全面预算管理在企业的应用案例

案例题目：全面预算管理在企业的应用案例案例单位：北京福意电器有限公司作者姓名：作者单位：作者职务：作者职称：联系电话：通信地址：邮政编码：电子邮箱：年月日全面预算管理体系在生产加工企业的应用目录TOC\o"1-2"\h\u13577一、背景描述 第三部分案例正文一、背景描述（一）单位基本情况北京福意电器有限公司成立于1999年，2003年企业注册品牌“福意联”，2005年福意联公司在广东投资建厂，工厂占地面积约100亩，厂房建筑面积超过6万平方米，员工1200余人，6条大型成品生产线。企业具有较强的研发团队及超前的技术领先水平，专业生产：医疗恒温箱、医疗加温箱、便携式药品冷藏盒、车载药品保存箱、车载压缩机冰箱、车载环保样品保存箱、疫苗运输保温箱等。主营业务：销售医疗器械、机械设备、电子产品；设计、制作、发布、代理广告；销售食品；货物进出口；代理进出口。经营模式：销售、代理进出口单位规模：小型企业4、管理会计工具：全面预算管理体系5、组织模式：直线职能式组织结构6、商业模式：市场部定期上门接受国内采购客户的正确询价，接到客户正确询价后由国内市场部组织业务员定期进行市场配对，并由市场部组织采购专业技术人员定期组织国内采购供应商共同进行市场搜寻、比对、询价、报价。7、管控模式：以公司营销部自主为管理核心，按要求根据公司客户实际需求和产品市场销售情况类别分组部门进行销售进出口，其余部门以产品研发部、生产部以及品检部门为主，考核以不断提升产品销量以及业绩指标为主要业务考核的质量目标。8、行业前景2003年“福意联”品牌正式在国内外市场推广，凭着高度一体化的生产综合实力，福意联企业已成为一家自制率高达75%的行业知名企业。目前全国很多大中小型医院都在使用福意联的产品。很多糖尿病患者和其他应用恒温药品保存的个人，也对福意联生产的“药品冷藏盒”赞不绝口，产品销量逐年递增。十多年来福意联企业一直秉承着“以德敬人、以诚立人”的宗旨，企业倡导追求扎实的质量关：“生产让消费者无可挑剔的精工产品”。时刻牢记：“用精致优美的产品、体现真诚的人文关怀”,不断求取更大的企业发展空间，立足中国，放眼世界，打造中国及全球第一健康品牌，致力于把企业推向全球定向产品发展的高端位置！（二）单位管理现状分析和存在的主要问题公司管理方式落后，传统的管理思想根深蒂固，同一套管理方式使用了十多年之久，几年前，公司以销售业绩及公司利润为主要目标，围绕这两个目标开展公司全面业务，并以核算型财务会计为主，由财务部门主导，其它部门配合，多年无法达成销售目标及利润目标，被考核业务员连月扣业绩奖，业务部门抱怨声不断。其它配合部门因公司整体目标无法达成，连月扣业绩奖，配合部门怨声载道，几大部门沟通不顺，还相互推诿。公司管理层无法将目标精确的落实到执行部门做考核。（三）选择管理会计工具的原因各部门之间少沟通。理论上讲，和全面预算管理体系应该是涉及到企业生产经营的方方面面，真正实施到位的和全面预算管理体系是涉及到企业的每个员工的，也只有每个员工都参与其中才能更好的进行全面预算管理体系。随着市场环境的不断变化，行业的竞争也越来越激烈，企业也越来越需要加强和全面预算管理体系的实施工作，这需要的领导层重视全面预算管理体系工作，完善与全面预算管理体系组织结构，同时需要(的员工从现在开始就提高对和全面预算管理体系的认识，增强内部沟通并广泛的参与到和全面预算管理体系工作中来。二、总体设计（一）应用全面预算管理体系的目标公司设立企业财务部门的利润率管理中心，将企业管理部门财务会计和企业内部业绩的管理很好地结合起来，调动员工作积极性。全面预算管理体系的四大作用，都可以弥补现有公司管理方式的缺陷，公司使用与全面预算管理体系工具首要任务就是促进企业发展战略和经营目标的实现。（二）总体思路本文在概括介绍管理会计工具全面预算管理体系分析为主线，从理论问题、主要内容和方法三个方面对基于与全面预算管理体系的管理会计体系进行研究。并从设计、过程、成效、总结方面进行了阐述。（三）全面预算管理体系的内容我国的全面预算管理起源于20世纪60年代，与国外有着很大差距。随着市场逐步放开，市场经济日益繁荣。全面预算管理系统是一种公司，该公司使用科学的定性和定量方法根据制定的战略目标评估和评估员工的工作内容和过去的工作绩效，并使用评估结果评估员工的未来工作公司员工。