汽配公司联管体系设计课件

0中联管理体系包括中联总部、分销渠道管理两个部份，中联总部的管理职能取决于中联对分销渠道的管理方式流程/制度接口中联总部管理分销渠道管理根据业务发展目标、渠道管控重点制定专卖店及其经销商管理制度、渠道运行控制方式/手段、考核奖惩办法根据为务发展目标、分销渠道管理要求设计总部组织结构/部门职责、核心流程、管理制度充分考虑总部与分销渠道间流程/制度的接口1不同的分销类型对分销渠道所有者提出了不同的能力及管理要求分销类型优点/缺点对能力的要求粗放型分销深度分销优点：管理难度小、市场投入不大缺点：渠道控制力弱无法掌握消费者需求市场占有率低、覆盖率低优点：渠道管控力度强深入了解各级分销成员需求掌握竞争对手情况占有率和品牌忠诚度高缺点：对管理要求高营销费用、终端投入大需要物流、培训支持功能特点仅与直接下游分销环节保持买卖关系以对下级分销商卖入作为分销结束标志除与渠道直接下游环节保持买卖关系外，还与所有下游环节保持支持+管理关系对下游分销环节卖入后仍进行分销维持*工作*分销维持：对渠道各环节的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性较强的市场信息收集分析能力较好的产品品牌渠道结构扁平化渠道管理制度、政策严谨有效较强的培训、管控能力有较完善的物流配送、信息系统支持较雄厚的资金实力2中联的战略定位及国内汽配市场无序竞争的现状要求中联采用深度分销的管理方式发展战略愿景：成为国内领先的汽配流通服务供应商目标：为经销商和最终客户提供更高价值；渠道管理严格，配件流动有序、经销商获利稳定；为经销商、最终客户提供技术咨询等综合服务，成为经销商可以依赖的“产品组合方案提供者”覆盖核心区域，使用统一的标识和名称市场环境经销商先天地认为自己是面对全国市场的批发商窜货、恶性价格价格、掺杂假冒品不愿意与合作伙伴分享客户信息在恶劣的市场环境下只有采用深度分销的管理方式才能保证中联战略目标的实现3中联近期资源状况、渠道模式决定了中联需逐步、渐近地建立深度分销的管理能力目前中联、专卖店、专卖店经销商的三级分销渠道架构，渠道环节多、管理半径长，难以完全实施深度分销中联近期无足够的资金建立区域性物流配送、培训、技术支持等支撑平台分公司、分销商的二级渠道架构，结构扁平，便于实施深度分销分公司能在物流配送、培训、实施监督等方面提供有力的支持和管理日本电装总部、专卖店二级分销架构便于实施深度分销逐步推行区域分公司制，缩短渠道长度、管理半径管理职能向渠道末端前移，逐步加强专卖店、加盟店的分销维持工作通过上述措施逐步建立深度分销的管理能力4以专卖店为管理着力点，通过渠道各环节信息反馈及考核，促使专卖店积极管理其经销商，以此带动整个渠道的规范运作并逐步向深度分销过渡是适合中联近期的渠道管理方式中联以专卖店为管理对象专卖店必需对其所属分销商的销售行为负责，以此督促专卖店按中联渠道管理规范加强其分销商的管理通过报表制度了解专卖店及分销商的运行状况通过回访（电话）抽查、投诉等，从第三方角度了解最终客户或渠道下游的运行情况将实际运行情况与中联管理制度、标准进行对照，实施对专卖店的考核考核对内容包括专卖店及其分销商的运行情况、销售行为5要有效实施近期渠道管理方式，中联需同时完善总部及专卖店管理，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制中联总部将从如下三方面完善管理：组织结构/部门职责组织结构设计及原则职位说明书附录：组织设计的一般原则核心流程框架中联分销管理制度6中联组织结构/功能设计的主要原则将支撑关键业务目标实现的主要组织功能分解到组织架构的各单元近期以组织结构扁平化、远期以渠道结构扁平化为设计目标充分考虑核心业务流程对组织结构的要求，尽可能减少流程在组织间的切换，提高流程绩效根据中联不同业务发展阶段需要，设计与之相适应的近期、远期组织结构及组织功能7中联目前组织结构基本满足现实业务需求，但相关组织功能需进一步强化总经理市场部业务部信息部财务部目前的组织结构主要职能存在主要问题经销体系的发展资料准备发展专卖店采购销售分销商业务管理业务数据收集整理经销商信息的收集网站建设出纳、会计核算分销渠道管理制度、操作规范不完善、培训/考核职能弱，难以保证渠道的规范化运作缺少分销渠道发展规划，市场推广不足，不利于分步骤、有重点地快速建立分销体系对市场需求分析不充分，缺少与电装日常沟通机制，难以快速丰富产品线对从采购到销售的物流链的管理职能较弱，不能充分保证订货期没有全面支撑分销管理的信息系统8中联组织结构及功能设计概述近期（03-04年）针对的主要问题解决措施需快速建立连锁分销体系需建立渠道规范并严格管理产品线窄，不能完全按需求组货组货周期长，无必需的安全库存对中联品牌在起步阶段没有全面支撑分销管理的信息系统按车型组货后要求中联对上游供应方、配件质量、配件物流具备较强的管理能力渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技术、配送支持深度分销*，对渠道末端进行规范管理*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性强化市场部渠道规划、渠道管理制度、渠道政策制定/培训及考核职能加强市场部市场推广职能加强业务部市场需求分析、产品线规划，及与电装沟通协调职能加强业务部对采购/销售物流链管理职能强化信息系统规划/建设功能有选择地进行区域分公司试点推广区域分公司制，形成区域式组织结构区域分公司集配送、加盟店管理、培训、技术支持于一体，成为靠近渠道末端的支持平台中联总部从操作性职能向规划、管控、运营支持职能转换远期（04年以后）9建议近期*采用的组织结构*近期：03—04年董事会总经理市场部业务部信息部财务部总经办分公司分公司分公司*培训课开发课市场课采购课销售课资料技术课储运课信息课IT课*分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司10近期组织结构中各部门主要职能部门主要职能办公室行政、后勤及人力资源管理市场部开发课制定业务战略及实施计划、网络发展规