国际商务：环境与运作（原书第15版） 课件 第十九章

国际商务环境与运作第19章国际人力资源管理目录引言人力资源管理人力资源管理战略19.119.219.3外派人员的角度19.4目录外派人员的管理19.519.6跨国公司的人事架构19.1 引言不去碰运气,运气自己来。 ——土耳其谚语19.1 引言毫无疑问,成功的跨国公司拥有前瞻性的战略、庞大的供应链和灵活的市场机制等。尽管从根本上说,建立和维持一家企业的目的是取得最后的成功。不断扩大的全球商业网络需要管理者能够在各种不同的市场上管理错综复杂而又相互关联的业务,在总部办公室来经营全球业务已经成为历史。设计、制造和销售的工作岗位遍布全球,这就需要管理者拥有在不同地区处理各种问题的经验。例如,一个产品从硅谷的设计阶段到中国的最初制造阶段,再到将产品在巴西销售的阶段,都需要管理者进行一一审查。19.1 引言在正确的时间将恰当的人员安排在合适的工作岗位和工作地点,从而发挥其专长并给予合适的报酬,这是跨国公司面临的挑战。从国外市场到国内市场,跨国公司的员工有很多选择。但核心就是每个人都有机会把面对的挑战转变为机遇。在机会和挑战的博弈中,本章主要关注跨国公司中员工的职业精神。19.2人力资源管理人力资源管理是对组织中最有价值的资产——企业员工的管理。创立和运营一项业务,不管是小规模的国内业务,还是大规模的多国业务,都需要寻找合适的人员来执行战略计划,激励他们努力工作,提升他们的工作技能,从而使他们完成更多具有挑战性的工作。最重要的是要能够留住这样的人才。这就是人力资源管理的功能所在。19.2人力资源管理与国内公司相比,跨国公司的人力资源管理要困难得多。除了处理国内市场的问题,跨国公司还必须根据国外市场不同的政治、文化、法律和经济情况来调整人力资源管理方式。例如,各国的领导风格和管理实践都不太相同,这给不同的地区的管理者带来了挑战——具体来说,就是总部和地方分公司之间的差异23。尽管他们努力调整自己来适应,但这些差异还是有可能使那些国内优秀的管理者成为国外的无效管理者,从而影响企业业绩。19.3人力资源管理战略各种数据和研究表明,人力资源管理过程、生产力管理与战略执行之间有着十分紧密的联系28。例如,第11章提到通用电气总裁的观点,即全球化过程中想要获得成功,“确实与人才有关,而不是公司的地理位置。你需要进行人才开发,为他们从事领导工作做好铺垫,进而提升他们的职位。这就是促使公司进一步全球化最有效的方法29”。不管通用电气公司的国际经营规模和范围有多大,公司可以依靠优越的人力资源,维持高效的生产力、保持独特的竞争优势并创造出更大的价值。19.4外派人员的角度1. 谁是谁首先,解释一些定义,我们的讨论主要针对两类管理人员:本地员工与外派员工。跨国公司雇用本地员工去从事本地的运营活动;在劳动合同中没有特殊的条款。外派人员(Expatriate)则是暂时被派遣到他/她没有合法居住权的国家去工作的。外派人员有两种类型:一种是本国国民(Home-countryNational),即公司总部所在国的公民,如巴西人管理巴西企业在德国的业务;另一种是第三国国民(Third-countryNational),顾名思义,即其他国家的公民,如爱沙尼亚人管理澳大利亚企业在俄罗斯的分公司。19.4外派人员的角度2. 外派人员的派出趋势外派人员在全球的需求量激增。新兴经济体的快速增长诱使许多分公司纷纷成立。西方跨国公司除了运营其现有业务,还努力在新兴市场开辟新业务。新兴跨国公司同样会在国外市场建立业务。