下一周工作计划六篇

下一周工作计划六篇

下一周工作方案范文1

一、业务工作

1、综合窗口受理业务

办件量：本周共计受理办件440件，其中零星报销受理281件；异地就医受理41件；异地安置受理61件；慢性病申请受理14件；生育保险受理15件；特药申请受理5件；大病审批受理9件。

2、准时完成好了与大厅及前台窗口业务受理与各科室的连接工作，对受理科不能解决的相关问题做到上传下达和解释工作，做到让每一位群众满足。

4、准时完成好了单位平常支配下达的临时性工作。

二、存在的问题

1、前台综合窗口人员少，严峻不够，错时延时服务后，不能保证前台每个座位都有人坐班的状况，相关人员的调休不能正常执行。

2、政策的准时性把握不够。特殊是新的政策出台和变更，往往在老百姓知晓后。盼望在今后的政策连接上能够准时把握，做好上传下达，立争在第一时间知晓。

三、下周工作方案

1、做好综合窗口的受理工作

目标任务：做好综合窗口的各项受理业务，力争无一例举报投诉现象。

下一周工作方案范文2

【关键词】P6硫磺回收项目WBS、权重、资源、进度测量

1引言

国内大型炼厂及自然 气站厂建设均需要对多项目、统一、科学、严谨有效的进行管控，如何满意项目干系人的相关利益，实现项目管控从简单到简洁、简洁到量化、量化到专业化、专业化到模板化的项目管理过程，本文通过对P6软件在本项目的实施过程，总结该软件应用过程阅历及存在的不足。

2项目背景

某炼厂新建硫磺回收项目设计规模26万吨/年，属国内工艺包单体设计最大项目之一。由三套装置联合组成，涉及7个单元6个施工区域，装置设计紧凑，各类动静设备、电仪设备较多、同时，设计通道少，大管径管线多，不行控因素多，项目前期具体的规划部署工作以及执行掌握阶段的进度管理工作显得尤为重要。

3本项目WBS（工作分解结构）建立过程

本项目工作分解结构共分6级，其中前3级由业主与各家承包商共同确定，后3级是由承包商更具自身项目的范围、特点的阅历建立，由于公司多次承建国内外硫磺回收装置建设，基于该套成熟工艺包下的装置构成及工作范围亦非常明确。因此，归纳和定义类似项目的WBS是做好本项目或同类项目的管理方案基础，建立硫磺装置WBS模板库会带来很大的便利，从阶段、步骤、任务、活动有了更加详实的阅历定义，最终实现管理复制。

3.1阶段定义

作为E+P+C总承包管理模式下，项目阶段划分和项目干系人的利益诉求息息相关，作为最终指导施工的网络方案，以实现装置中交为目标的施工进度方案来定义项目全周期的主要阶段。

3.2步骤争论（主要是以施工工序划分）

依据各个阶段可交付成果的内容及特性，对本项目各阶段各专业施工步骤绽开争论，以施工阶段步骤进行分解序及程序步骤进行划分和争论；

举例：液硫池施工作为硫磺装置地下部分的核心部位，其施工工序相对简单，专业间连接紧密，因此，项目部方案组组织相关技术人员对施工现场、图纸方案进行分析争论最终赐予步骤定义。

3.3WBS成果

通过本项目建立的WBS实现了如下成果：

①固有流程，即硫磺装置项目以装置中交为目标的完整过程：项目阶段――各项目专业连接步骤及专业主要步骤――各阶段、各专业的任务――全部任务的分解活动内容。

②适用于硫磺装置项目的各阶段、各专业作业指导书，即操作说明，侧重说明如何进行项目操作，是施工工序的规范化、标准化的商定。设计方案、选购合同、施工方案均可作为优化完善活动内容的依据。

4基于本项目WBS结构下的权重估算体系

硫磺装置项目总体进度测量时通过权重点的加载，更新及跟踪来实现。即各层级WBS的权重确定后，在WBS的下层作业中通过加载相应的“权重点”资源，通过自上而下的分摊，最终生成项目总体进度曲线以及下层各子项目进度曲线。

以第一层WBS为例（即选购部分各专业给排水、钢结构、静设备、动设备、冷换设备、锅炉类、工艺专业、电气专业、仪表专业安排的权重点）见表1，选购部分方案WBS权重安排表及计算规章，如表1：

说明：

X1为各子专业项目概算费用及其所占百分比（%）。

X2为各子专业项目的选购工期，费用、制造难易程度等因素所做的百分比的缩减（%）

X3为缩减后各子专业项目所占的百分比（%）

X4为工程费缩减后所占选购部分的百分比（%）

X5各子专业项目所占缩减后总工程费的百分比（%），即最终权重；

估算权重安排的意义在于在方案执行过程中，依据设计、选购、施工进展状况，在统计周期内更新资源实际完成和尚需数量，利用P6软件能够进行目标值对比分析和赢得值取值，可以在任意统计周期内的时间点赢得值数据，编辑曲线图分，分析包括进度差值。

5本项目资源词典定义与录入更新

建立项目资源词典，统一资源分类码和代码说明，如工程量资源和定义，依据项目实物工作量发生的挨次、自项目开头至结束的实施阶段定义资源分类码，实现全部资源掩盖。劳动力资源依据需求定义核心主要资源，如铆工、管工、一般焊工、高压焊工、其他工种等；

在建立项目WBS和规律关系后，在项目初期，图纸不全工作量不明确的状况下依据项目总概算及初版设计进行工程量预算工作量的安排录入工作，汇同各专业施工负责人估算各专业人员预算人工时作为劳动力资源安排到协作作业上。在录入完成后的统计周期内对已经明确工程量的资源进行修订，同时记录个作业实际发生资源量，最终通过资源直方图和资源剖析表可以查看各类资源的负荷状况。

6引入赢得值概念下的进度偏差分析

赢得值分析法是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量测量项目进度，它以项目投入资金已经转化为项目成果的量来更新，是一种完整有效的项目监控方法。通过各层级估算权重安排计算出个作业活动的预算工作完成数量；统计出个作业在分析时点上的累计方案完成量和实际完成时间数量；通过周统计周期进度更新来实现进度测量，量化方案曲线与实际进度曲线偏差。

7双周滚动方案的更新与测量

建立双周进度检测制度，检测周前一周，编制完成上周的方案在检测周周一对各专业完成工作百分数、实际开头、实际完成时间进行统计汇总有专业负责人进行确认；检测周三下午方案工程师、各专业负责人在项目经理召集下再次检查和确认进度，方案工程师分专业、分区域、分作业班组进行方案与实际人工时检测统计状况通报，由各专业负责人分析进度偏差缘由，确定奖惩方案，并反馈滞后工作的期望完成时间及人工时投入确认；周四为进度统计周期，方案工程师将上周时间和状态录入P6方案系统，计算工期，生成下周方案报表；检测周五，最终将修订更新的P6下周进度方案，包含上周状况、人工时实耗状况，滞后缘由分析及考核状况经过掌握经