划、制定年度营销计划/预算制定渠道及价格政策、制定分销商管理制度、业务操作规范市场推广、分销商开发、市场信息收集、品牌推广市场课抽查、收集专卖系统运行情况，根据体系管理制度对专卖店进行考核培训课制定并实施培训计划，为分销商提供技术咨询业务部采购课编制并实施采购计划，协调供货方按期纳入采购部品销售课制定并实施销售计划，负责与分销商日常业务联系，分销商间配件调配，业务数据、市场信息收集/报告资料技术课市场需求分析、预测，负责与电装日常联系，制定并实施产品线规划，负责产品资料转换及产品标准化工作，制作相关技术培训资料储运课负责物流体系规划、建设，产品仓储、运输管理信息部信息课负责市场、业务信息汇总、分析、报告IT课负责公司网站维护、信息系统的规划、建设、维护、升级和外包管理财务部资金管理、计划预算、费用管理、审计及税务处理等职能11功能完善之1：近期组织结构通过加强管理制度制定、培训、检查考核职能，确保分销体系的规范运作市场部培训课开发课市场课制定渠道及价格政策、制定分销商管理制度、业务操作规范对专卖店及其分销商进行管理制度、操作规范、技术培训通过报表制度、抽查、电话回访等手段监控分销商制度执行情况，并通过奖惩来维护分销系统的规范化运作制定培训/实施检查/考核确保分销体系规范运作12功能完善之2：强化产品线规划及产品资料转换、标准化管理职能，以保证专卖体系能为各级成员创造价值专卖店经销商维修站/零售商专卖店资料技术课电装/其它供货方市场需求调查/分析职能与供货方沟通/协商职能产品引进资料转换/标准化职能产品推广/销售信息收集信息收集产品线规划职能通过系统设置需求调查/分析、与供方沟通协商、产品线规划、产品引进、资料转换及标准化等职能，实现以市场需求拉动的产品引进，确保为分销体系各成员创造价值为新增或强化的职能13功能完善之3：强化物流、IT规划/管理职能，为专卖体系管理奠定基础电装不铺货并有按其自身意愿压货的倾向采购周期长（2-3个月）中联无足够的资金来储备必需的安全库存市场推广期，销售前景不明朗的前提下，分销商不愿多备货，将会出现较多的紧急订货不能有效掌握分销各环节的库存状况，配件调配难度较大通过强化物流管理功能，缩短分销商订货周期通过合理的物流规划和建设，从目前的发运功能逐步过渡到仓储配送，增强对分销商的支持力度通过强化IT规划及建设职能，逐步实现对分销环节的进、销、存动态管理，提高安全库存和配件调配的有效性14功能完善之4：在条件成熟的地区逐步展开区域分公司试点，分阶段地向远期组织结构过渡在条件成熟的区域通过与原专卖店合资或独资，进行区域分公司试点，逐步向远期区域型组织结构过渡在过渡期期间，凡已建立区域分公司的地区，中联总部不再直接管理专卖店，总部职能参见远期组织结构中联总部的职能设置在过渡期期间，未建立区域分公司的地区，专卖店仍由中联中部管理15结合中联的远期战略，即从品牌产品分销转型到构建汽配流通渠道平台，因此建议远期*采用的组织模式董事会总经理市场部产品部信息中心财务部物流部分公司分公司分公司总经办*远期：04年或更远期以后培训课开发课市场课采购课质保课信息课IT课门店组业务组配送组财务组资料技术课16远期组织结构中各部门主要职能部门主要职能办公室行政、后勤及人力资源管理市场部开发课制定业务战略及实施计划、网络发展规划、制定年度营销计划/预算制定渠道及价格政策、制定分销商管理制度、业务操作规范市场推广、分销商开发、市场信息收集市场课抽查、收集分销系统运行情况，根据分销体系管理制度对分销商进行奖惩培训课制定并实施培训计划，为分销商提供技术咨询产品部采购课开发、筛选、培养并确定供应商；与供应商的沟通与协调；统一采购资料技术课市场需求分析、预测，负责与电装日常联系，制定并实施产品线规划，负责产品的编码、资料转换及产品标准化工作，制作相关技术培训资料质保课制定公司的品保和理赔制度物流部负责物流体系规划、建设，分公司订单处理、产品库存规划、仓储、运输管理信息部信息课负责市场、业务信息汇总、分析、报告IT课负责公司网站维护、信息系统的规划、建设、维护、升级和外包管理17远期组织结构中各部门主要职能---续部门主要职能分公司门店组门店的日常经营、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组入库及仓库管理、负责向加盟商及其它必要的客户配送财务组分公司的费用管理、结算及其它的财税职能财务部资金管理、计划预算、费用管理、审计及税务处理等职能18远期组织结构的主要特点主要特点设计原理描述主要优点设立物流部设立分公司总部向宏观管理、支持职能转换在重点区域成立分公司，负责辖区内加盟店开发、管理、提供配送、技术咨询等支持总部对加盟店管理职能前移到分公司强化对分销体系宏观管理及支持（统一采购、统一运送）职能全面掌握分销渠道中的库存状况，有利于提高安全库存的有效性，辟免渠道终端断货通过合理的库存规划，提高物流效率取消业务部下的储运课，设立物流部物流部负责从总部到区域分公司订单理、配件运输、库存规划及仓储管理渠道结构扁平化支持平台靠近渠道末端能有效实施深度分销，并为加盟店提供更有力的支持对终端的管理职能前移，管理半径缩短，有利于提高管理的有效性对终端的管理职能前移有利于总部加强区域间协调管理及支持职能19要有效实施近期管理方式，中联需同时完善总部及分销管理制度，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制中联总部将从如下三方面完善管理：组织结构/部门职责组织结构设计及原则职位说明书附录：组织设计的一般原则核心流程框架中联分销管理制度20近期组织结构职位说明书—总经理（1）职位名称：总经理职位代码：所属部门：直接上级部门：董事会平行关系职位：直接下级部门：课长、办公室主任本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：董事长关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、网点覆盖率主要职责战略：主持制定公司业务发展战略及竞争战略；推进并完善汽车及零部件市场渠道的业务模式。业务计划和业务发展:

