探讨班组与企业管理

探讨班组与企业管理一、何谓管理狭义说：管理可以理解为通过别人的努力达到或实现自己的目的。广义说：管理就是通过加强思想教育或者实施某些措施、手段或方法，促进团队努力工作，以此来实现管理者想要达到的目的。对于一个企业来说，管理就是通过合理的工资、有效的奖金分配，积极向上的思想教育促进员工努力工作，实施强制和约束来规范避免员工错误行为，以此实现企业效益。当然在这个管理过程中各级管理者还要通过使用一些自己的手段或工具以期实现企业目的——赚取利润。在一个企业中管理要分为多层级，最高层当然就是老板（董事长），还有高层、中层、基层管理。由于各级层的职责不同（角色不同），在企业中所承担的责任不同、管理的方式也不尽相同。层级越高思想越应该活跃，层级越低所承担的责任越小，相反做所做的工作反而是行动要多（要勤于动手）。在企业管理中虽然管理层级不同，但是目标都是一致的——追求企业的利润（试想没有利润的企业自己都养活不了，其它追求都不现实），只是为了各级的责任更加明确，也就拆分了最高目标，重新标定了各级人员目标而已，从而看似各自的目标有所不同，实际最终目标是一致的。在管理原则上是一级管理一级，不得越级管理（不得越级直接调动、指挥），每一层级的管理是针对的直属下属及下属的下属，最终管理的是底层的员工。大部分的工作是底层员工在做，但是效益却产生在管理上，所以说做企业叫管理。当然企业管理更适用于28定律。二、劳动效率在想弄明白管理时，首先就要弄明白劳动效率。劳动效率在经济学里边是这样解释的，它是衡量单位劳动者投入和产出水平。它反映的是一定量的劳动投入所得的有效成果。劳动效率的计算公式：劳动效率=产出成果数量/活劳动投入数量。劳动效率（劳动生产率），不仅体现在企业中，企业的班组，车间、科室，同样也体现劳动效率，并且衡量地区或者国家的发展水平劳动效率也是一个比较科学的指标。要知道劳动效率是体现社会发展水平的一个关键经济指标。同时也标志了不同时期的发展水平。远的不说，就说说本人已知的，也是亲身体验的劳动效率。上世纪70年代是受毛泽东思想的影响，大干加苦干。人民公社的社员喜欢工作，不计较工作时间，只要需要连续24小时工作都没人喊累，但是所做的工作都是人工，体力活更多，刨地是人工刨、挖沟挖渠是肩扛人拉。不过当时一个五尺男儿年收入不过百八十元，为什么呢？就是因为劳动效率低，一亩地需要多少人来刨，不说你知道。进入到80年代农村的条件有了改善，农活用上了牲畜，马牛骡子驴成了家庭的必需品，人们的收入有所改善，一年下来也有过几千元的收入入账，家庭生活条件也就有了改善，电灯、电视机，洋车、缝纫机都是家庭的常用品。83年进入水泥厂，那时的水泥厂号称是半机械化立窑，入窑生料是机械化加水成球后入窑，比用人工团球快了不少。熟料出窑是人工从下边窑门往外扒拉。在84年改进扩径后至φ2.2m，所谓的机械化立窑出窑后的熟料仍是用人工，用小推车经过卷扬提升后外卸（当时记忆犹新的是卷扬机吊装绳经常断，每次把个脚后跟蹲得生疼，即使疼也要坚持上班）。就这样一个企业大约有400人，每年生产1万吨水泥，劳动效率仅仅25-30吨水泥，当然了工资也不会高，直到86年彻底改为机械化立窑后工人的月收入也就在300-400元，在当时已经是很高的收入了。90年代是技术爆发的年代，全国的水泥厂犹如雨后春笋般生长，并且都变成了较为先进的机械化立窑，这个时候拼的是管理水平，同样的设备，一条生产线管理好的每年能够生产10万吨熟料，而管理差的一年一条线的产量不足4万吨都大有企业在。90年代是国家蒸蒸日上的年代，时至建筑如火如荼的年代，大部分水泥厂都在扩建，但实事求是地说劳动效率并没有提高多少。直到本世纪初的00年代前后，生产线改为悬浮预热窑外分解窑生产力才有了大幅提高。