更为准确地说,新兴市场上有22000家跨国公司,而这些跨国公司十多年前是不存在的。每个跨国公司的每个部门都需要管理人才。全球化浪潮对员工的要求同样完善了外派人员的素质。毋庸置疑,派往国外工作人员的标准将会持续存在。此外,外派人员经常被派到国外去完成一个3年或5年的任务,任务结束后才能回国。如今,不同的环境特点重新设定了这些标准。19.4外派人员的角度2. 外派人员的派出趋势• 年轻人、有经验的人与大忙人• 女性角色的崛起• 第三国员工与日俱增• 逆向外派人员19.4外派人员的角度3. 成本因素全球金融危机导致经济增长放缓,迫使跨国公司反思外派人员的成本。把员工派遣到国外的成本非常高,我们会在后面对此进行讨论。为此,跨国公司设计了短期跨国通勤任务来运营国际业务活动,从而替代了传统的长期外派任务。管理人员不再需要迁移到国外市场,而是更频繁地到国外出差,而这些地方通常离本国很远。例如,现在仅35%的外派人员在自己国家的居住时间超过了5年,而2009年该比例为58%。同样,成本也是加速派遣第三国员工而非本国人员的原因,后者往往要求更为丰厚的补贴和更高的安置费用。19.4外派人员的角度3. 成本因素对总成本的关注,促使跨国公司将外派任务本地化。本地化(Localization)是外派人员在同意以本地员工身份工作并接受相对较低的本地薪水的前提下获得国外任务的一个过程。实际上，一个人为了能在国外工作会接受较低的薪酬。IBM公司的“项目匹配”中实施了一项有趣的反转措施来实现本地化:如果那些结束合同的美国长期雇员具有“令人满意地执行能力”且“愿意到当地工作”,公司会为其提供前往印度、中国、巴西、尼日利亚、俄罗斯和其他发展中国家工作的权利。19.4外派人员的角度4. 不变的需求随着市场机遇和成本压力对全球环境的改变,从事国际业务的想法也会发生改变,其结果就是外派人员的派出类型和机制也会发生变化。但是,有一点没变:管理全世界成百上千家子公司需要有天赋、有进取精神的当地、本国和第三国员工。因为有天赋的外派人员严重不足,因此,跨国公司越来越多地考虑启用那些富有进取精神的、在企业有一定资历的年轻员工。此外,虽然全球金融危机可能会减轻一些雇员压力,但是新兴市场的加速增长填补了这些空缺。不管成本有多昂贵,过程有多复杂,跨国公司必须在合适的时间、合适的地点招募合适的员工从事合适的工作,并为其提供相当的薪水和发展机会。成功能保障企业战略实施和可持续发展;而失败则会毁坏事业、损害收益。19.5跨国公司的人事架构跨国公司利用人事架构(StaffingFramework)——帮助人力资源管理解决复杂问题的基础概念结构——来指导决策制定工作。首先,人事架构可以确保本地工人、母国外派人员以及第三方国家员工的最佳组合;其次,它设置了选拔、培训、薪酬以及归国的指导原则。整合关键的人事架构可以引导我们回顾一下前面关于民族中心主义、多元中心主义和全球中心主义的探讨。19.5跨国公司的人事架构1. 民族中心主义人事架构民族中心主义是指一个群体在设想的层级结构中把自己排在其他群体前面,并认为其他群体都不如自己。因此,民族中心主义人事架构(EthnocentricFramework)持有这样一种理念:公司总部采用的人力资源管理原则和惯例要优于其他国家。因此,他们认为,假如在本土市场上取得成功的用工制度,就没有必要为国外的市场做出改变。同样,采用这种人事架构的跨国公司主张不管这些国外的职位在什么地方,他们都会派遣本国管理人员填补这些职位空缺。19.5跨国公司的人事架构1. 