主持制定公司的年度经营计划，包括公司的销售额、利润、新建专卖店数量、品牌影响力，审批及确定各业务部门的年度经营指标；主持制定或调整公司组织结构、业务流程及各项管理制度；推进各业务部门完成工作计划，落实公司的各项管理制度，协调各业务部门之间的工作；促进和推动上下游关键客户的关系，促进公司与政府、媒体等公共关系。人员管理：终审人力资源政策，终审部门经理一级及以上岗位人员的人力资源需求和培养规划；终审课长以上级管理人员职务说明书，决定任免公司下属各级部门课长以上级别管理人员，提出公司总经理助理及以上级别人员的任免建议；终审公司的薪资、考评体系和福利政策；终审各部门经理业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定；资金计划：主持审定公司及各部门的预算大纲；终审批准各部门月度业务计划，投资计划及费用预算；审批其它费用支出；其它：处理公司突发事件；21近期组织结构职位说明书—总经理（2）职位名称：总经理职位代码：所属部门：直接上级部门：董事会平行关系职位：直接下级部门：部门经理、办公室主任本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：董事长关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、网点覆盖率任命方式由中联董事会任命任职资格工作经验：8年以上实际工作经验，其中担任部门经理及以上职务时间不少于5年；对汽车服务及汽配流通行业有较深刻的认识；专业知识与技能：对汽车零部件及用品有一定的了解，对中国流通业业态的现状和演变有较深刻的认识；对销售渠道、中间商、业务团队等销售管理有较强的实际经验；个人素质：具有很强的领导和决策能力；具有良好的公关和协调能力；出色的行政与人事管理能力；规划和协调重大交易谈判的能力；

审批：审核：制作：22近期组织结构职位说明书—总经理助理（1）职位名称：总经理助理职位代码：所属部门：直接上级部门：总经理平行关系职位：直接下级部门：部门经理、办公室主任本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、网点覆盖率主要职责战略：协助总经理制定公司业务战略和竞争战略，推动实现公司的业务模式；业务计划及业务发展：协助总经理安排工作日程；记录、实施和督办总经理及经营会议指示、决策；协助总经理协调各部门关系，保证公司正常运转；参与公司经营会议等例行会议；人员管理：组织拟订各业务单位的业绩考评指标，并参与终审；制定下属管理人员业绩考核指标体系和奖惩制度；对本部门下属管理人员进行业绩考评和奖惩建议；资金计划：组织拟订公司年度、季度业务计划；初审公司年度、季度预算；其他：在总经理授权范围内对相关部门或专项工作行使管理权；完成总经理安排的其他工作，塑造良好的企业文化；23近期组织结构职位说明书—总经理助理（2）职位名称：总经理助理职位代码：所属部门：直接上级部门：总经理平行关系职位：直接下级部门：各部门经理、办公室主任本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、网点覆盖率任命方式由总经理任命任职资格工作经验：4年以上实际工作经验，有担任部门经理及以上职务经历；对汽车服务及汽配流通行业有较深刻的认识；专业知识与技能：对汽车零部件及用品有一定的了解，对中国流通业业态的现状和演变有较深刻的认识；对销售渠道、中间商、业务团队等销售管理有较强的实际经验；教育水平：大专或以上学历，管理或经济类专业；个人素质：杰出的组织能力；良好的人际交往能力、公关能力以及沟通能力；出色的行政与人事管理能力；