2500t/d生产线能够生产到120万吨水泥，年人均劳动效率提高到3000t，5000t/d生产线年人均劳动效率提高到6000吨。职工的人均收入提高到了3000元/月左右。然而直到现在技术上并没有大的突破，并且伴随着各种不确定因素（宏观形式、环保形式等）的到来，大部分水泥企业的人均劳动效率不是上升而是下降。例如东北、华北地区的生产线开工率普遍不足60%，在这种情况下劳动效率不但不增还会下降30%，工资收入自然也不会提高，社会负担也会加重。通过以上的事实证明劳动效率的重要性，要想高收入必须要高产出、高效率。这一定律即适用于国家、地区、家庭，更适用于企业、班组和个人。没有劳动效率的提高，就不会有收入的提高。即便时有工资的提高，在没有劳动效率提高做保证的情况下，牺牲的是厂子的竞争力，不可能是持久的。对于国家来说，战争的破坏不仅仅是对财产的破坏，更大的破坏是降低了国家的劳动效率。包括国际制裁等都是一样的，制裁的目的是降低对方的劳动效率。所以说对每一个管理者（上到老板下到班组长）来说，劳动效率的提高才是管理者工作真正目标。三、如何提升劳动效率（一）1+1＞2的有效管理对于企业来说管理就是效益，那么如何衡量企业的管理效益？衡量企业效益最直观的似乎是利润，其实不然。因为利润受外部环境影响的因素实在是太多，并且不受控制的因素也很多。例如：战争行为影响原燃材料的价格会削弱利润；国家之间的贸易行为同样影响利润；国家政策或者说宏观调控更是直接影响到企业利润所得。所以本人认为劳动效率才是衡量企业效益的关键指标。当然不同的企业站在不同的角度，视野有所不同，担负的历史使命不同。央企和私企不同，央企是站在国家的层面上代替中央政府稳定社会，既要利润还要考虑民生，它是国家宏观政策的急先锋，相比较劳动效率就没有紧迫性；私企重要的是竞争力，说白了就是劳动效率，只有超强的竞争力（劳动效率）才是活下来的希望。国企和集体企业不同，国企的使命是帮助地方政府发展经济改善民生，而集体企业维护的只是小范围集体，在增加就业的同时努力提高少部分人的生活水平为己任。所以说不同的企业所追求的目标不一样，管理的方式不一定全篇一律，但是最终的目的是一样的——利润，只有产生利润企业才能够正常运行。想要利润企业竞争力是关键，竞争力的关键又取决于劳动效率。那么如何才能够提升劳动效率。衡量管理效益的方式最直观的办法就是看1+1=？当1+1＞2时，就是有效管理，当1+1＜2时就是无效管理。例如：我们需要把大袋的浇注料从1楼提升到6楼，当一个工人干的时候，他要在1楼开叉车把大袋浇注料叉运到卷扬机上，然后自己把卷扬机启动提升到6楼，然后自己爬升到6楼，通过叉车把浇注料叉出卷扬机。然后再下来重复以上的工作，这样一天下来自己能够向6楼搬运10t浇注料。当有两个工人干的时候，一个开叉车、一个开卷扬机，这样一天下来他能够搬运30t浇注料。当我们用三个工人工作，一个在一楼开叉车，一个开卷扬机，一个在6楼开叉车，这样一天工作下来能够搬运50t浇注料。一个人工作劳动效率是10t，两个工人工作单个的劳动效率是15t，三个人工作，单个的劳动效率是16.7t，这就是效益，这就是1+1＞2，1+1+1＞3。当我们再继续增加人手，在达到边际效益后劳动效率随之会降低，就向无效管理发展。当劳动效率降低至10t以下后显然就不能说是有效管理。然而要知道管理的方式和方法很多种，这个举例只是用分工和定员对提升劳动效率的说明，他只是管理的一个小方法。（二）管理到底是管什么1)管理首先要管钱很负责任地说，管理就是管钱，管钱就是管工资。老板管理下属最关键的是工资，高层管理下属同样是管下属的工资，中层管理下属是通过工资，基层的班组长管理岗位工同样需要钱，只不过管钱的方式有所不同。老板多需要的是正向激励，随着级别的向下，支配钱的能力越来越差，到了班组长大部分只有罚款的份了，但是无论是哪一级别，管人的过程脱离开钱就不可达到高效管理。