绩效管理和激励机制咨询建议书

浙江华海药业股份有限企业

以战略为导向强化组织架构、完善薪酬－绩效管理和激励机制

咨询建议书华彩咨询机构绩效管理和激励机制咨询建议书第1页序言华彩咨询诚意向华海药业提交此提议书，方便帮助华海药业以战略为导向，深入强化组织架构、完善薪酬－绩效管理和激励机制。华海药业作为中国医药产业后起之秀，凭藉创业者和高管层执着、信念、能力和对产业发展脉动准确判断，十多年间，从一家注册资金只有5万元微型化工厂快速发展成为一家有着明确产业定位和具大发展潜力上市企业，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初产业探索和资本积累之后，如今，年轻华海药业面临着企业发展新机遇和挑战：怎样利用有利时机快速形成产业规模做大做强；怎样有效地吸引、留住并不停发展优异人才；怎样不停提升本身研发力量和技术水平；怎样拓展国内市场以躲避国际市场不确定性风险两条腿走路等等发展中迷惑和挑战。绩效管理和激励机制咨询建议书第2页序言华彩咨询认为，企业是一个复杂系统，既然做为一个系统，那么处理企业问题手法就不应该是头痛医头，脚痛医脚，所以要处理企业中存在各种问题，必须从系统角度，利用整合方法，系统地确立整体处理方案，并按企业所处发展需求和现实矛盾给予分步实施。基于以上认识，华彩咨询结合医药企业普遍特点和华海药业个性（因缺乏对华海深入调研和了解，以招股说明书介绍内容为主要参考），初步设计了此次华海药业管理整合内容和步骤：1.

对华海药业管理现实状况进行诊疗，明晰华海药业愿景、使命和战略目标，梳理和优化关键业务流程；绩效管理和激励机制咨询建议书第3页序言2.以企业发展战略为导向，以对关键岗位进行系统工作分析为基础，结合经梳理、优化关键业务流程，设计组织架构重组方案；3.设计企业人力资源战略和政策框架，以此作为指导绩效、薪酬和激励机制变革基础；4.导向平衡计分卡战略绩效管理平台，初步搭建企业战略管理平台，以此设计更为效用绩效目标体系，编制绩效管理制度；5.设计能够促进组织成长、提升竞争力、表达员工贡献，含有公平性和竞争性薪酬体系和制度，并针对高层及关键人员进行个性化薪酬模型和长久激励方案；绩效管理和激励机制咨询建议书第4页序言6.结合华海发展需求，此次管理整合活动重在帮助华海药业处理关键骨干、研发人员、行政管理人员、业务人员在绩效管理、薪酬和激励设计等方面问题。绩效管理和激励机制咨询建议书第5页序言结构化薪酬体系及激励方案设计华海提出组织、薪酬、绩效、激励管理整合课题全方面深入诊疗组织架构调整人力资源战略与政策战略导向型绩效管理体系设计与华海一起将方案个性化并推进组织结构弹性有力、组织绩效提升梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团体导入平衡计分卡高效管理平台输入输出华彩咨询帮助华海药业管理整合系统明晰战略使命本咨询提议书目标是依据华海药业需求，介绍华彩管理咨询企业，并简述华海药业此次管理整合咨询目标及期望、作业理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。

绩效管理和激励机制咨询建议书第6页华海药业咨询服务提议书华彩咨询方法项目目标项目方案内容和步骤华彩咨询机构介绍华彩咨询特点华彩咨询部分合作搭档与华彩咨询合作高管层集体修炼课程绩效管理和激励机制咨询建议书第7页华彩咨询方法华彩深信支持变革理念，必须紧密结合未来发展需求，配合业务上策略，而非只处理眼前现实问题。我们目标一直朝着怎样推行并配合整合变革策略方向而进发，所以，我们服务并非单一是一个诊疗或只是提供管理思想服务。绩效管理和激励机制咨询建议书第8页华彩咨询方法相关理论与方法介绍华彩战略导向型绩效管理体系架构华彩战略导向型薪酬体系模型平衡计分卡应用系统－－构筑华海药业新型管理平台绩效管理和激励机制咨询建议书第9页华海药业项目相关理论与方法介绍华彩战略导向型绩效管理体系架构华彩战略导向型系统性绩效管理体系架构主要包含：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考评制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主要组成部分绩效目标体系绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系