审批：审核：制作：24近期组织结构职位说明书—总经办主任（1）职位名称：总经办主任职位代码：所属部门：总经办直接上级部门：总经理平行关系职位：各部门经理直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：人才供应效率、培训实施效果、行政效率、后勤保障主要职责战略：参与制定公司的业务战略和竞争战略，推动实现公司的业务模式；组织制定公司总体人力资源规划。业务计划及业务发展：协调各部门制订部门战略、目标计划，并汇总制订公司整体战略和目标计划；收集各部门工作报告，并进行分析；协调各部门业绩考评并形成汇总报告；协助总经理安排工作日程；组织召开公司经营会议等例行会议；主持制定公司管理规章制度，并监督执行；制定年度人力资源管理计划，制定公司绩效考核体系、激励机制、薪酬制度总经理审批；组织培训项目或提供培训支持；主持新员工的招聘工作；人员管理：制定下属管理人员业绩考核指标体系和奖惩制度；结本部门下属管理人员进行业绩考评和奖惩建议；资金计划：制定本部门工作计划和费用预算，初审本部门的一般性费用支出；其他：完成总经理安排的其他工作，塑造良好的企业文化；25近期组织结构职位说明书—总经办主任（2）职位名称：总经办主任职位代码：所属部门：总经办直接上级部门：总经理平行关系职位：各部门经理直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：人才供应效率、培训实施效果、行政效率、后勤保障任命方式由总经理任命任职资格工作经验：企业内部管理工作经验二年以上，熟悉国家规章体系及有关文书、劳动人事、养老保险等政策及规定。专业知识与技能：具有文秘、企业管理等方面的专业知识，有很强的管理、组织协调、沟通能力，能熟练运用各类office软件。教育水平：大专或以上学历，管理或经济类专业。个人素质：杰出的组织能力，良好的人际交往能力、公关能力以及沟通能力；工作细致认真，思维敏捷，思想端正，强烈的责任心与进取心；身体健康。

审批：审核：制作：26近期组织结构职位说明书—财务部经理（1）职位名称：财务部经理职位代码：所属部门：财务部直接上级部门：总经理平行关系职位：各部门经理直接下级部门：会计、出纳等本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：资金成本、综合税率、资金计划质量、财务制度实施质量主要职责公司战略参与公司战略规划，并协助制订业务发展计划。资金运作审核各课资金计划和费用预算并与各部门经理商讨，制定最终资金计划；按照计划安排资金的使用并督促业务部门按计划回收资金；对临时用资申请进行审核并安排资金来源；财务制度制定并完善财务制度并推行；监督财务制度执行情况。财务管理负责公司财务报表的处理；确保履行公司各项外部申报和规定的义务；确保公司现金与出纳管理的安全和效率；管理纳税，确保公司履行报税与纳税义务，处理税收返还，寻找机会以减轻公司税赋负担；同相关银行保持密切的关系。人员管理：对本部门员工的岗位配置提出建议；管理部门人员，督促其遵守公司规章、履行工作职责；对部门人员作考评，并提出奖惩建议，帮助下属设计个人发展计划。其它完成总经理委托与自行发展的其它工作27近期组织结构职位说明书—财务部经理（2）职位名称：财务部经理职位代码：所属部门：财务部直接上级部门：总经理平行关系职位：各部门经理直接下级部门：会计、出纳等本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：资金成本、综合税率、资金计划质量、财务制度实施质量任命方式由总经理任命任职资格工作经验：五年以上企业高级财务主管工作经验教育背景：大专以上学历，财务相关专业专业知识与技能：熟练使用计算机个人素质熟悉财务与管理会计

审批：审核：制作：28近期组织结构职位说明书—市场部经理（1）职位名称：市场部经理职位代码：所属部门：市场部直接上级部门：总经理平行关系职位：各部门经理直接下级部门：开发课、市场课、培训课本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：网络覆盖有效性、渠道管控效果、培训效果、市场研究及政策的有效性主要职责战略：负责发起制定公司业务战略和竞争战略，推进和完善公司的业务模式；负责制定并推行公司的营销战略，品牌战略；负责拟订公司分销网络发展规划；业务计划和业务发展:负责组织制定年度分销网络发展目标、品牌推广目标，负责制定公司的年度、季度和月度销售目标；负责制定和调整渠道及价格政策、制定经销商的加盟、激励政策和管理制度、业务操作规范；负责市场推广、分销商开发；负责分销系统运行情况监控，根据分销体系管理制度对分销商进行奖惩制定并实施分销商培训计划，为分销商提供技术咨询负责推进现有业务和潜在业务的市场研究，市场及服务信息收集和分析，提出产品线的调整建议；推进计划目标的实施，督促落实各项管理制度；协调各课室之间的工作；.人员管理：制定市场部人力资源需求及培养规划；制定并初审下属三个课长的关键业绩指标；决定任免下属课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议；考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属课长级以下人员业绩考评及奖惩决定。资金计划：制定市场推广预算大纲；初审市场部下属部门的一般性费用支出。其它：完成总经理委托的其他工作；塑造良好的企业文化。29近期组织结构职位说明书—市场部经理（2）职位名称：市场部经理职位代码：所属部门：市场部直接上级部门：市场副总平行关系职位：各部门经理直接下级部门：开发课、市场课、培训课本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：网络覆盖有效性、渠道管控效果、培训效果、市场研究及政策的有效性任命方式由总经理任命任职资格工作经验：三年以上市场营销主管或销售主管相关工作经验。专业知识与技能：具有营销、管理等方面的专业知识、计算机基础知识、具备组织协调能力和培训下级的能力等。教育水平：

