项目总对房地产项目管控方案

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项目管控方案项目总对房地产项目管控方案实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）房地产项目管控主要从三个大方面管控：一、团队建设，从制度建设着手，推行计划管理，通过绩效考核落实；二、项目建设管控：概括起来就是：四控、两管、一协调。四控就是质量控制、进度控制、投资控制、安全控制；两管指合同管理、信息管理；一协调就是全面与各相关单位的组织协调.具体管控重点如下：质量控制:从事前、事中、事后三阶段分别控制.事前控制重点：审查承包商资质制度、审查施工组织设计中质量保证措施、审查工程总图布置、做好工程定位和高程基准点的控制、把好开工关、装修工程实行样板先行等；事中控制重点：工序交接检查、分项跟踪检查、中间质量交接检查、材料、设备、构配件进场验收控制；事后控制重点：做好单位工程的预验收、单位的工程的竣工验收、竣工资料的审查.进度控制：从事前、事中两阶段分别控制.事前控制重点:编制项目建设总进度计划（一级网络节点）、审查施工单位编制的施工总进度计划；事中控制重点：计划执行情况的动态监控、做好现场协调会、做好关键线路节点控制、正确区分工期延误和工期延期。对于动态监管过程出现的实际计划于目标计划滞后时要求施工单位采取措施将工期抢回来，具体措施有：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等.投资控制：分四个阶段控制，决策阶段通过市场预测分析确定投资估算；设计阶段通过方案优化限额设计控制设计概算;招标阶段审查招标文件和工程量清单，确定合理工程造价;施工阶段控制施工图预算在设计概算之内。另外还包括营销费用控制和财务费用控制。施工阶段控制可分为事前控制和事中控制，事前控制重点：审查施工组织设计,对技术方案进行技术经济比较、选择有利于投资控制的合同模式、编制资金使用计划,确定分解投资控制目标;事中控制重点是控制设计变更数量、严格审查签证、控制材料价格、做好竣工预算的审查.营销费用的控制重点是做好费用投入后的效果评估,根据评估结果调整费用投放方向.财务费用控制重点是报销制度的建立、费用支出的审核、提前做好税费的规划。安全控制:从事前、事中两阶段控制。事前主要审查施工许可证、安全人员持证情况、安全管理制度、施工组织设计中的安全技术措施等，事中控制重点是各项安全措施是否落实到位、危险性较大的工程加大巡查力度旁站监督、起重机械、整体脚手架、自升式架设设施验收手续是否完善、定期依据JGJ59—99建筑施工安全标准进行安全检查等。合同管理:重点做好合同策划、合同条款的审核分析、合同执行情况的跟踪分析、合同签订手续的落实。信息管理：重点做好信息反馈流程、信息管理台账、对反馈的信息及时分析处理.三、项目营销和招商:如何抓住客户,提高成交是营销工作的重心，我个人认为从以下方面着手：第一，做好项目策划，首先做好项目业态的定位；其次打造高品质的产品；再次树立项目品牌形象。第二，通过项目营销推广策略落实项目策划目标，通过活动营销、体验营销、渠道营销等手段落实推广；第三，针对不同客户群和不同的业态制定多种招商政策，并做好宣传。薪酬管理制度一、目的为建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性，特制定本制度.二、薪酬构成员工薪酬由四大部分构成：固定薪酬部分：包括工龄工资、岗位工资和资历工资；绩效薪酬部分:包括绩效奖金、销售提成及其它单项奖金；附加薪酬部分：包括加班工资和各类津贴；福利薪酬部分：社会保险及其它福利；薪酬结构说明固定工资工龄工资：工龄从员工正式进入卡尔兄弟集团太原地产公司之日起计算。岗位工资公司职位类别有七类：管理职系、营销职系、策划职系、开发职系、地产职系、行政人事职系,共计28个薪等,每个薪等分为6/7个薪级，详见附表一《岗位工资等级表》。各岗位对应的薪等位置，取决于岗位对公司战略的支持程度、工作责任范围、工作量、工作难度、工作环境、工作时间、强度、规律性等，并参考同岗位市场水平而确定。员工对应薪等内的薪资级数，代表员工对此岗位的胜任程度。绩效薪酬管理职系、开发职系、行政人事职系管理职系员工绩效奖金的发放基数为员工的固定工资。营销职系、策划职系享有销售提成或签单费的岗位有营销总监、销售经理、策划师及置业顾问，具体发放办法见。工勤职系员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定.其它单项奖金。附加薪酬加班工资（月规定平均上班小时数=每日8小时工作制*公司规定上班天数）延长工作日时间加班工资按下列公式计算：法定公休时间加班工资按下列公式计算：法定节日时间加班工资按下列公式计算：为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。确因工作需要，且经员工本人同意,超过上述限额的加班时间尽量以安排调休的方式补偿.副总经理及以上级别员工加班不计加班工资，主管、经理级别除在法定节日加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资，基层员工加班按上述制度标准执行.津贴劳动津贴:公司室外露天工作员工享有防暑降温津贴元/月（每年6月、7月、8月)，或公司以实物的形式发放。满勤津贴：即全勤奖元/月.交通津贴：因工作需要，无法乘坐公司班车上下班的员工，公司给予单程元/月的交通津贴。通讯津贴：员工元/月，经理元/月，总监元/月，总经理元/月。车辆津贴：员工元/月，经理元/月,总监元/月，总经理元/月。福利薪酬社会保险公司统一为转正后员工办理基本社会、医疗保险。公司可为普通员工办理社会保险、医疗保险,统一按公司所在地最低缴纳基数办理。社会保险由行政人事部负责统一组织办理。保险相关资料由行政人事部统一保管，其医疗保险卡由本人保管使用。如有调离者，行政人事部负责办理报停或转移等手续，待离职手续及各项费用结算完毕后，相关资料方可移交本人.公司为司机发放元/半年的安全行驶奖。公司于中秋节、春节为所有在职员工发放价值元的礼品.公司为过生日员工发放价值元的生日礼品。薪酬调整规定在公司任同职级岗位满二年,且考核成绩达到“良好”及以上的员工，其岗位工资上调一个薪级。连续二年被评为“年度优秀员工”、“年度优秀管理者",其岗位工资上调一个薪级。连续三个季度考核成绩达到“优秀”的员工，经公司研究决定并报董事长审批后，可将其岗位工资上调一个薪级。全年有两个季度考核成绩为“不合格”的员工,经公司研究决定可将其岗位工资下调一个薪级或予以辞退处分。若职务发生调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，则不再调整。公司可根据行业及地区竞争状况和企业整体效益情况对薪酬结构或薪酬水平适时进行合理调整。各岗位员工工资级别调整按流程由公司总裁及董事长审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部执行。日工资数额计算办法日工资数额=当月标准工资数额÷（当月天数-公司规定休假天数）。附表一：岗位工资等级表岗位工资等级表岗位类别薪等岗位薪级备注管理职系4总经理2策划副总裁、总工程师、行政副总裁、财务副总裁、物业总经理项目分公司总经理套管理职系副总裁薪等1物业副总经理营销职系5营销总监不含销售提成4销售经理、策划师不含销售提成3客服经理2客服专员1置业顾问、策划员不含销售提成策划职系7策划经理6策划总监4国家注册结构师、主任工程师3招采经理2安装造价师、土建造价师、景观工程师、安装工程师、土建工程师1招标专员、信息管理员、工程资料员、助理工程师开发职系4开发总监3开发经理2协调经理1开发专员财务职系4财务总监3财务经理2会计1出纳行政人事职系4行政人事总监企管法务总监3董事长秘书、总裁秘书、人事经理、企管经理、行政经理、物业经理2后勤经理1人事专员、企划专员法务专员、行政专员备注：卡尔兄弟工资等级表适用于我公司在编人员。目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划,综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制,目标成本标准定得过高,就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展.通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来,随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛.拿地成本的日渐增高,要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益.在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务.此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键.（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大,具有“一锤定音”的地位和作用。因此,房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度.