民族中心主义人事架构• 民族中心主义人事架构的优点如果跨国公司意在向海外转移核心竞争力,它就会发现这个人事架构的价值。一家企业通过采取一些特殊措施在本国市场获得极大成功的能力,就是我们之前说的核心竞争力。这种成功让企业把自己的经营方式看作更为高级的价值创造方式。同样,企业认为,国际业务的成功取决于对转化的控制以及对核心竞争力的管理。按照这种思路,就不难理解总部会认为能够成功完成国内工作的管理者到海外一样会取得成功。19.5跨国公司的人事架构1. 民族中心主义人事架构• 民族中心主义人事架构的优点本国管理者往往会发现,在某些国家并不缺少智力人才,只是缺少拥有理想的技术复合能力和商业运作经验,并能熟练运用企业特定运作方式的员工。保护产权的重要性与日俱增,从而促使跨国公司去保护其核心竞争力。得之,企业兴;失之,企业衰。残酷的现实使得企业总部加快把企业“至宝”的控制权交给那些能更好保护它的本国员工。之前提及的知识产权虽然能够防止但不能阻止剽窃。民族中心主义人事架构通过安排具有警觉意识的管理人员,加强对企业知识产权的防护。19.5跨国公司的人事架构1. 民族中心主义人事架构• 民族中心主义人事架构的缺陷民族中心主义人事架构往往不会让本地人担任高管。这里暗含着一个假设：所有聪明的、有能力的人都生活在距离总部25mile的半径圈内。从而传递出的信息就是:总部根本不看重分公司人员。除非海外任务的目的是培养独特技能,否则当地员工可能会怨恨外派人员,因为他们会认为没有谁比自己更适合这个职位。虽然未经验证,但是怨恨无疑会降低生产率,加快本地员工的流失,因为他们觉得自己的职业生涯有一个玻璃天花板。19.5跨国公司的人事架构1. 民族中心主义人事架构• 民族中心主义人事架构的缺陷最后,民族中心主义人事政策并不实用。东道国政府关注本国劳动力市场的发展,更希望外国企业雇用当地员工。跨国公司提出由于运作方式独特所以本地人无法胜任的理由,当地政府通常不予理会。政府会通过一些移民法律或用工制度强制跨国公司雇用当地员工。再者,回顾一下前面泰国和马来西亚关于雇佣法律的例子,实际上其他地方的情况也大同小异,例如,印度、沙特阿拉伯、欧盟和美国都规定了本地关于国外公司外派人员的使用问题。19.5跨国公司的人事架构2. 多元中心主义人事架构多元中心主义人事架构(PolycentricFramework)是围绕不同的政治、社会或者经济中心进行人力资源组织活动的原则。不论是理论上还是实践上,该模式都认为国外市场业务与国内市场业务同等重要。总部与子公司存在差异,但是本质上没有谁优谁劣,跨国公司可以根据子公司所在国的当地政策进行调整。因此,多元中心主义原则鼓励公司总部和不同国家的子公司从当地挑选员工进行经营管理。也就是说,中国人经营中国的业务,墨西哥人经营墨西哥的业务,澳大利亚人经营澳大利亚的业务。总部管理人员很少被派往分公司任职,其理论假设是当地人管理当地业务效果更好。19.5跨国公司的人事架构2. 多元中心主义人事架构• 多元中心主义人事架构的优势（1）实施多元中心主义人事架构的主要动因是节省配备从事国际业务员工的成本。（2）如果当地雇员能够达到标准,那么可以节省的成本还是很可观的。（3）鉴于本地员工会优先考虑国家利益而非国际目标,东道国政府通常把当地管理人员视为更好的公民。（4）最后,多元中心主义人事架构的支持者认为,由于当地管理人员能更好地理解当地客户、市场和组织,所以他们的业绩也会更加优秀。19.5跨国公司的人事架构2. 多元中心主义人事架构• 多元中心主义人事架构的缺陷多元中心主义人事政策要求跨国公司给当地公司管理者分权,而这就会导致责任不清和忠诚度不佳等问题的出现。