质量管理科学方法和工具介绍R1课件

质量管理科学方法和工具介绍

机务工程部何冠华1

质量管理科学方法和工具介绍

机务工程部何冠华一、质量管理方法简介二、全面质量管理和工具介绍2一、质量管理方法简介2一、质量管理方法简介5S管理精益生产IS09000认证6σ(6个西格玛）卓越绩效管理3一、质量管理方法简介5S管理35S定义整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seikesu）素养（Shitsuke）45S定义45S起源5S起源于日本，是指在生产现场中对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理办法，1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了全球5S的热潮。55S起源5S起源于日本，是指在生产现场中对人、机源于日本整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seikesu）素养（Shitsuke发展于美国清理（Sort）整理Straighten清洁（Sweep）保持Standardize不断改进Sustain安全（Safety）5S的发展完善于中国整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seikesu）素养（Shitsuke）安全（Safety）服务(SERVlcE)满意(SATISFICATl0N)素养(SHITSIJKE)9S、12S6源于日本整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seis素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S5S关系图7素养整理整顿清扫清洁5S关系图7精益生产（LeanProduction，简称LP）,其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。什么是精益生产8精益生产（LeanProduction，简称L

起源于20世纪50年代丰田汽车公司，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产的起源起源于20世纪50年代丰田汽车公司，是由美国麻省ISO9000定义

ISO(InternationalOrganizationforStandardization)是“国际标准化组织”简称。‘ISO9000族’标准是关于质量管理体系的一组由ISO/TC176制定的国际标准。。10ISO9000定义ISO(International什么是ISO9000管理体系

ISO于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了ISO8402《质量-术语》标准1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准-选择和使用指南》、ISO9001《质量体系-设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO9002《质量体系-生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系-最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量体系要素-指南》、ISO9011等6项标准，通称为ISO9000系列标准。

11什么是ISO9000管理体系ISO于1979年成卓越绩效的定义

卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。定义中所指的“综合的组织绩效管理方法”就是卓越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则。

12卓越绩效的定义卓越绩效是通过综合的组织绩卓越绩效(PE)是:一套用于识别关键改善机会的商业系统模型顾客领导层战略人力资源过程管理企业业绩数据和信息系统13卓越绩效(PE)是:一套用于识别关键改善机会的商业系统模型卓越绩效模式起源

“卓越绩效模式”源自美国波多里奇奖评审标准，是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。14卓越绩效模式起源146σ(6个西格玛)由来

概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

σ是希腊字母,是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。156σ(6个西格玛)由来概念于1986年由摩托罗什么是6σ(6个西格玛)？一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。16什么是6σ(6个西格玛)？一项旨在从每一件产6σ涵义

当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品”，合格率为93.32%。

176σ涵义

当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单6σ衡量指标-Zσ是一种反映过程能力的统计度量单位。σ值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密切相关。缺陷减少5倍缺陷减少11倍缺陷减少26倍缺陷减少68倍随着

水平的升高，缺陷水平降低过程能力-Z每百万机遇的缺陷PPMZST186σ衡量指标-Zσ是一种反映过程能力的统计度量单位。σ值质量检验统计质量控制（SQC）全面质量管理TQC/CWQCISO9001六西格玛SIXSIGMA波多里奇质量奖模式MBNQA零缺陷理论管理体系整合与全面改进管理1961年1979年1987年2019年质量管理发展示意图1900-1930年代继承性的发展1930年代19质量检验统计质量控制（SQC）全面质量管理TQC/CWQCI二、全面质量管理和工具介绍

全面质量管理概述

TQM工具PDCA循环内容介绍及案例分析20二、全面质量管理和工具介绍

全面质量管理概述全面质量管理的概念

1994版ISO9000族标准对全面质量管理的定义：

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。21全面质量管理的概念

21全面质量管理的基本要求三全一多样:全过程全员全企业管理方法多样

始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善。产品质量人人有责应区别不同的因素采取不同的管理方法22全面质量管理的基本要求三全一多样:始于识别顾客的需求，以质量全面质量管理的八大原则原则1、以顾客为关注焦点原则2、领导作用原则3、全员参与原则4、过程方法原则5、管理的系统方法原则6、持续改进原则7、基于事实的决策方法原则8、与供方互利的关系1/6是方向2是关键3是基础4/5/7/8是手段和方法23全面质量管理的八大原则原则1、以顾客为关注焦点1/6是方向2八大质量管理原则之间的关系领导作用全员参与