提供建议和指导方针，以便员工可以发现自己在未来工作中的不足和关键突破，并阐明下一个工作目标，更好地提高工作热情，发挥自己的潜力，并实现公司的战略目标。通过实施全面的预算管理，预算目标分为不同的部门。明确各个预算责任单位的责任、量化公司的战略经营目标、明确预算执行结果与考评依据，提升了企业竞争力，成为实现企业内部管理活动的有效途径。（四）应用全面预算管理体系的创新本文针对案例公司北京福意电器有限公司的问题提出的与全面预算管理体系的改进策略与建议也有创新之处，其中包括建议在全面预算管理体系工作中融入风险管理的理念、以资金管理为预算重点来确保战略落地以及通过编制三年连续滚动预算来加强的项目和全面预算管理体系等，这些建议都是结合的具体情况及其所在行业的特点提出的与全面预算管理体系内容上的创新点。三、应用过程（一）单位组织架构基本情况公司基本组织架构比较传统，也比较简单，总经理领导，下设业务部、制造部、财务管理部、人力资源部及行政管理部五大职能部门，各职能部门下又设若干实施部门。在公司基本组织架构基础上，新增设立总经理直接领导全面预算管理体系委员会，预算委员会下设预算执行部门。公司与全面预算管理体系体制后各部门主要将公司的利润捆绑在同一个公司利润管理中心。（二）参与部门和人员主要部门：财务管理部配合部门：业务部门、人力资源部、行政管理部、配合人员：部门领导及部门骨干（三）应用的部署要求1、公司从外部聘请专业管理会计人才到公司实施和全面预算管理体系工作；2、公司赋予负责全面预算管理体系领导权限与职责，直接向总经理汇报；3、召开公司全体动员大会，将与全面预算管理体系理念灌输到公司每个人；4、从各职能部门挑选出负责人，组建与全面预算管理体系工作小组；5、结合公司历史数据，制定企业和全面预算管理体系目标，目标分解到各职能部门；6、编制年度全面预算方案。7、根据预算目标进行部门全面预算考评。（四）具体应用模式和应用流程1、制定目标：根据公司的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。参照公司以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势及劣势来制定与全面预算管理体系制度、授权权限、管理流程等支持运作的体系；2、分解目标：将公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，根据公司的现状，在销售部、制造部、财务部等实施全员目标管理。建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各部门的目标信息显示出了，让任何人一看目标网络就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。3、实施目标：实时检查和监督实施过程中的执行情况和完成情况。如出现偏差，阐述具体应用模式和应用流程，包括具体步骤、财务和业务流程改造、资源投入等；4、应用流程4.1、公司组织成立协调小组实行全面预算管理体系中心化体制制度改革项目实施工作领导协调小组，由公司正副总经理分别担任常务员和副组长，各公司职能部门的主要负责人分别各自担任常务员和副组员，并分别负责组织成立实行管理中心制的运营管理领导协调小组，负责和组织处理公司实行管理中心制制度变革后的各项日常事务。4.2、研究制定完善制度和流程中心的管理制度和全面预算管理体系流程，明确各企业利润管理中心市场资源的合理分配和方法，完善企业利润管理中心的全面预算管理体系申请、变更、撤销管理机制，并研究制订具体的利润中心全面预算管理体系实施方案。在实施过程中遇到的主要问题和解决方法公司没有专业化的管理系统，与销售部门脱节，库存积压。管理层不重视这一块，管理的理念缺乏系统性;公司各部门的责任意识、整体团队的意识薄弱，部门间缺乏沟通、协调不畅，相互推诿。四、取得成效（一）情况对比2017年的净利润增长率为29.75%，2018年稍有涨幅上升为40.45%，而2019年由于收入的大幅增加，净利润增长率高达105.46%，净利润较2018年翻了一番；2017年的主营业务利润率为22.81%，2018年主营业务利润率上升至26.02%，2019年则回落为23.12%；销售毛利率是企业核心竞争力的一种体现，它可以反映企业销售定价、成本控制等信息。