当本地公司发展到越来越不需要依赖公司总部的资源时,责任问题就会出现。此外,本地管理者在提升自己技能的同时,也将当地业务做得风生水起,那么当地公司的发展也就越来越少地依赖母公司。经营的成功把子公司变成准自治单位,而跨国公司则成了一个组织松散的跨国业务联盟。虽未经检验,但是这些子公司也越来越不服从总公司的管理。19.5跨国公司的人事架构3. 全球中心主义人事架构全球中心主义人事架构是以世界为导向的一套态度和价值观,认为人类是共享一种价值观和文化取向的整体。全球中心主义人事架构(GeocentricFramework)并不理会国家的边界,并认为把管理者分成来自母国、东道国或第三国的做法毫无意义。人力资源管理的任务是在整个组织内为关键职位寻找最合适的人选,而不去考虑他们来自哪个国家或市场。就这一问题,通用电气公司CEO说:“更重要的是找到最合适的人选,而不是看他们来自哪个国家;然后培训他们从而使得他们能够领导大公司,而不去关心这些公司在哪儿。19.5跨国公司的人事架构3. 全球中心主义人事架构• 全球中心主义人事架构的优点全球中心主义人事架构能够在不损害个人效率的前提下,使那些在不同国家和文化之间流动的管理者得到良好发展。高层管理者的不同文化背景和不同的人生阅历有助于拓宽跨国公司的战略视野。借助全球中心主义人事架构,管理者就能更好地执行企业的全球化战略,特别是跨国经营战略。这两种战略都主张通过在全球范围内寻找机会来形成并提升企业的核心竞争力。通过调整人事架构,跳出传统的用人范围,从全球范围内寻找企业管理者,企业的目标就更易于达到。19.5跨国公司的人事架构3. 全球中心主义人事架构• 全球中心主义人事架构的优点业绩数据可以印证这些效果,跨国公司拥有多元化的高级管理团队能够取得更好地财务业绩,那些具有跨文化思维的全球战略公司更是如此。同样,有人指出,在管理层中推广以全球为中心的观点有助于建立更高效的合作团队,更好地实施全球战略,适应更为多元的环境,以此缩减观点上的差异。19.5跨国公司的人事架构3. 全球中心主义人事架构• 全球中心主义人事架构的缺点全球中心主义人事架构不仅难以开发,而且维护成本很高。世界导向这个概念包含了一系列的态度和价值观。高管团队由不同国家的人员组成可以防止文化上的短视行为,但是,困难在于管理者需要在维持自我身份的同时去了解各种各样的观点。但研究报告表明,与来自不同文化和与来自类似文化的团队一起工作是完全不同的。通常,不同观点的组合会产生创造性突破;然而,弄清决策所承载的各种观点也十分必需。如果执行不到位,全球中心主义人事架构就会损害大家的共同事业。19.5跨国公司的人事架构3. 全球中心主义人事架构• 全球中心主义人事架构的缺点同样,全球中心主义人事架构的维护成本十分昂贵,因为让职员在不同地方接触各种各样的理念是昂贵的。如果把高收入的管理者从一个国家调到另外一个国家,其补贴费用和搬迁成本就会迅速上升。而且,先期的外派人员具有较高的收入和良好的声望,这往往会招致怨恨。面对全球金融危机和当下敏感的成本意识,企业不得不更加经济的方法。为此,企业采用短期任命、通勤旅行和扩展的商务旅行来代替长期的国外工作。19.5跨国公司的人事架构4. 什么时候选用哪种人事架构?表19-1列举了三种人事架构下,不同人事架构的优缺点。我们不能说哪种人事架构更好,因为人力资源管理的任务是基于企业战略使人事架构制度最优化。如前所述,外派人员往往担负着重要的任务,如运作新的业务、填补技能上的空白、转移技术、传播企业文化等。