大学本科以上学历.汽车、机械或经济管理专业。个人素质：敏锐的市场洞察力和战略眼光；大型营销策划和市场推广的能力；良好的人际交往能力、公关能力和沟通能力；良好的谈判能力和协调能力，强烈的进取心和责任感，工作严谨，原则性强，勇于负责，不徇私情；有健康的体魄，充沛的体力。

审批：审核：制作：30近期组织结构职位说明书—业务部经理（1）职位名称：业务部经理职位代码：所属部门：业务部直接上级部门：总经理平行关系职位：各部门经理直接下级部门：采购课、销售课、资料技术课、储运课本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：销售计划达成率、产品线宽度、分销商订货满足率、采购成本、产品资料、培训资料准确性和及时性主要职责战略：参与制定公司业务战略和竞争战略，推进和完善公司的业务模式；负责制定和实施公司的产品战略；业务计划和业务发展:组织制定实施产品的年度及月度采购计划，协调供货方按期纳入采购部品；负责制定业务部管理制度、采购制度、品保制度。组织对主要供应商的开发、筛选和考评；制定公司的采购和索赔政策，负责与主要供应商的谈判和沟通，建立良好关系；负责制定并实施销售计划及与分销商日常业务联系；负责分销商间配件调配；负责业务数据、市场信息收集/报告；负责公司产品线规划及产品引进，负责引进产品的资料转换、标准化及培训资料编制；负责物流体系规划、建设，产品仓储、运输管理；协调下属课室之间的工作及资源调配；人员管理：制定业务部人力资源需求及培养规划；制定并初审下属四个课长的关键业绩指标；决定任免下属课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议；考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属副课长级以下人员业绩考评及奖惩决定。资金计划：负责制定本部门年度预算；初审产品部下属部门的一般性费用支出。其它：完成总经理委托和自我发展的其他工作；塑造良好的企业文化。31近期组织结构职位说明书—业务部经理（2）职位名称：业务部经理职位代码：所属部门：业务部直接上级部门：总经理平行关系职位：各部门经理直接下级部门：采购课、销售课、资料技术课、储运课本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：销售计划达成率、产品线宽度、分销商订货满足率、采购成本、产品资料、培训资料准确性和及时性任命方式总经理任命任职资格工作经验：3年以上大中型企业管理销售、采购、质量或相关经验。专业知识与技能：精通汽车零部件的产品及市场；了解国内各种汽车零部件制造厂商及其产品类别、性价比，售后市场的表现；熟悉国家相关质量管理、质量监督等方面的法律法规，熟悉合同法。教育水平：本科以上学历，汽车、机械等工程专业。个人素质：有良好的协调能力，优秀的谈判能力，很强的团队精神和敬业精神；工作严谨负责，原则性强，不徇私情私利，有良好的职业道德；有一定的战略眼光及较强的判断能力；有较强的管理、领导能力，有健康的体魄，充沛的精力，强烈的进取心；

审批：审核：制作：32近期组织结构职位说明书—信息部经理（1）职位名称：信息部经理职位代码：所属部门：信息部直接上级部门：总经理平行关系职位：其它部门经理直接下级部门：信息课、IT课本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：市场业务信息收集分析的准确性、网站维护效果、信息系统规划及实施效果主要职责战略：参与公司业务战略和竞争战略制定；根据公司业务模式组织规划信息系统方案；业务计划和业务发展：负责市场、业务信息汇总、分析、报告；根据公司业务战略制定各阶段的信息系统规划方案；负责公司网站建设、信息系统维护，包括硬件维护、软件系统维护及业务数据库整理和维护。信息系统建设与升级的外包管理；人员管理：制定信息部人力资源需求及培养规划；制定并初审下属两个课长的关键业绩指标；决定任免下属副课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议；考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属课长级以下人员业绩考评及奖惩决定；资金计划：制定公司信息系统投资预算大纲，制定年度维护费用预算大纲；初审信息部下属部门的一般性费用支出；其他：完成总经理委托的其他工作；塑造良好的企业文化；33近期组织结构职位说明书—信息部经理（2）职位名称：信息部经理职位代码：所属部门：信息部直接上级部门：总经理平行关系职位：其它部门经理直接下级部门：信息课、IT课本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：市场业务信息收集分析的准确性、网站维护效果、信息系统规划及实施效果任命方式由总经理任命任职资格工作经验：二年以上IT管理工作经验，有一定的信息化建设经验；专业知识与技能：具有计算机、企业管理等方面的专业知识，有很强的独立办事能力，能熟练运用各类计算机软件；教育水平：大学本科以上学历，计算机相关专业。个人素质：工作认真踏实，独立思考能力强，有敏锐的观察力和觉察力，精力充沛。

审批：审核：制作：34要有效实施近期管理方式，中联需同时完善总部及分销管理制度，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制中联总部将从如下三方面完善管理：组织结构/部门职责组织结构设计及原则职位说明书附录：组织设计的一般原则核心流程框架中联分销管理制度35组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变不存在最优的组织存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向何为企业组织结构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系定义基本要义企业组织的定义及基本要义36行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素

