研发投入核算体系和研发人员绩效考核奖励制度范文

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研发投入核算体系和研发人员绩效考核奖励制度范文研发投入核算体系和研发人员绩效考核奖励制度范文实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成.每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋西微所收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的.研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。

提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力,更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础.

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。

项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50%或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配.例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配.提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少,后期的提成比例较多。"

提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二,在项目整体完成之前,财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目帐户上,每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成,财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的,管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标.关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定.

在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的,这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了.

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因,管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后,每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确.此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标.愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单.管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合,管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整.如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平,或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人,工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外,项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

六、签订《项目

》研发人员（项目）绩效考核与奖励制度第一章总则第一条目的为更好地完善公司研发项目管理，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发人员自身的发展,特制订本制度.第二条方法与原则一、项目绩效考核是指以项目为单位,在项目过程中或完结后，相关部门对项目所涉及的阶段或最后的工作成果进行评估，对参与项目的研发人员进行绩效考核。二、项目考核主要采用定量的原则。第三条适用范围本制度适用于公司所有参与研发项目的科技人员.第二章奖励类型第四条奖励的设立研发奖励来源于每年公司设立的研发绩效奖励基金，即公司每年根据产品销售收入按系数(0。5%)提取的专项奖励资金,公司对每个研发项目分别设立项目奖励和效益奖励。一、项目奖励：是针对研发项目过程的管理设立的奖励类型，和项目完成的效果和效率关联；二、效益奖励：是针对研发项目产生的经济效益设立的奖励类型，和项目产生的直接经济效益关联.第五条奖励资金的管理一、公司为研发人员设立并提取的项目研发绩效奖励资金,实行专款专用，当年项目绩效考核未发放完的，递延到下一年度使用,不可挪作他用.二、项目研发绩效奖励资金采取按月提取、年终使用和发放的办法，由财务部设立专门帐户进行管理.三、项目效益奖励按实际发放额度计入研发项目基金中。第六条奖励评定一、项目奖励类别及标的项目类别特类A类B类C类D类项目奖励25万以上15～25万元8~15万元3～8万元0。5～3万元标的总额注：1）按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别；2)特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。2）特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。二、项目类别计分评定方法是采用累加计分制：从四个方面对项目进行计分评估后累加,根据累加分数确定项目类别，分别是：1）项目的技术含量及技术指标的先进性（25分）；2)项目开发工作量和自主开发难度（40分）;3）项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果(10分）;4）项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（25分）。