过程方法管理的系统方法基于事实的决策方法与供方互利的关系以顾客为关注焦点持续改进

领导充分发挥员工的积极性（全员参与），处理好相关方的关系，运用控制论的3个方法，最终目的是满足顾客要求，达到持续改进24八大质量管理原则之间的关系领导全员参与过程方法与供方互利的TQM工具调查表排列图因果图分层法直方图控制图散布图

关联图系统图（树图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图

老七种工具新七种工具25TQM工具调查表关联图老七种工具新七种工

原理：实事求是的原则，一切用事实和数据说话的原理。用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析。

一、调查(检查)表26原理：实事求是的原则，一切用事实和数据说话的原理。用引气系统故障调查表部件名称/故障拆换原因引气压力低引气跳开灯亮无引气合计1、引气调节器1163202、PRSOV651123、预冷器控制活门21144、450°F恒温器5207记录人：审核：日期:地点27引气系统故障调查表部件名称/故障拆换原因引气调查者：日期：调查方式：案例：调查分析2019年2009年6月前南航机队由于风档导致的航班不正常的状况南航机队2019年至2009年6月由风档导致的航班不正常统计表OIA320S757737CL737NG777总计次数千次率次数千次率次数千次率次数千次率次数千次率次数千次率2019年10.00760.149110.180160.19610.097350.8252019年40.02410.032120.232200.16800.000370.6242019年60.07020.07110.021200.16010.121300.6032009年6月前130.05800.00040.178140.21300.000310.662总计240.15990.252280.611700.73720.2181332.71428调查者：二、分层法（1）分层法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。从不同角度层面发现问题人员:Man机器:Machine材料:Material方法:Method环境:Environment

29二、分层法人员:Man29（2）分层原则按时间分层按操作者分层按使用设备分层按原材料分层按操作方法分层按测量工具分层其他分类30（2）分层原则30按机型分层31按机型分层31按故障类型分层32按故障类型分层32按更换部件的原因分层33按更换部件的原因分层33收集数据的准则一切用数据说话-假数据比没有数据还要坏必须经过加工-分层，画图表、统计必须分析-加工分析可反映客观事实，寻求改进主要使用调查表、分层法34收集数据的准则一切用数据说话-假数据比没有数据还要坏34三、排列图（柏拉图）

遵循“关键的少数和次要的多数”的规律，来源于自然科学领域的统计规定是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具，可抓住影响质量的主要因素35三、排列图（柏拉图）遵循“关键的少数和次要的多数”的案例：据统计，2019年2月导致航班严重不正常结果如下：排故原因30起，在外站10起，航材供应5起，其它原因5起，请绘制排列图并指出影响航班严重不正常的主要问题？36案例：据统计，2019年2月导致航班严重不正常结果如下：排故柏拉图案例1020304050排故原因外站航材供应其它50%100%★★★航班严重不正常数量累计影响度60%80%90%20%10%37柏拉图案例1020304050排故原因外站航材供应其它50%四、因果图/鱼骨图因果图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。38四、因果图/鱼骨图38因果图（鱼骨图）

问题（结果）法料人机环39因果图（鱼骨图）

问题法料人机环39头脑风暴法

原理：以会议形式围绕主题、广开言路、激发灵感的方法。倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言的发表独立见解。