37战略目标作服务型公司战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式

组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神举例公司战略与组织的关系38

大企业

小企业

组织规范化

大企业要依靠规章、程序和书面工作，实现标准化，对雇员和部门进行控制。大企业中加强规范化和非人格化行为其工作方式

小型组织可通过管理者个人观察进行控制，规范化可以不高。其行为更多为自发的偶然性的行为

组织分权化

大型组织决策太多，统一高层做，决策慢。

应强调更多的分权，在较低层次上作决策

小型组织

强调更多的集权，保证决策的统一与一贯性

组织复杂性

大型组织要保持对大量人员的控制，必须要形成多层纵向结构和多种横向结构

小企业人员少，业务单一，结构简单、清晰

管理人员比率

小大雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员公司规模对组织的影响39产品对组织设计的影响新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低

引进期

成长期

成熟期

衰退期销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织40稳定环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点规范，集权部门少环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点规范集权部门多环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点更灵活分权部门很多环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点灵活性分权部门少不稳定环境变化环境复杂性简单复杂外部环境与组织关系41提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段企业生命周期对企业组织提出的要求42分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变43事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式44鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优势劣势45适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优势劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场事业部式组织结构46适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优势劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善区域BABCDABCDABCD区域式组织结构47意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣势矩阵式组织结构48总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员

优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化

劣势对员工素质要求高而且统一运作流程难以标准化不利于知识的积累蜂窝式组织结构49高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才流程式组织结构50公司总部

外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低动态网络式组织结构51要有效实施近期管理方式，中联需同时完善总部及分销管理制度，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制中联总部将从如下三方面完善管理：组织结构/部门职责组织结构设计及原则职位说明书附录：组织设计的一般原则核心流程框架中联分销管理制度52核心业务流程销售流程收款流程服务流程采购流程库存管理流程支持流程市场推广流程市场管理流程产品资料准备/维护流程供应商管理流程培训流程经营管理流程渠道规划/建设流程产品线规划/引进流程合约审批流程计划/预算流程绩效考评流程为保证业务目标的实现，中联需尽快建立必需的核心流程主要业务目标需建立的流程快速建立分销体系规范管理分销渠道拓宽产品线通过产品、渠道、获利能力对渠道各环节具有较强的吸引力53并通过与上下游成员建立明晰的流程接口，实现以市场需求为导向、渠道管理规范的运营机制专卖店/专卖店经销商中联供应商客户接口接口信息反馈流程市场信息调查/分析流程产品线规划/引进流程接口二接口一接口三供应商开发流程商洽信息反馈采购流程订单处理流程接口四采购流程接口五供货销售流程购买库存管理流程收款流程接口六信息反馈流程渠道运行监控流程调查/回访调查/回访专卖店考核流程专卖店评审流程接口七以需求为拉动的产品规划/引进以需求为拉动的产品销售规范的渠道管理54中联流程可划分为经营管理流程、核心业务流程、支持流程三大类市场推广流程市场管理流程产品资料准备/维护流程供应商管理流程培训流程渠道规划/建设流程产品线规划/引进流程合约审批流程计划/预算流程绩效考评流程经营管理流程支持流程销售流程收款流程服务流程采购流程库存管理流程核心业务流程客户55中联流程层级划分流程类型第一级第二级第三级核心业务流程销售流程月度销售计划流程订单处理流程月度订单处理流程补充订单处理流程紧急订单外理流程收款/发货流程收款流程服务流程投诉处理流程退货管理流程采购流程采购计划流程采购流程库存管理流程验收/入库流程发货流程支持流程市场推广流程市场管理流程渠道运行监控流程专卖店考核流程产品资料准备/维护流程产品资料准备流程产品目录维护流程56中联流程层级划分（续）流程类型第一级第二级第三级支持流程供应商管理流程供应商开发流程供应商评审流程培训流程经营管理流程渠道规划/建设流程渠道规划流程专卖店开发流程专卖店年度评审流程产品线规划/引进流程市场需求调查分析流程产品线规划流程产品定价流程合约审批流程计划/预算流程绩效考评流程57要有效实施近期管理方式，中联需同时完善总部及分销管理制度，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制中联总部将从如下三方面完善管理：组织结构/部门职责组织结构设计及原则职位说明书附录：组织设计的一般原则核心流程框架中联分销管理制度附录：相关表格58处于向深度分销过渡的中联近期分销渠道管理，需根据现有资源状况确定分销渠道管控/支持的重点及管理深度管理项目内容管控深度（渠道层级）专卖店专卖店经销商零售商价格制定并实施渠道各层级价格标准区域制定并实施销售区域划分配件质量禁止销售假冒、伪劣配件客户管理客户资料、客户管理细则渠道管理各层级成员选择标准、角色分配、培训、技术指导、信息沟通店面管理导购管理、理货管理、产品推介、货架陈列、终端维护销售/物流定单管理、仓储管理、安全库存管理配送财务回款管理、返利和扣点、各项费用管理融资、授信奖惩等级提升、奖惩依据、处罚促销产品推广、促销力度广告策划、费用支持、促销用品由中联管理直接管理并考核由中联制定制度/参考办法，专卖店进行管理，中联对专卖店进行考核中联近期渠道管控重点及深度59中联分销渠道管理制度由专卖店管理制度及专卖店经销商管理制度两部份构成中联分销管理制度专卖店管理制度专卖店分销商管理制度专卖店经销商管理办法专卖店发展经销商办法专卖店标准财务制度市场信息收集与汇报制度品牌与覆盖推广制度索赔制度组织结构运营管理制度运营支持制度考评制度专卖店标准组织结构专卖店销售管理制度专卖店采购管理制度专卖店库存管理办法专卖店店面管理制度专卖店考评奖惩制度由中联管理由专卖店管理专卖店对其自身及经销商经营结果及行为接受中联考核60专卖店标准组织结构财会人员2人销售代表2人店面管理员2人专卖店经理1人仓库保管员2人负责专卖店整体生意的运作，实现专卖店的经营目标；负责发展和管理下一级经销商；中联品牌的维护和发展；负责人员的培训、考评和奖惩；负责所在区域的长期可持续发展；发展经销商实现每月的销量和收款目标负责向终端推广产品管理和考评经销商的经营行为负责向经销商提供技术支持负责市场信息的收集和汇报负责开展或配合中联总部开展营销活动；会计：日常财务工作负责定期向总部汇报财务和销售报表出纳：日常的出纳工作现金管理协助店面管理员处理日常事务