94～100分为特类，85~94分为A类,72~85分为B类，55～72分为C类,55分以下为D类。要素评价评估分值重大技术创新，国际领先25分技术指标较重大技术创新,国内领先、同行领先21分A技术创新，省内领先或同行先进17分先进性填补公司空白，或省内先进13分（25分）（25分）较先进9分一般5分工作量大,进度要求紧15分工作量工作量较大，进度要求较紧12分适中10分（15分）B工作量较少，进度要求较宽松8分工作量少,进度要求宽松6分(40分)难度很大25分自主开发难度较大21分难度难度适中17分（25分）难度一般13分较容易9分对科技进步大幅提升公司开发水平与能力5分C的贡献有效提升公司开发水平与能力4分（5分)一般3分(10分）对品牌形象显著提高品牌知名度和质量形象等5分提升效果有利于提高品牌知名度和质量形象等4分(5分）一般3分潜在预期销量、收入及利润高16分预期销量、收入及利润较高13分经济效益良好的经济效益和社会效益10分（16分）D一般6分市场竞争力市场竞争力强，有效提高市场占有率等6分市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等5分（25分)（6分)一般3分其它3分积极因素项目对成本与环境因素的考虑、发展前景等及以下(3分)三、项目类别评分结果的确定：在新产品项目立项时，由研发部组织项目评审小组对项目进行评估评分,报公司批准备案。四、项目研发完成后对原评估评分结果进行最后确认，确认程序是由研发部组织初评，再报技术分管领导审核,最后报总经理批准。五、项目效益奖励金额以项目产生后一年内的效益为基数进行界定和折算，属于新产品研发成功上市的，可连续三年内按比例可享受项目效益奖，非产品型的项目以一年为期限按比例享受项目效益奖励。第七条项目奖励评定及分配办法一、项目研发考核评价采用百分制办法，具体考核方式见第三章项目考核。二、项目研发考核评价执行部门：研发部依照项目考核制度对项目完成情况进行考核评价,考核评价结果经总经办和主管技术副总审核后,报总经理批准。三、项目奖励基金的计提：实际可计发项目奖金＝项目奖励标的额×项目评价总得分/100。四、项目研发奖金的发放:（一）个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数(二)项目负责人分配系数=3＊项目组研发人员平均分配系数（三）分配系数由研发项目负责人提出，经主管副总审核,报总经理批准第八条效益奖励的评定及分配办法一、新产品研发上市的，其项目效益奖励按产品上市后一年内的毛利总额的5％计提，第二年按3％计提，第三年按1%计提；二、非新产品的,其项目效益奖励按项目成功后一年内产生的经济效益的3％计提，其效益的评价由公司管理委员评定；三、效益奖励按项目奖励的分配规则利及所有项目参与人员。第三章项目管理第九条项目考核流程项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。一、项目考核：项目正式立项后，由研发部拟定《项目任务书/新产品开发任务书》，确定该项目中项目进度、项目质量、研发费用、客户满意度和技术资料汇总目标及其它要求，由研发部接受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交总经办备案。相应部门按照项目进度考核表、项目质量考核表、项目费用使用考试核表、项目客户满意度考核表和项目技术资料汇总考核表、其它要求考核表，对项目研发情况进行评分；考核时间为半年一次。二、项目成员考核：研发项目负责人接到项目后，依据项目任务书，分配任务到项目组相关员工.在该项目完结后，由成员直属领导依据《研发项目个人工作业绩考核表》，综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。第十条项目考核内容和各阶段考核所占权重项目考核内容分为项目进度、项目质量、项目费用使用、客户满意度、技术资料汇总、其它六个方面，其考核内容和相应权重如下。考核内容权重项目质量50％项目进度20％目标客户满意度15％技术资料汇总5％研发费用使用5％其它（安全、协作、技术保密等）5%第十一条项目目标调整项目任务书一经确定，原则上不许调整,如因实际需要调整,调整流程如下：一、质量目标调整必须由研发项目负责人申请,研发部门负责人初审，研发分管领导审核，总经理批准。二、进度目标与研发费用调整必须由研发项目负责人申请,研发部门负责人审核,研发分管领导核准.三、客户满意度及其它要求目标不许调整.四、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1次，项目周期超过3个月~1年的项目,各项目标调整不得超过2次.项目周期超过1年的项目,每年各项目标调整不得超过2次。五、项目考核目标调整后，由研发项目负责人重新填写《项目任务书/新产品开发任务书》，由研发部门负责人签字确认(并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见)。六、因公司客观原因，项目目标未达成,须经分管领导的书面同意后方不影响其考核成绩。第十二条项目考核内容研发部根据项目目标任务及完成情况，每半年组织一次对项目的考核工作。具体考核内容如下:一、项目质量考核（一）项目质量由研发部组织相关部门成立评审小组进行考核。（二)项目质量考核得分计算办法。项目质量考核包括工艺方面、技术应用方面、质量稳定等方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。（三）项目质量考核流程。研发中心安排评审小组对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。二、项目进度考核(一）项目进度由研发部进行日常记录与考核。（二)项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）.（三）项目进度考核得分计算方法：1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100%2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X）关系如下表:XA备注X＝0A=100X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励0＜X≤50%A=100-100×｜X|×2分X＞50%A=0（四）项目进度考核流程研发部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。