绩效管理和激励机制咨询建议书第10页华彩战略导向型绩效管理体系架构绩效管理组织与责任体系教练与辅导回报与反馈考评与检验目标与计划绩效管理绩效考评制度设计企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理和激励机制咨询建议书第11页1、绩效目标体系绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（KPI），再到部门业务重点、关键业绩指标（KPI），最终层层落实到岗位，从而建立起了以企业发展战略为导向目标责任体系。绩效目标体系是围绕“组织（包含流程）”进行，设定目标或关键业绩指标（KPI）指标都是针对职位，也不是针对组织而言。没有直接包括到组织中执行者――“人”。至于每一位员工怎样经过本身努力来完成组织或职位目标（KPI），就是第二层面“绩效管理过程”要处理问题。华彩战略导向型绩效管理体系架构绩效管理和激励机制咨询建议书第12页2、绩效管理过程绩效管理过程包含绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果利用四个步骤，绩效管理过程重点处理了在“任职者”层面怎样承接企业发展战略和组织目标问题。经过绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者日常管理有机结合，企业发展战略真正得以落实。3、绩效管理制度设计以战略为导向绩效管理目标责任体系要得以落实，除子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备绩效考评制度也是非常必要。经过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工行为，例对员工评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标达成。华彩战略导向型绩效管理体系架构绩效管理和激励机制咨询建议书第13页4、绩效组织责任体系这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参加绩效管理决议委员会，明确各委员职责，确定推行方式、日程、问题处理等事宜；成立各个部门或系统绩效管理推进小组，小组组员由各部门有一定管理经验管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考评制度，并定时向绩效管理决议委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发觉问题；成立以人力资源部和外部顾问介入绩效管理支持与咨询小组，帮助各推进小组开展工作，培训各小组组员，向高管层及时汇报推进过程，处理过程中碰到各种问题；绩效管理支持与咨询小组组员向决议委员会组员和推进小组组员培训绩效管理思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传；绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考评实施全过程进行定时跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、吸收教训，方便及时对制度进行优化、改进工作。华彩战略导向型绩效管理体系架构绩效管理和激励机制咨询建议书第14页华彩战略导向型薪酬体系模型华彩战略导向型薪酬体系模型要使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向发展，必须要从结构上来思索薪酬体系，从企业战略层面来思索薪酬分配与战略目标内在关系，从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效利用。绩效管理和激励机制咨询建议书第15页华彩战略导向型薪酬体系模型

企业愿景、使命发展战略关键价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策法律环境社会行业环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平外部竞争员工贡献实现发展战略提升竞争能力促进组织成长职位分析职位评定薪酬调查工资等级设计信息管理系统……战略面技术面制度面绩效管理和激励机制咨询建议书第16页一个企业成功与失败，从外表形态来看主要来自于某一产品技术或市场成功是否。但深入探究发觉某一产品市场处于领先地位是因为有正确决议，而决议又是由人做出，人观念和决议机制决定了他们能做出什么样决议。所以从根本上来说，一个企业成功失败实际上是一个企业观念和机制成功与失败。为何当代企业越业越重视企业文化？其关键问题就是人价值观塑造和变革。人力资源管理战略任务就是要不停促使企业经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一价值观，使组织资源和人行为形成一股巨大协力，驱动企业不停提升竞争能力。华彩战略导向型薪酬体系模型

绩效管理和激励机制咨询建议书第17页企业与企业之间竞争，实质上就是人与人之间竞争。从外部来看，人力资源管理就是要在企业内形成良好人才生态环境，使得企业能不停吸纳优异人才。从内部来看，人力资源管理就是要创造一个人才成长管理机制，使人才不停为企业创造价值。没有战略就没有方向，人力资源战略为人力资源管理提供了方向。华彩战略导向型薪酬体系模型

