很多问题或者做出提高:差距分析Pareto分析问题清单影响因素和结果(鱼骨原理)自由讨论因素分析45Heijunka–负荷平衡平衡一定时间段以内的产品类型和产量

作为一项用来平衡一定时间段以内的产品组合和产量的工具好处：最低的库存更少的资本投入最少的人力资源投入减少交货时间46精益化体系进行业绩评估时必须考虑精益化目标去除不必要的交易成本建立精益化决策体系使用价值流程体系的概念来计算成本计算精益化带来的好处目标成本法设计精益商务体系47精益化财务

价值流程体系下的利润表48为什么要精益化?通常情况下,超过95%的交货时间是不能增加任何价值的使用于整个供应链精益化后的成果：90%交货时间减少90%工作件数量减少40%生产率提高70%空间利用率提高95%按时交货率提高90%质量提高60%非计划性的停工时间减少49派克精益化体系总结

派克精益化体系是公司的重要制胜策略派克精益化体系将帮助我们实现财务目标精益化的目标是尽全力去减少浪费精益化将有助于提高我们的工作环境的质量

50参考资料JamesWomack博士和DanJones合著的“精益化思维”制造业话题杂志（ManufacturingInsights）以及制造工程师协会（SME-）共同制作的“精益化制造介绍”录像带AME（）制作的“什么是精益化”录像带5152©2003ParkerHannifinCorporation,Cleveland,Ohio,USA.AllRightsReserved53练习步骤复印件

实践过程54精益化体系实践练习

价值,价值流程,流动,牵引,尽善尽美建立价值流程…

提高生产效率…

关注精益化成果55练习步骤

第一轮每4到5名学员组成一个小组，小组成员必须坐在教室的不同位置选取一名组员来递送材料第一轮:启动秒表，同时小组的第一名成员开始在6张帖纸上分别书写自己的名字然后由材料递送员将第6批帖纸递送给小组的下一名成员（距离越远越好）继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间开始第一轮练习，时间为3分钟56记录数据

第一轮在第一轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）、报废数量以及仍在传递中的帖纸（工作件）的数量成本、销售和利润数据：

把小组成员数x2美元把占用的台子的数量x小组成员数将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本费用将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额展现第一轮练习中仍在进行传递的帖纸数量和吞吐量计算销货利润率：(销售额－成本)/销售额计算净资产回报率：(台子数量+小组成员数量)/销售额在图形中表示吞吐量vs工作件数量和销货利润率vs资产/销售额(NxNW)的关系画出帖纸传送过程的价值流程图，在图中标出工作件的位置并计算价值增加的时间57继续刚才的练习

第二轮以小组的方式讨论在你们的流程中是否存在浪费（等待、运输、库存等）去除浪费事项，将批量大小减少到3张帖纸第二轮：启动秒表，同时小组的第一名成员开始在3张帖纸上分别书写自己的名字然后由材料递送员将第3批帖纸递送给小组的下一名成员（距离越远越好）继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间开始第二轮练习，时间为3分钟58记录数据

第二轮在第二轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）和仍在传递中的帖纸（工作件）的数量成本、销售和利润数据：

把小组成员数x2美元把占用的台子的数量x小组成员数将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额计算销