国美营销案例

连锁家电王朝国美江湖组员：范海荣，范林燕，冯源，童敬萍，秋彤主讲内容一.国美简介二.国美营销战略三.企业文化四.国美重大事件五.国美与苏宁六.国美成功之道一、简介

国美电器（GOME），成立于1987年1月1日。创始人是黄光裕，董事长为陈晓。是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。（一）企业现状

国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2004年国美电器在香港成功上市；2007年，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，全面托管大中电器；2008年控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。2008年统计营业收入为10230000万元。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。国美现状（二）国美风云人物黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。2004年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。2004年个人财富达105亿元居2004年胡润“中国大陆富豪榜”第一位，2005年蝉联第一，2008年以430亿居第一。上海人，1985年开始从事家用电销售。1996年创建上海永乐家电，任董事长。2005年永乐在香港成功上市。2006年7月，永乐被国美收购，后担任国美电器总裁。2007年国美收购大中电器。成为国内最大的家电企业的掌舵人。2009年出任国美电器董事局主席。陈晓二、营销战略（1）国美“4C”（2）国美战术三招（3）国美战略三招（4）竞争战略和竞争优势（5）国美资本运营战略（1）国美“4C”Consumer(顾客)：以顾客为出发点，先研究消费者所需求的是什

么，即以销定进的原则。Cost(成本)：把定价策略忘掉，以市调为零售价的标准，听听消费者愿意出多少钱购买，保证价格竞争优势。Convenience(便利性)：全国网络的合理布局，销售渠道通路策略，美观、方便消费者购买。Communications(沟通)：通过促销、广告、新闻宣传、公关、全面互动营销与消费者进行传播和沟通。（2）国美战术三招第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上２９寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出6９９元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。（3）国美战略三招总部统一管理、统一订货、统购分销。同一形象的连锁化扩张。总部规划、分部管理、门店经营。

国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营，通过战略三招形成三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。（4）竞争战略和竞争优势差别化竞争策略(前期)：在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。低价竞争策略（后期）：以低价来赢得消费者的观注，从而达到促销的目的。国美的低价理论是：进价越低销量越大。（5）资本运营战略国美的经营模式国美类金融模式的运作国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（上图），“类金融”这个词也由此而来。

非主营业务赢利模式传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。但是，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式（上图），即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。资料显示，2001-2004年,国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以2002年为例，国美其他业务利润增长率高达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍。再看2004年,其他业务利润也是主营业务增长率的1.83倍这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。竞争优势规模优势2005年收购黑天鹅，2006年收购永乐，2007年收购大中。国美通过收购不断扩大规模，至今已拥有1200多家直营店面，规模巨大，可想而知。价格优势国美利用类金融模式不断降低成本，以规模做低成本的“价格战”，形成低价优势，以获得更高利润。三、企业文化国美使命

——成就品质生活国美愿景

——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值

——企业利益高于一切

敬业感恩，诚信正直，知行合一，立规兴业，追求卓越