大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此,公司应结合本地区的实际情况,制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标,并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案,通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致,以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件,对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认,使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化.设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控,设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算,如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析,从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。（三）施工图阶段的目标成本施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键,可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高,所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂.为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨,应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异.施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低,必须满足要求,但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。因此,这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理,经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化,降低后期建造阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计,又可降低工程造价。二、动态成本控制阶段动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低.目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中,及时对动态成本进行监控,如有超支状况，可及时得到预警.目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价.所有合同都应实行招标,至少选取三家或以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使工程造价出现波动，因此,对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查,合同编制人员应充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下钻空子的机会.履行合同的过程中,应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环节流程及其资料的真实性要进行严格把关，建立完善的合同履约跟踪检查制度,对虚假变更签证资料引发的工程造价增加，要做到及时审查,并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提出方案，依据项目成本提供价格估算,再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内.对变更及签证应及时审核，避免超过最佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后,现场便无法取证、无法审核了,这类不利于公司的情况应避免发生。对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工方案对价格的影响较大,因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作，测量的量须由工程、成本、监理、施工四方签字确认，开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因,制定合理的措施预防此类事件的发生。动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构.管理动态成本须由集团和项目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系,使各部门人员协调一致地工作。实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划,根据工程的进度确定下一年度的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进度制订付款计划,送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控性原则以长期预算、年度预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的年度付款计划下达至实际执行层.新一年度的支付金额一经确认，原则上便不得超付。超出限额的部分,没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都要严格把关,进度款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度,并附项目成本部人员确认的付款进度计算书，避免发生超付.须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量的结果可在对承包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度.每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固定化，专题分析应形成专题报告.每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确.各业态管理需建立责任考核制度,需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核,目标成本核算与财务会计核算应有统一的核算接口，使两者的最终核算结果一致。三、竣工结算阶段工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制.结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作,并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。结算阶段是工程造价成果累积的重点环节,即使进入工程收尾阶段,也不能放松警惕,需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验,从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验.四、结语随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制,施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段,充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益.1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。

2、目标成本的制定：

目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作,根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。

具体的制定步骤如下：第一步,预测项目的目标收入。第二步，制定目标利润。第三步，制定目标成本。

3、目标成本控制需采取的措施：

首先,应在房地产开发前期充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，用容积率指标控制面积.

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算(销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化"的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版-——成本“概算版”。

（二)对方案的设计进行比较，进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成