该公司2017年销售毛利率为23.13%，2018年有所上升为26.43%，2019年又下降至23.38%。（二）对解决单位管理问题的评价北京福意电器有限公司销量小，库存积压大。市场占有率低，竞争力低下。依托与全面预算管理体系工具企业成本得到控制，销量稳步提升。市场竞争力得到加强提高。（三）对支持单位制定和落实战略的评价阐述对支持单位制定和落实战略的评价管理中心制定的内容包括细化组织管理结构调整、细化财务内部责任承担单元、细化供应商和客户资源的分配、细化供应商和客户资源的分配、财务内部的独立核算机制设计和财务内部全面预算管理体系以及激励方案设计，使企业组织架构更加合理，制度更加完善，客户盈利能力更强。（四）对提升单位管理决策决策有用性的评价制度应根据对企业利润管理流程的建设、风险的控制、员工的能力评估等进行综合的授权，能够有效控制利润管理风险的高级业务经理人应尽量综合授权企业利润管理中心，授权的范围主要包括利润中心业务的策略与决定权、预算与经营计划编制权、人员与招聘权、人员解雇权、费用与使用权、采购与管理权和财务报表知情权等。（五）对提高单位业绩管理水平的评价管理会计工具应用有利于帮助企业管理层及时了解企业经营的状况，看清各企业管理部门的经营业绩和对企业管理公司的核心价值观和贡献度，从而也更有利于实现企业人力资源的优化和配置。五、经验总结（一）全面预算管理体系的基本应用条件在实施企业建立利润资源管理服务中心制度时需要一些基本的技术条件，需要及时提供和大力支持。需要管理层的支持，需要企业管理层与员工进行协调;根据企业内部需要具备具有良好的内控财务核算管理基础和完善的内控管理环境;需要配套使用的企业管理系统。（二）关键因素需要配套使用的企业管理系统。另外，要有效确保企业实现利润的中心责任制能够长期稳定地运行，企业必须有效地建立一种企业文化和核心价值观，即去建立支持企业实现利润的中心责任制与企业利润资源分享的机制。（三）改进应用效果的思考中小企业在制度和流程为核心的管理和监控手段下，需以企业文化和核心价值观更好的引导企业作为其思想引导动力，推动其利润较高的中心企业实现健康可持续发展。（四）全面预算管理体系在应用中的优缺点1、全面预算管理体系对企业管理的优点通过对未来一年的预计，让公司所有部门制定出可执行可实现的预计运营成果，提前知道未来一年的经营情况和业绩。前提预算必须是经过非常仔细的推敲，每个数字背后都有具体的可执行方案。预算能提高企业里面所有部门的相互关联关系。让管理变得有逻辑。预算可以让企业的考核具备一定的量化指标。企业管理若没有量化指标的考核，就会出现管理太随意，反正不容易量化管理的质量。2、全面预算管理体系对企业管理的缺点全面预算管理体系，会让企业运营变得比较死板。如果有一项新的业务，是预算外的，要充分考核论证，有可能或错失良机。如果预算基础不好的企业，做与全面预算管理体系，劳民伤财，编制了根本执行不了，扔在一边，预算指标根本也无法列入考核。全面预算工作量大，公司的管理层是否支持预算很重要，否则财务部牵强带头去做，肯定是累死人没多大效果。领导是否支持，财务是否人员充沛，很重要。（五）对发展和完善全面预算管理体系的建议扩大管理会计团队运用管理会计思维共享会计数据信息努力研发会计工具管理会计在核算机制与运行模式层面，要优于传统的财务会计，公司应将最前沿的理论方法与工具投入到管理会计与财务会计当中，以此促进两者的有机融合。（六）对推广应用全面预算管理体系的建议财务部门通过深度了解业务工作流程、市场发展变化，根据相关业务数据，深挖财务报表数据分析，为企业及时掌握市场动向，实现价值最大化，提供有利的支撑。财务一体化管理体系，可以实现财务部门与业务部门之间的互通互联，打破原有的财务部门负责事后报销而不了解业务发展流程的局面，也促使业务部门更加清晰的掌握企业资金流转状况。第四部分附录六、附录曹桂华.我国企业实施全面预算管理问题的研究[J].管理世界，2016，（24）:76-77.陈祥星，李舟，沈艳.全面预算管理要素框架及其基本目标[J].会计之友，2018，(12).蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究[J].会计研究，2019，(12)：55-59.郭应思.浅谈全面预算管理的重要性[J].会计之友,2016，(21):24