绩效管理和激励机制咨询建议书第18页制度是战略落地载体，在战略指导下，制度设计方向愈加明确，制度存在赋于了新意义。在薪酬制度设计时要防止孤立地考虑单个制度，这一错误很轻易犯。国为企业在从小到大发展过程中碰到问题不一样，所以薪酬制度设计出发点也不一样。薪酬设计技术是操作层面东西，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采取各种所谓先进科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思索制度设计。所以，经常发觉企业老总对人力资源部门设计制度没有感觉。技术是制度设计时利用方法而非出发点，但假如没有技术也极难设计出客观、有效制度，又会给制度落实与运作带来困难。华彩战略导向型薪酬体系模型

绩效管理和激励机制咨询建议书第19页构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡构筑华海药业新管理平台---平衡计分卡

平衡计分法最突出特点是：将企业远景、使命和发展战略与企业业绩评价系统联络起来，它把企业使命和战略转变为详细目标和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。绩效管理和激励机制咨询建议书第20页平衡计分卡以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又经过用户满意度、内部流程、学习和成长业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标趋动原因。这么，就使组织能够首先追踪财务结果，首先亲密关注能使企业提升能力并取得未来增加潜力无形资产等方面进展，这么就使企业既含有反应“硬件”财务指标，同时又具备能在竞争中取胜“软件”指标。

构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第21页平衡计分卡不但仅是一个新绩效评价系统，更主要它是企业管理过程关键组织框架，而且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才含有更大威力。下列图描绘了平衡计分卡四个方面及其相互间关系。

构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第22页愿景、使命、战略财务方面计分卡股东怎样对待我们？内部流程计分卡我们应有什么优势？创新与学习计分卡我们应怎样提升能力？用户方面计分卡用户怎样对待我们？构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第23页平衡计分卡在四个方面保持平衡在长久与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在所求结果和这些结果执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第24页财务方面目标是处理“股东怎样对待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们努力是否对企业经济收益产生了主动作用，所以财务方面是其它三个方面出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生事情，与传统计量并没有什么不一样财务指标包含销售额、利润额、资产利用率等

用户方面目标是处理“用户怎样对待我们?”这一类问题。经过用户眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及用户需求和满意程度。客户方面表达了企业对外界改变反应客户指标包含送货按时率、客户满意度、产品退货率。协议取消数等

构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第25页内部过程方面目标是处理“我们擅长什么？”这一类问题，汇报企业内部效率，关注造成企业整体绩效更加好过程、决议和行动，尤其是对用户满意度有主要影响企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改进其经营业绩重点

学习和创新方面

目标是处理“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功基础，包括人员、信息系统和市场创新等问题

构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第26页一个合理平衡计分卡能够反应企业战略，并能够将企业战略转化为一系列相互联络指标（这些指标由长久决议目标和到达这些目标路径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果执行动因间因果关系。构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第27页我们将使用战略地图把华海发展战略落实到行动方案远景占领市场……成本效率高品质确保新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每七天创新方案知识水平态度到达目标行动和负责分配方案目标怎样做关键成功原因衡量工具行动方案绩效管理和激励机制咨询建议书第28页构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第29页什么样组织应该考虑采取平衡计分卡管理系统？