负责执行向中联总部的采购负责给经销商组织货源、安排发货负责店面日常的零售工作负责维护店面的形象向专卖店经理、销售代表反馈所接触到的销售、需求信息和库存量的信息负责开展或配合中联总部开展营销活动管理汽配的入库、纪录、保管、整理货架、陈列、以及汽配的出库按照店面管理员的要求配送按照要求提供库存量的信息制定目的：实现专卖店正常运作实现中联期望专卖店具有的各项功能61专卖店销售管理制度制定目的核心制度监控与考评附件及表格建立健康的销售渠道，获得可持续发展的能力保证专卖店的利益不受其他专卖店的侵害给面向终端的经销商分配适当的利益销售形式 主要面向经销商分销，不得同下属经销商直接竞争消费终端销售价格必须执行总部制定的分销最低价；可以且仅可以对产品调价提出建议；促销品的定价由总部业务部制定；滞销品的定价由专卖店上报，总部业务部制定，专卖店执行销售区域 不得超出授权区域分销和零售假货、副厂件、套包问题 不得销售任何假货；不得擅自销售非中联提供的副厂件监控点1：销售形式和销售价格 考评办法：市场部通过分析专卖店财务报表，暗访经销商、区域内其他专卖店、接收举报等方式考评监控点2：销售区域 市场部通过接受其他专卖店举报等方式考评监控点3：假货、副厂件、套包 市场部通过暗访经销商、终端、接收举报等方式考评《专卖店销售行为管理制度》《专卖店考评奖惩办法》《专卖店标准财务制度》62专卖店采购管理制度制定目的核心制度监控与考评附件及表格保证专卖店采购作业的高效、有序指导专卖店制定月度采购计划保证中联总部在供货过程中良好的现金流月度计划采购制度 采购的前提是专卖店已按规定上报各种报表；采购周期2个月左右；专卖店预付货物价值30%的订货订金月度采购计划的制定流程补充采购制度 采购周期2-3周；月度计划采购的补充紧急采购制度 采购周期几天；每年同类产品紧急采购不的超过2次专卖店间库存调配 由总部协调调配；专卖店间不得私自调配；调配价为普通进价的1.05收验货发生问题处理办法监控点1：库存调配 市场部分析专卖店销售报表，接受举报监控点2：紧急采购次数 业务部负责统计《专卖店采购管理》《专卖店标准财务制度》

专卖店月度计划采购订单专卖店月度计划采购确认单专卖店补充采购单专卖店紧急采购单出库单发运通知单专卖店间库存调配出库单专卖店销售报表63专卖店库存管理办法制定目的核心办法监控与考评附件及表格保证中联的销售不会因为专卖店断货而受到影响指导专卖店降低库存风险仓库管理办法库存量管理办法最小安全库存量的设定与修改 现有采购周期下，最小安全库存量一般为1周左右的销售量设定月度、补充、紧急采购量 根据月销售量预期、采购周期、安全库存量、现有可调库存、在途库存来设定专卖店库存量管理与中联间接相关，暂不设监控点总部应提供库存管理的培训《专卖店库存管理办法》64专卖店店面管理制度制定目的核心店面管理制度监控与考评附件及表格加强店面管理，维护中联品牌形象保证店面零售作业的顺利完成店面人员日常用语和行为规范店面形象的维护零售导购的流程

监控点：店面形象和店面人员用语行为规范考评办法：总部市场部人员不定期拜访专卖店《专卖店店面管理制度》《专卖店考评奖惩标准》65专卖店标准财务制度制定目的核心制度监控与考评附件及表格帮助中联掌握专卖店销售、采购行为指导专卖店加强财务管理，降低经营风险帮助中联掌握经销商信息，增加对渠道的控制力月度进销存的总计月度销售明细 精确到每个专卖店经销商的销售额财务分析制定行动计划