事实上管理就是通过钱（工资）的杠杆，来撬动员工的积极性。当然了有权管钱的不一定能够管理好，但是没权管理钱的绝对干不好，这是事实。要想管理做好，在公平、公正、合理地分配工资的基础上，有支配权的利用好支配权，没有支配权的利用好处罚权，只有利用好了钱，才能够达到管理的最佳水平。当然了管钱（工资）很关键，但不是要求工资就一定要高。对于一个企业的工资分配来说应该是，“不患不均，而患不公”。工资的分配不应取决于均，而取决于分配公平。相同的基本工资可以，但是由于个人能力不同，所得工资必须不同，否则就是在打击能力强的人的积极性，此时的均反而是影响劳动效率。对于犯错误的就要接受处罚，否则会提高犯错误的概率。认真执行规章制度，对谁都一样，这就是公。能力不同工资不同这同样是公。2)管理的最终目的就是提高劳动效率不管哪一级别的管理者，管理的最终目标都是在自己管辖的范围内提高劳动效率。例如一个5000t/d的水泥生产线，全公司定员为300人，14年的产量是300万吨水泥，那么你的劳动效率就是一人1万吨。在15年人员没变，产量下降至250万吨，人均劳动效率变为8300吨，15年相比15年就是劳动效率下降，企业的效益也会降低。在16年人员进行了调整，定员变为240人，产量与15年没变，人均劳动效率提高至1.04万吨，大幅度提高劳动效率。16年相比较15年劳动效率大幅度上升，这就是有效管理。15年相比较16年的劳动效率下降，有可能是市场因素，也有可能是环保因素、也有可能是生产因素。市场因素责任在于销售部，环保因素责任在于安环部、生产因素在于生产，但是最终的损失是由老板兜底，当然老板是第一责任人也无可厚非。老板需要洞察的就是战略，就应该比其他人早先预见到，然后指导下属怎么开展工作抵消不利因素。而高层应该提供给老板准确的信息，并及时提出战术，提前解决出现的问题，避免外部因素对企业造成的冲击。16年在外部环境恶化的情况下企业内部进行调整，提高了劳动效率，当然这就是人力资源的功劳。基层的管理者也同样适用于劳动效率的提升，由于市场或外部的因素设备无法开足马力生产，这个时候对外部门实施公关策略，现场的管理人员应该筹划如何开源节流，提高劳动效率。如何优化作业流程，降低人工的投入；如何展开节能降耗工作，降低生产成本同样是提高劳动效率。而不是顺其自然式地等待外部环境的改善。3)管理多半就是监督检查PDCA是计划、执行、检查、处理四个英文单词的第一个大写字母的组合。它产生于质量管理活动，但是它同样适用于企业管理。在一个企业中不管大小，所有的管理者90%以上的工作都是在做计划、执行、检查、处理的工作，只有基层的班组长有一部分的工作是带头干。董事长（老板）的工作就是做战略就是计划、大部分的工作实质是由办公室、企管部、人力资源来执笔，老板就是动动脑袋。高层管理者大部分的工作是在执行最高层意志，各职能部门更是监督执行的，属于纠偏部门。业务生产部门的管理人员既是执行、又是监督，人力资源执行的处理、优化。在计划、执行、检查、处理的循环管理过程中，检查工作又占用了90%的工作时间。IBM的前总裁郭士纳讲过，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。“员工只会做你检查的，不会做你期望的”，这是真理。但是别忘了检查以后要做的，不仅仅是提醒，而是处理。当然这里的处理包括处罚但不限于处罚，发现的结果好于预期，奖励也是处理。企业发布文件后不是发完以后就万事大吉，这是循环管理中的一环，接下来要推行、检查、处理，这就是管理要做的。当然了说检查工作占据了管理工作的90%的工作时间，并不是说计划、执行、处理就不重要了，四者缺一不可。（三）各阶层该做什么事实上管理不仅仅是简单的分工和合作的问题。