高层管理者有短期行为，或换了几任总经理依然业绩不良缺乏有效员工绩效管理系统对分、子企业业绩管理存在很多问题：虚假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革国营企业希望实现长久发展，打造百年品牌规范化管理，提升整体管理水平提升组织战略管理能力二次创业民营企业希望对市场有更加快反应速度绩效管理和激励机制咨询建议书第30页我们相信顾问企业角色是为客户提供准确调研及工具、程序(括：项目进行路径及计划、帮助举行主要会议及活动、传授相关知识与客户维持工作搭档关系等)配合客户业务上策略与发展，我们提供详细处理思绪，最正确实务研究及帮助执行重点事项，向客户传授知识与技术。一样，我们期望客户能够以领导姿态主动投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性选择，足令项目得以成功地完成。构筑华海药业新管理平台－－平衡计分卡绩效管理和激励机制咨询建议书第31页华海药业集团咨询服务提议书华彩咨询方法项目详细目标与期望项目方案内容和步骤华彩咨询机构介绍华彩咨询特点华彩咨询部分合作搭档与华彩咨询合作高管层集体修炼课程绩效管理和激励机制咨询建议书第32页项目详细目标与期望研究项目期望诊疗企业管理现实状况明晰企业高管层使命、愿景、关键价值观和战略意图；掌握企业当前管理体系运行情况；梳理、显性化企业关键业务流程；剖析现行目标管理、绩效考评运行实态；找出当前绩效与薪酬管理体系中存在瓶颈、障碍点和关键点，产剖析背后原因。工作分析、设计组织架构重组方案对中高层及关键岗位进地深入系统地工作分析和职位描述，为后续变革课题提供基础资料；以企业发展战略为指导，以职层体系为经，以絯心业务流程为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责权对等、职能职责明确组织架构；编制企业高中层及关键岗位职务说明书。绩效管理和激励机制咨询建议书第33页项目详细目标与期望研究项目期望设计人力资源战略及人力资源政策框架与决委会组员一起系统梳理企业对人力资源战略构想，分析其与企业发展战略协同效应；进行企业人力资源管理现实状况与未来战略目标之间功效匹配分析，重新审阅当前存在瓶颈和问题，规划企业人力资源战略架构；以人力资源战略架构为依据，以企业运作实态为参考，与决委会组员一起设计企业人力资源政策框架。设计战略导向型绩效管理体系导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人员进行系统培训；经过“逻辑树”法，将企业战略依BSC在财务、客户、流程和学习四个方面进行分解，设计企业、关键部门、关键岗位（员工）业务（工作）重点、KPI、目标值、评定伎俩及信息起源，并辅导建立其它部门和员工业务（工作）重点和KPI，以此建立企业绩效目标体系；设计绩效管理输出接口，明确绩效管理导向作用，树立正确绩效管理观；制订绩效考评制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责任体系绩效管理和激励机制咨询建议书第34页项目详细目标与期望研究项目期望设计结构化薪酬体系和激励机制制订能够促进组织成长、提升竞争力、能实现企业战略、表示员工贡献，含有公平性和竞争性薪酬体系和制度；设计战略高中层及关键岗位个性化薪酬模型和长久激励方案；进行对应激励机制设计。知识转移、情景化模拟加强企业高管层对华彩服务了解及支持，寻求华彩顾问辅导与企业高管层、决议委员会之间无缝联接；提升企业对变革管理能力，并对一些在操作之前欠考虑相关步骤进行补充；经过相关培训对应提升管理层领导力和管理技术；带出一支内部顾问队伍，提升企业利用咨询结果能力。绩效管理和激励机制咨询建议书第35页华海药业集团咨询服务提议书华彩咨询方法项目目标项目方案内容和步骤华彩咨询机构介绍华彩咨询特点华彩咨询部分合作搭档与华彩咨询合作高管层集体修炼课程绩效管理和激励机制咨询建议书第36页项目方案内容和步骤步骤一项目规划步骤二企业管理现实状况诊疗步骤三组织架构调整方案设计步骤四人力资源战略及政策框架设计步骤五战略导向型绩效管理体系设计步骤六结构化薪酬管理体系设计步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤七高绩效管理环境支持绩效管理和激励机制咨询建议书第37页华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案步骤一：项目策划我们将与海通集团高管层讨论以下内容：达成咨询项目标研究范围、进度时间表达成咨询项目方法形式、内容、后勤等；认识集团现阶段运作情况；清楚了解整个咨询项目标期望以及成功原因。我们将帮助企业建立一个项目决议委员会。决委会内应包含集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接收技术转移工作人员。决委会与华彩企业顾问紧密合作，参加组织架构和人力资源管理体系设计与实施，而且接收汇报，提供意见，帮助该项目工作进度沟通，帮助我们深入了解海通文化及历史背景。绩效管理和激励机制咨询建议书第38页我们目标清楚了解该项目标目标及期望；明确双方角色和阶段内容；确定分工和沟通方式；组成一个项目工作小组。提交《项目操作手册》华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第39页步骤二：企业管理现实状况诊疗