人力资源管理的任务就是设计出适合的人事架构,来帮助外派人员达到这些目标。一份关于跨国公司的调查研究显示,将近90%的公司在计划全球扩张时,首先制定战略目标和需求,然后对人力资源库里的外派人员进行评估,寻找那些具有切合的观念、技能和补缺能力的人选。19.5跨国公司的人事架构4. 什么时候选用哪种人事架构?19.6外派人员的管理1.外派人员选拔通过筛选管理人员为国外任务找到最有意向和最具潜能的人员就是外派人员选拔(ExpatriaSelection)的过程。这个过程历来都很难,而由于人才缺失、国际业务成本越来越高等原因,致使人才选拔更加困难。做出一个选择还得看机会,尽管阻碍比较大。运营国际业务对机动性强、成本低、有经验的外派人员的稳定需求以及失败成本的持续攀升,促使企业建立一套系统化的选派流程。因此,人力资源部门会根据企业的人事架构,从职业、文化、心理等角度进行评估,从而选拔出合适的人选。这些措施利用客观评估和深入访谈的形式从多个维度来考察候选人,所有的要求和分析都强调了技术能力、适应性的重要性。19.6外派人员的管理1.外派人员选拔• 技术能力如果让人力资源总监为国际任务的目标重要性排序,填补技术上的空白被排在最重要的位置上。实施一套软件系统,精心设计营销活动或者组建一个新公司,可能都超出了子公司能力范围。公司总部认为,派遣业绩较好的外派人员能够迅速地转移必要的专业技能。据估计,被派往国外的管理人员中将近1/4是为了填补技能上的差距,而不是运营国外分公司。因此,为国际业务选择外派人员的一个永恒先决条件就是其专业技术能力,以及对如何在国外业务中运用这些技术知识的理解。19.6外派人员的管理1.外派人员选拔• 适应性(1)自我管理。(2)认同。(3)忍耐力。(4)多面手。19.6外派人员的管理2.外派人员的评定与准备有时,失败是因为任务计划失策所致:在错误的时间和地点,把错误的人员安排在不恰当的工作岗位,并且予以他们过高的期望。有时候,失败来得太突然,因为个人素质会误导人们对很多事情的正确判断。上述各种状况会促使跨国公司持续改善其评估和行前准备工作。对外派人员的评估通常会集中在外派人员的技术鉴定上,以及应对困难环境、解决个人或情感问题、调整家庭生活以适应国外环境的能力。人力资源管理的复杂程度不断加深,这就降低了由于外派人员缺乏专业技术知识而导致失败的概率。事实上,很少因为人力资源管理对候选人技术资格的误判而导致失败,失败常常是由于管理人员准备不足引起的。19.6外派人员的管理2.外派人员的评定与准备• 家庭问题• 准备程序(1)东道国的基本信息(2)文化敏感性(3)实践技能19.6外派人员的管理3.外派人员补偿跨国公司必须采用不同方法为不同类型的外派人员解决补偿问题——长期的、短期的、通勤的、弹性的外派人员以及第三国员工——从而派遣他们到世界各去地处理各种任务。设定对世界各地工人有效的补偿系统,要求跨国公司处理不同薪水水平、利润、税务条款以及先决条件等一系列问题。19.6外派人员的管理3.外派人员补偿• 补偿计划的类型(1)本国基准法。(2)总部基准法。(3)东道国基准法。19.6外派人员的管理3.外派人员补偿• 外派人员补偿的主要内容(1)基本工资。(2)国外服务津贴。(3)税务差异。(4)额外福利。19.6外派人员的管理3.外派人员补偿• 津贴(1)生活津贴。(2)住房津贴。(3)配偶津贴。(4)艰苦条件津贴。19.6外派人员的管理3.外派人员补偿• 津贴的趋势(1)受成本压力和人才市场竞争的影响,跨国公司不得不削减补助。