管理是一个系统工程，包括但不限于战略、战术、计划、执行、监督、检查、处罚、兑现等等。在管理上之所以分层次、级别就是要做到“各负其职，各负其责”。但是要知道，分工的目的是做到专业化，专业化分工的好处不容置疑，它有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变化而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求等等。对于管理人员的分工好处更多，但问题的关键是合理的分工，明确的职责，能够很大程度地提高管理的劳动效率。他能够有效地杜绝推诿扯皮，争功推过，并且对出现的问题很容易追溯，查找责任人。所以说，要想做好管理分工很关键。不管你在哪个层次上，你作为管理者必须要做的首先就是对你的下属的分工。当新成立一个公司的时候，董事长也好总经理也好，首先需要做的就是想一想成立几个部门，哪些工作由哪个部门来做。作为最基层的班组长也应该想到的是，哪个岗需要干那些工作，并监督员工工作到位，这就是管理。一个企业中最高层管理者，能做好的一定是做战略的，高层是在做战术，职能部门是在代替高层做计划，并实施执行、检查和处理的循环管理过程，可见职能部门管理工作的重要性。业务和生产部门是在执行、是推动，同时也是在监督、检查。基层管理其实也很累，大部分的时间是在带头干，手里没有钱还要搞好监督管理。说来说去这么多人员是管理者，真正做活的只有很少的一部分岗位工和业务员，然而公司的效率确实是出在管理上，而非一线的岗位工。四、部分企业管理状况不容小觑现阶段的企业有一部分管理实际上很不正规，谈不上管理，老板不知道做战略，相信的是七大姑八大姨，姐夫小舅子。有些企业甚至连起码的计划都不搞，真正的是混一天算一天。当有一天国家政策或者是周边环境改变了，然而老板并不知道去研究策略，如何适应新环境确保企业正常运行。举例说，上世纪90年代至2010之间，由于国家的房改政策及其国家的宏观经济政策，使得水泥行业快速增长，但是自2010年之后水泥行业的形势一路下滑，特别是近几年人口红利已过，及其居住面积以及接近饱和的情况下，水泥行业进入衰落阶段，无论是行业自律、价格协同、错峰生产等等，都不可能挽回水泥行业衰落的命运，这就是事实。特别是河北地区，身处燕山山脉与太行山山脉环绕，常年雨少风小，粉尘扩散能力差，又处于京津周边，环保形势严峻，近几年水泥厂生存条件异常艰难，大部分水泥厂的年生产天数不超过180天，有的甚至低于100天。政府的工作也开始直接插手现场管理，每天4-5波检查（这还不包括长期驻场人员），每一波都是认真的，三天两头被重罚，事实上企业已经不适宜继续生产，唐山的钢铁大企业搬走的就是例证。那么水泥企业何去何从？如何生存？这些就是最高层需要研究的，否则等待企业的就是破产，员工救不了。从劳动效率上来看现在，14年5000t/d生产线，定员300人，年生产熟料198万吨，人均劳动效率6600t熟料/年。经过近几年宏观政策和环境要求力度加大，正常情况下同样的生产线，定员保持在260人，年生产熟料不过100万吨，人均劳动效率降至3846t熟料/年。不管价格协同还是错峰生产，虽说是熟料的价格蹭蹭上窜，但是劳动效率下降却是不争的事实。再高的利润也不是真实的，就像美国印钱引起的通货膨胀一样，最终的毁掉的是自己。事实上，抛开外界的因素不谈，企业内部的管理多数不成体系，几年甚至十几年没变的计时工资，既没有激励性也没有严肃性。一成不变的结算方式，直接管理人员既没有奖励资金，也无权调整基本工资，只拥有一个处罚权，弄来弄去基层管理也就懒得使用处罚权。同时企业人力资源管理上，管理人员既没有目标又没有岗位评价标准，造成的结果就是管理人员不监督、不检查、不作为、得过且过，顺其员工自己开展工作，结果就是现在大部分的样子，嫉贤妒能、遇事推诿、揽功推过，不正常现象表