华彩认为，对于此次华海药业提出组织架构、绩效管理、薪酬体系和激励机制管理整合课题，应以华海药业发展战略为导向，即“战略协同”。所以，在为华海药业提供个性化管理整合方案时，必须从企业整体运作系统高度来认识、分析当前企业在以上方面存在迷惑与问题。我们将经过“问卷调查”、“1对1精巧访谈”、集体访谈、流程分析会、专题研讨会等方式，来了解企业使命、愿景、关键价值观和战略意图，以及现行管理模式、管理体制、组织框架、关键业务流程、管理方法和办法，对企业整表达状有个较为全方面整体把握。华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第40页我们目标明晰企业高管层使命、愿景、关键价值观、发展战略、战略共识和战略管理；掌握当前企业管理体系整体运行情况；梳理、显性化当前企业关键业务流程，提出优化提议，为后续组织架构及绩效管理变革奠定基础；认识现行绩效管理、薪酬体系和激励机制运行实态；找出当前在组织架构、绩效管理、薪酬体系和激励机制上存在瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。提交《华海药业管理现实状况诊疗汇报》华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第41页步骤三：工作分析与组织架构调整方案设计

工作分析是进行组织架构、绩效－薪酬和激励机制变革基础，所以在步骤中，我们将与决委会相关组员一起对企业高中层及关键岗位进行系统工作分析和职位描述，设计相关岗位资质模型。

在此基础上，我们将以企业发展战略为指导，结合优化后关键业务流程，对现行组织架构及功效中不系统、不宜、不完备部分提出对应调整方案，科学划分各部门职能、各岗位责、权等。使企业在“管理硬件”上能对发展战略给予支撑。

华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第42页我们目标对企业高中层及关键岗位进行深入系统地工作分析和职位描述，为后续变革课题提供基础资料；以企业发展战略为指导，以职层体系为经，以关键业务流程为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责权对等、职能职责明确组织架构；编制企业高中层及关键岗位职务说明书。提交《华海药业高中层及关键岗位工作分析汇报》《华海药业组织架构调整方案提议书》华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第43页步骤四：人力资源战略及政策框架设计

企业发展战略必须经过其细化出来一系列相关模块子战略来指导战术性业务运作。人力资源管理作为企业最为关键功效之一，必定要规划出与发展战略相协同人力资源战略，以此指导人力资源管理详细工作展开，来支撑企业发展战略。我们将依据企业使命、战略构想和关键价值观，与决委会组员一起系统梳理企业在人力资源方面战略构想，进行未来战略目标与当前现实状况之间功效匹配分析，重新审阅在人力资源管理实际运作中存在瓶颈和问题，深入明确企业未来人力资源战略目标和举措。同时，我们还将与决委会组员一起设计企业人力资源政策框架，承上启下，作为指导绩效、薪酬、激励方案设计准绳，如薪酬政策、考评政策等。华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第44页我们目标与决委会组员一起系统梳理企业对人力资源战略构想，分析其与企业发展战略协同效应；进行企业人力资源管理现实状况与未来战略目标之间功效匹配分析，重新审阅当前存在瓶颈和问题，规划企业人力资源战略架构；以人力资源战略架构为依据，以企业运作实态为参考，与决委员组员一起设计企业人力资源政策框架。