监控点：月度进销存报表、专卖店月度分销明细表、专卖店月度零售明细表考评办法：总部市场部负责接受、核实专卖店上报的报表《专卖店标准财务制度》《专卖店考评奖惩办法》中联专卖店月度财务快报行动计划月度进销存快报专卖店月度分销明细表专卖店月度零售明细表66市场信息收集与汇报制度制定目的核心制度监控与考评附件及表格掌握产品的市场信息，辅助决策掌握终端信息，增强对渠道的控制力需收集信息的类别 目标客户信息、产品的市场反馈信息、替代产品信息信息收集的形式：定期和不定期信息收集的方式专程拜访汽修店、汽配零售店、经销商等业务过程中的信息收集电话采访、座谈会、行业专家等方式市场信息的整理市场信息的汇报加盟三个月内完成目标客户基础数据库，后每季度更新一次定期汇报：《专卖店月度综合信息表》日常汇报、口头汇报、紧急汇报监控点 市场信息汇报考评办法 市场部负责接收、核实《综合信息表》、季度目标客户数据更新《市场信息收集与汇报制度》地区维修厂基础资料表地区配件商店基础资料表专卖店月度综合信息表整车厂替代品常用件零售价国产副厂件替代品常用件零售价67品牌与覆盖推广制度制定目的核心制度监控与考评附件及表格扩大产品的覆盖面增加中联品牌的价值覆盖推广制度面向汽配消费终端的推广，提高产品销售的覆盖面不以增加专卖店零售量为目的，应得到下属经销商的认同和支持主要由销售代表拜访汽配消费终端实现完成《产品推广月度报表》，上报总部品牌推广制度主要在同客户接洽过程中实现应配合总部的市场宣传活动鼓励专卖店自主开展品牌宣传，此类活动上报总部，可视情况得到总部支持

监控点： 覆盖推广情况考评办法： 市场部负责接收、核实《产品推广月度报表》《产品与品牌推广制度》《专卖店考评奖惩办法》专卖店产品推广季度报表专卖店产品推广登记表68索赔制度制定目的核心制度监控与考评附件及表格维护中联品牌保证中联的现实利益索赔范围及质保时间 电器类一律不在索赔之列，具体质保时间、总类由中联另行规定质量鉴定 由中联指定的鉴定部门执行索赔处理（在索赔范围之内）属产品质量问题的，专卖店先行垫付，中联承担全部费用无法鉴定问题属性但遇特殊客户时：单价1000元以下的，专卖店决定是否赔偿；1000以上的，送中联重新鉴定。对于决定的赔偿，中联承担40%，专卖店承担60%索赔件的物流处理 月度集中托运至总部资金结算监控点： 暂不设监控点《索赔制度》索赔申请表69专卖店考评奖惩制度制定目的核心制度附件及表格保证专卖店实施总部的相关制度对专卖店经营作综合评价，奖优惩劣综合考评销售额、年计划完成率、老三样完成率占50%价格控制、窜货、假货、调包控制占20%覆盖推广、市场信息收集占20%店面管理、配合总部营销及其他占10%专项考评 对销售价格、产品来源（是否中联）、窜货情况、假货情况做专项考评考评执行机构和考评方法奖惩办法年度综合奖：由中联董事会制定年度奖励办法特别奖励：前三名各奖5000元专项惩罚措施：对价格、产品来源、窜货、假货方面的违规，每发现一次次罚款2000元，从年度综合奖中扣除综合惩罚措施：警告、取消专卖资格专卖店年度综合考评表即时考评通知书《专卖店考评奖惩制度》70专卖店经销商管理办法制定目的核心制度监控与考评附件及表格保证渠道的健康性和长期发展能力维护中联在终端中的品牌和声誉指导专卖店协助下属经销商销售专卖店对下属经销商管理和支持价格管理：确保经销商执行最低零售价；假货、套包管理：确保经销商不销售假货形象管理，保证经销商执行统一的柜台形象标准产品技术支持，向下属经销商提供产品技术方面的支持；培训支持，保证下属经销商参加中联组织的培训专卖店对下属经销商的考核每年必须就以上问题进行1次以上的考核；对低于零售价销售进行处罚；对有假货、套包行为的经销商取消经销资格完成《专卖店经销商考评年度报表》，上报总部监控点： 专卖店对经销商的考核考评办法： 市场部接受、核实专卖店的《经销商考评报表》《专卖店经销商管理制度》《专卖店考评奖惩办法》专卖店经销商考评年度报表71专卖店发展经销商办法制定目的核心制度监控与考评附件及表格指导专卖店发展经销商，尽快获得销售能力获取经销商信息，增强中联对渠道的控制力规范专卖店发展经销商的行为发展经销商的基本准则 专卖店自行发展经销商，但必须通知中联总部，总部具有否决权专卖店经销商的基本条件专卖店布局下属经销商的准则

在区域、车系覆盖面和区域、车系竞争烈度简追求平衡专卖店经销商的基本义务专卖店经销商的基本权利专卖店发展经销商的方法如何获取经销商信息；以吸引加盟为目的而拜访经销商的指南；如何接待经销商访问专卖店；签订意向合同，上报中联总部

监控点： 向总部汇报发展的经销商信息考评办法： 市场部负责接收、核实专卖店的报表《专卖店发展经销商制度》《专卖店考评奖惩办法》专卖店经销商加盟申请表72要有效实施近期管理方式，中联需同时完善总部及分销管理制度，