(2)全球化趋势促使很多员工通过国外任务来维系自己的职业。(3)成本降低技巧重新定义了国际任务的构成变量。跨国公司正越来越多地削减福利和补助。19.6外派人员的管理3.外派人员补偿• 津贴的困难(1)当前后不一致的问题得以消除,并且能实施系统化的津贴与福利项目时,就能制定公平、平等的津贴政策了。(2)差异给那些采用全球中心主义人事架构的企业带来了挑战。(3)考虑到国家之间的差异,人力资源管理试图避免给外派人员支付不必要的费用。19.6外派人员的管理3.外派人员补偿• CEO的补贴通常,薪水报酬是整个企业设定的首要标准。一般来说,美国的CEO享受着最全面的薪水补贴政策,包括基本补贴和总体薪酬两个方面。中长期激励方式,如限制性股票在美国非常流行,但在德国却恰好相反。然而,德国管理人员经常会获得美国管理人员所没有的补贴,如住房津贴、国外薪水部分补贴,而且都是免税收入。同样,个人税率较高的国家更倾向于降低含税的基本薪水,增加免税的额外补贴。最后,跨国公司在开拓业务时,会对管理人员进行能力培训。作为当地企业,也必须调整补贴以留住管理人员。因此,补贴政策的一致性才是当今的主题。19.6外派人员的管理4.回归的外派人员人力资源管理就是利用人事架构形成一个循环的用工程序:从外派人员选拔、行前准备、设计补贴计划,直到把他们完好地调回国内。后面的部分就是外派人员的回归(Repatriation),即外派人员完成国外工作、返回母国的过程。循环中每个环节的成功都很重要,这将推动人事系统的自动运营。回归的外派人员分享知识、经验和热情,其他业绩优秀的同事看到国际任务的回报后也更容易接受外派任务。19.6外派人员的管理4.回归的外派人员• 重新适应本国组织完成国外任务,回到自己以前的公司,可能存在以下几个方面的问题。“让经历了不同文化、不同市场,在外工作两年的外派人员回到原公司中的原岗位,他们是不开心的。”一位报告者称,“在这一转换期,很多人都会有些迷茫。但是,他们的职业经历在人才市场上显得越来越有价值。”19.6外派人员的管理4.回归的外派人员• 个人财务变化管理人员回国后,个人财务状况急剧变化。大多数外派人员在国外任职期间享受大量的福利。在国外时,很多人居住在高级小区,把孩子送到享有声望的学校上学,雇用家庭帮佣,与当地精英交往,同时增加了很多积蓄。回国后,他们要面对常规的薪酬计划和极少的回报与特权,难免会士气不振。19.6外派人员的管理4.回归的外派人员• 个人调整回归同样给外派人员重新适应国内生活提出了挑战。当回国后的外派人员及其家属经受“反向文化冲突”时,问题就会出现。一位回到美国的外派人员说:“我十分喜欢秘鲁文化。我的感觉已经与我的想法不匹配。这里是我的家,但是就是觉得有些奇怪。”根据驻外时间长短,外派人员回国后常常发现需要重新学习很多曾经视为理所当然的事情。同时,孩子可能要努力适应当地的教学系统,而配偶可能感到孤单或者不能再接触到他们离开的事业或朋友。19.6外派人员的管理5.管理回归人员跨国公司并不是对外派人员回归问题视而不见,况且忽视他们并不是一个选择。回归外派人员面临的困难越大,说服其他高潜能管理人员承担国外任务就越困难。一些跨国公司制定了这样的书面保证书,即外派人员回来后的工作至少和他们离开时一样好,陶氏化学公司就是其中一例。其他公司把国外任务和职业计划结合起来,并且开展职业辅导计划关注外派人员的国内利益。调查表示,3/4的跨国公司已经拟定了回归政策,95%的公司已经为回归的外派人员在公司内部确定了新的工作岗位。19.6外派人员