作用：用来识别存在的质量问题；用来寻找改进的机会

40头脑风暴法原理：以会议形式围绕主题、广开言路、激发灵感作用应用步骤：1、引发和产生创造思维的阶段

会议要领：a、与会者平等

b、明确会议目的

c、每人依次发表一条意见或一个观点

d、成员可互相补充组内无训令

e、现场记录

f、会议进行到无人发言为止

g、将每个人的意见重述一遍2、整理阶段

对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。

41应用步骤：1、引发和产生创造思维的阶段会议要领：a、与会ATA36引气系统延误率高因果图（鱼骨图)延误率高可靠性低部件环境机人机组不配合机务工作排故时间长排故需要协调机场空管方法故障难确定部件安装环境恶劣测试设备不好使用功能检查方案不完善操作流程不合理42ATA36引气系统延误率高因果图（鱼骨图)延误可靠性低部件环人物质方法知识态度技能工具设备航材物资环境温度湿度压力污染规范标准计量验证程序流程（机器、材料、环境）三维分析法43人物质方法知识态度技能工具设备航材物资环境温度湿度规范计量程案例：由于连接HMU燃油管安装不正确导致发动机空中停车44案例：由于连接HMU燃油管安装不正确导致发动机空中停车44人物质方法知识不足态度未专项培训无专用工具油管是硬管空间狭小手册说明安装简单大功率试车也未发现漏油无法发现错位安装45人物质方法知识不足态度未专项培训无专用工具油管是硬管空间狭小五、直方图SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5直方图示例从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理它是整理数据并研究其统计规律，进而判断、预测产品质量的一种常用工具原理-数据的差异性与统计规律性适用于分析观测值分布的状态，以便对总体的分布特性进行推断规格上限规格下限观测值46五、直方图SL=130Sμ=160120.5124.5不合格率（%）现状预期目标23.8%9%目标柱状图简易图表之一柱形图47不合格率（%）预期23.8%9%目标柱状图简易图表之一柱形11.76%27.27%立项前立项后4811.76%27.27%立项前立项后48简易图表之二

折线图：（波动图）（变化图）用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动（变化）的情况航班严重不正常趋势图49简易图表之二折线图：（波动图）（变化图）航班严重不正常趋势简易图表之三

饼分图：（圆形图）饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。

漏油原因构成饼分图

50简易图表之三饼分图：（圆形图）漏油原因构成饼分图50案例：机械加工零件中的应用（反映质量分布）实测轴直径数据表12345678910124.99925.03024.95924.97425.02024.97425.04624.97825.00224.983225.02425.01824.98325.00725.00624.99424.98124.97824.99825.035324.96725.01824.96925.00925.03324.96725.00924.99425.02524.996425.03225.00025.03824.98924.99425.03925.04425.01124.99324.998525.02916.00024.98125.01824.97324.98924.99025.01424.97025.000624.97225.01325.03124.98124.99225.03125.01824.98625.02224.977725.00124.98825.00525.00225.02624.96624.98625.00025.00425.010824.99224.97125.04625.01225.00525.00024.99124.98124.99825.046924.99725.00124.98225.01225.01924.98824.99124.97224.99725.0131024.97725.01425.00224.99624.98725.02125.00324.99924.99824.974零件轴直径标准为：25.000±0.050mm51案例：机械加工零件中的应用（反映质量分布）实测轴直径数据表1将实测数据按区间分组组号组界组中值频数124.9585-24.969524.9646224.9695-24.980524.97512324.9805-24.991524.98618424.9915-25.002524.99722525.0025-25.013525.00814625.0135-25.024525.01912725.0245-25.035525.03010825.0355-25.046525.041652将实测数据按区间分组组号组界组中值频数124.9585-24制作出直方图（直观地看出产品质量的分布）53制作出直方图（直观地看出产品质量的分布）53六、散布图展示变量（原因和结果）之间的相关性和非相关性54六、散布图54散布图的类型

正相关

(相关性強)

负相关

(相关性強)毫不相关似乎有正相关

(相关性弱)似乎有负相关

(相关性弱)X(原因)Y(结果)X(原因)X(原因)X(原因)X(原因)Y(结果)Y(结果)Y(结果)Y(结果)55散布图的类型正相关负相关毫不相关似乎有正相关似乎有根据CSN737NG飞机1号风挡的拆换记录，统计到25个拆换时间数据如下：案例：737NG飞机1号风挡玻璃故障调查（拆换与使用时间不相关）从图中可以得出结论：1号风挡玻璃的出现故障的时间较为分散，与使用寿命不相关。56根据CSN737NG飞机1号风挡的拆换记录，统计到25个拆换七、控制图

是用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的。可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态