三、项目研发费用使用考核（一）项目研发费用主要考核项目直接投入与差旅、咨询等其他费用，暂不计算人工、折旧、无形资产摊销、设备调试费.项目研发费用使用由研发部结合财务部的数据进行考核。（二）项目研发费用使用考核采取费用超资率指标进行考核，费用超资率是指考核项目实际费用超出计划费用的程度（研发费用以最后一次批准的变更计划为准）。（三）研发费用使用考核办法:1、超资率=（项目研发实际费用-计划费用）/计划费用×100％2、研发费用使用超资率在±10%以内,该项考核得满分;超过10％时，每增加1%，则扣该项考核所占权重的1％，低于-10％时，每低1%，则另加该项考核所占权重的1%。（四）研发费用使用考核流程研发部根据该项目的实际发生费用进行评分,并填写《项目研发费用考核表》。四、项目客户满意度考核(一）项目客户满意度由市场部进行日常记录与考核.（二）项目客户满意度考核得分计算办法：项目客户满意度考核包括两部分:项目的目标客户对研制产品的接受情况；项目期间与各部门的配合情况。投诉即指客户服务中心在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。对超出项目技术参数要求范围的投诉不参与考核。市场部对照扣分标准进行评分。(三)项目客户满意度考核流程研发部安排市场部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。五、技术资料汇总考核（一)技术资料汇总由中心技术资料室负责考核.研发人员绩效考核指标标准的提炼与确定关键词：研发人员+绩效考核指标研发人员绩效考核指标制定存在的问题及对策怎么制定研发人员绩效考核指标?研发人员绩效考核指标怎么设计?研发人员绩效考核指标提取方法【研发人员绩效考核指标】研发人员绩效考核指标制定—-华恒智信咨询文章描述：研发人员作为企业核心部门的成员,在企业发展中起着十分关键的作用.而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题,影响了研发人员的工作积极性,对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题,我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢？本文由人力资源专家—-华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题,以期大家有所借鉴。引言：随着市场需求的不断变化，企业不能再靠做一个产品来获取高额利润，而应把发展重心转到研发。研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用.而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题，影响了研发人员的工作积极性,对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题,以期大家有所借鉴。绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程.企业满足客户的过程一般是通过了解客户需求的前提下，设计研发出符合客户期望和需求的产品或者是提供客户所希望的服务的过程，那么针对提供产品的企业来说，其研发人员就是决定其产品是否具有市场前景和吸引力的核心所在,对其进行有效的约束和激励有助于企业产品与时俱进的更新换代，能够随时满足客户的需求并且提升组织绩效。诚然，目前企业对研发人员的绩效指标的制定普遍存在一些问题：1、绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不宜用时间/产出来衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标;2、工作内容界定困难，因此导致绩效指标无法清晰确定，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法是否可行,难以在任务下达之前予以明确；3、定性的考核内容较多,不利于绩效考核的公正性；综合以上问题的出现,导致其绩效考核过程无法有效的进行,与绩效考核挂钩的薪酬管理、培训开发等随之出现问题，例如:薪酬浮动比例不大，浮动绩效的依据不明确，最后产生“绩效主义大锅饭”的现象；培训的依据又是什么？为什么要培训？培训的内容是否的确提升了员工的绩效？又该如何考察培训完成后员工在工作方面的进步？面对如此众多的问题，那么究竟该如何对研发人员进行业绩评价呢？人力资源专家——华恒智信分析员认为考核中最重要的是确立考核指标和标准、考核方式以及完善的考核流程。本文华恒智信分析员主要结合咨询行业的实战经验总结研发类人员绩效考核指标的制定问题.提取什么指标以及权重分配？华恒智信分析员结合长期的咨询实战经验认为绩效考核指标的提炼必须建立在员工工作导向和企业价值导向的基础之上，而且绩效指标的提炼过程也就是对工作流程的梳理和分析的过程。华恒智信分析员建议一般从研发人员的业绩、能力、态度三方面对其进行考核。业绩指标一般包括两个方面：效益指标和效率指标。效率指标指的是公司内部的研发效率和阶段成果完成情况,由于研发人员工作的特殊性,一般建议从完成产品研发整个环节的过程和行为的考核,即通常所说的路径指标和行为指标。路径指标衡量了研发整个过程中是否符合总体研发规划的过程检测指标,从环节着手发现影响研发人员绩效的关键点，例如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度等。行为指标是对研发过程中正确的职业化行为的评价指标，研发人员所掌握的知识和技术是企业生死存亡的关键,企业需要搭建一个知识共享平台，鼓励研发人员将其研发思路和相关知识提供给相关人员进行共享,形成知识管理平台不仅仅可以帮助每一位员工的进步，同时将企业的技术流失风险降到最低，例如项目报告完整率、分享知识的数量和质量等等。效益指标是指研发的成果在市场中产生的价值反映，用来评价产品对公司带来的价值、带给客户的价值以及客户的认可度，例如产品的销售额、市场占有率、销售额增长率、客户对产品开发需求的满意度、产品故障率等等.能力指标主要考核研发人员的专业能力和企业内通用的核心能力，一般专业能力主要指研发人员的研发知识掌握情况，例如是否具有相应的资格证书？是否参与过专业的培训？过往有无相关的研发成果等等。通用的核心能力主要是指企业全员都应该具备的一些能力,可以包括：项目管理能力