也可用于管理分析使用

57七、控制图57

3σ原理—管理图上下限是根据正态分布中±3σ范围内概率原理制定的质量波动原因-偶然原因（随机、不可避免、正常）；异常原因（系统、有规律、可避免）稳定状态-仅受偶然原因影响的状态原理583σ原理—管理图上下限是根据正态分布中±3σ范围内概率控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)管理图的上下控制线是不变的，控制图上下控制线是可以向里走的控制线是根据3σ原理计算出来的，标准线是人为设定的标准线预防维修：从小批量的控制得出对大批量产品得控制重点；时间质量特性值59控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(C★控制图分析

。。。。。。。。异常点，小心！

。有规则分布，也不行！。。。。。。。。。

。。。。。。。连续七点呈下降趋势，小心！

。。。。连续七点呈上升趋势，小心！。。。。。。UCLUCLUCLUCLCLCLCLLCLLCLLCLLCLCL60★控制图分析。。。。。。。。异常点，小心！。有规则分布，2019AIRBUSA33099.022019BOEING77799.2898.68612019AIRBUSA33099.022019BOTQM七大工具检查表。。。。。。。。。收集和组织数据分层法。。。。。。。。分层作解析柏拉图（排列图）。。。。柏拉抓原因直方图。。。。。。。。。直方显分布散布图。。。。。。。。。散布看相关特性因果图（鱼骨图）。。。。鱼骨追原因控制图。。。。。。。。。控制找异常62TQM七大工具检查表。。。。。。。。。收集和组织数据62PDCA循环及其特点63PDCA循环及其特点63PDCA循环分为四个阶段PDCAP(计划):从问题的定义到行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(行动):标准化和进一步推广什么是PDCA循环?64PDCA循环分为四个阶段PDCAP(计划PDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACD65PDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动PDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD推动循环上台阶的动力是什么？66PDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环PDCA循环的特点(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“行动”阶段67PDCA循环的特点(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3

设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环8个步骤68PLANDOCHECKACT8个步骤68提高PDCA管理循环的八个步骤PDCA管理循环69提高PDCA管理循环的八个步骤PDCA管理循环69B737NG引气系统的故障率高，导致航班延误率高。问题70B737NG引气系统的故障率高，导致航班延误率高。问题7案例：

排除B737NG飞机引气系统故障率高的问题。71案例：

排除B737NG飞机引气系统故障率高的问题。71737NGATA36故障率72737NGATA36故障率72737NGATA36延误取消率737NGATA36延误取消率成立由发动机工程师牵头引气系统故障项目小组步骤1.分析现状，找出存在故障率、延误率高问题

1、部件的可靠性低；

2、排故时间长3、飞机员不配合机务的工作。第一阶段:P（计划）74成立由发动机工程师牵头引气系统故障项目小组第一阶段:P（计划步骤2.分析产生故障率、延误率高各种原因或影响因素

1、系统内的各部件相互关联，同样故障现象很难准确判断出故障原因；

2、有些部件拆装工作难度大等，导致经常做大量无用功。

3、排故工作的组织难度大，试车时需要协调空管和机场。4、因为飞机故障排除周期长，反复出现，导致飞行员对机务的信任度下降。75步骤2.分析产生故障率、延误率高各种原因或影响因素75ATA36引气系统故障率高因果图（鱼骨图）

故障率高法料人机环76ATA36引气系统故障率高因果图（鱼骨图）

故障法料人机环7ATA36引气系统延误率高因果图（鱼骨图)延误率高可靠性低部件环境机人机组不配合机务工作排故时间长排故需要协调机场空管方法故障难确定部件安装环境恶劣测试设备不好使用功能检查方案不完善操作流程不合理77ATA36引气系统延误率高因果图（鱼骨图)延误可靠性低部件环步骤3.找出影响故障率、延误率高的主要因素1、部件可靠性低2、查找故障方法不正确3、飞行员对引气系统工作原理不熟悉78步骤3.找出影响故障率、延误率高的主要因素78步骤4.针对故障率、延误率高问题的主要因素，制定措施，提出行动计划1、加强与机组的沟通交流2、提高发现故障的准确率3、进行预防性排故79步骤4.针对故障率、延误率高问题的主要因素，制定措施，提步骤5.实施行动计划1、为机组提供引气系统专项培训。2、学习借鉴其它维修单位的排故经验。3、使用测试工具对引气系统进行健康检查4、对测试设备进行改进。5、参考AMM