提交《华海药业人力资源战略与政策架构提议书

华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第45页步骤五：战略导向型绩效管理体系设计

本步骤中，我们为企业平衡计分卡（BSC）这一战略绩效管理平台，进行系统地平衡计分卡理论、意义、方法和技术介绍，并基此与决委会组员一起设计企业绩效目标体系，将企业战略目标在财务、客户、流程、学习等四个方面依据“逻辑树”法进行分解，讨论并设计企业、关键部门、关键岗位（员工）三个层级业务（工作）重点和关键业绩指标（KPI），订立与KPI对应目标值、选择评定伎俩、明确信息起源。同时我们还将辅导决委会相关组员设计其它部门、员工业务（工作）重点和KPI。确立了绩效目标后，我们还将与决委会组员一起设计绩效管理输出接口，如与薪酬、升迁、培训等方面接口，明确绩效管理导向作用，树立正确绩效管理观。之后，我们将依据人力资源战略及政策框架，制订企业绩效考评制度和相关流程，明确绩效管理组织，建立绩效责任体系。华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第46页我们目标导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人员进行系统培训；经过“逻辑树”法，将企业战略依BSC在财务、客户、流程和学习四个方面进行分解，设计企业、关键部门、关键岗位（员工）业务（工作）重点、KPI、目标值、评定伎俩及信息起源，并辅导建立其它部门和员工业务（工作）重点和KPI，以此建立企业绩效目标体系；设计绩效管理输出接口，明确绩效管理导向作用，树立正确绩效管理观；制订绩效考评制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责任体系。

提交《华海药业绩效管理体系提议书》

华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第47页步骤六：结构化薪酬体系与激励机制设计

本步骤，我们将以人力资源战略及政策框架为指导，依据相关岗位价值创造程度，结合企业实际，建立战略性高中层及关键岗位个性化薪酬模型。同时与绩效管理挂钩，制订出能促进企业成长、提升竞争力、表达员工贡献，含有内部公平性和外部竞争性薪酬管理制度。同时，依据企业决议层对高管层及关键人员（如研发人员）进行长久激励愿望，设计个性化激励方案，建设对应激励机制。华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第48页我们目标制订能够促进组织成长、提升竞争力、能实现企业战略、表达员工贡献，含有公平性和竞争性薪酬体系和制度；设计战略性高中层及关键岗位个性化薪酬模型和长久激励方案；进行对应激励机制设计。

提交《华海药业薪酬管理体系提议书》

华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第49页步骤七：知识转移、情景化模拟和管理环境建设

此步骤贯通在前六个步骤中。华彩一贯禀执企业物理架构变革与心理架构变革并重咨询服务理念，所以在此次服务过程中，我们强调管理环境改进，经过与企业高管层高效沟通，增强企业对华彩服务了解和支持，以降低员工面对变革而必定产生逆反心态，使员工认知到此次管理整合真实作用。

主要方法有：配合企业进行此次变革舆论宣传、分析障碍点并采取办法、与各级员工进行沟通、对决委会组员以及企业各级领导干部进行变革管理相关培训、组织多场次有针对性情景化模拟会，如KPI设计、差异化分析、聚焦机制建设、绩效考评等，模拟实际工作中对咨询研究结果利用，拉通知、会、用联接。华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第50页我们目标加强企业高管层对华彩服务了解及支持，寻求华彩顾问辅导与企业高管层、决议委员会之间无缝联接；提升企业对变革管理能力，并对一些在操作之前欠考虑相关步骤进行补充；经过相关培训对应提升管理层领导力和管理技术；带出一支内部顾问队伍，提升企业利用咨询结果能力。

提交

《计划项目执行策略》

华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第51页步骤八：项目结案、后续工作规划在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与企业相关人员一起审阅全部已经编写材料，研讨怎样将所取得阶段结果进行巩固，并规划下一步应采取深化工作。实际上深化工作是华彩提供行进管理理念、管理方法在华海药业司中生根发芽保障。我们也会将过程中全部事项进行交接，以确保企业在未来能够顺利应用及深化这一体系。

华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第52页我们目标完成使用者手册，以助行政需要及参考；交接全部与此项目相关文件；确定后续工作计划；将工作进行整体交接。提交《使用者手册》按此项目需要编写材料深化工作计划及实施提议深化督导、检核工作流程华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案绩效管理和激励机制咨询建议书第53页项目时间表阶段时间项目规划1星期管理体系深入诊疗1星期工作分析与组织架构重组方案设计3－4星期人力资源战略与政策框架设计1星期战略导向型绩效管理体系设计3－5星期结构化薪酬体系与激励机制设计3－5星期知识转移、情景化模拟和管理环境建设整个运作期间项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接1星期项目操作中会有交叉及平行运作绩效管理和激励机制咨询建议书第54页华海药业集团咨询服务提议书华彩咨询方法项目目标项目方案内容和步骤华彩咨询机构介绍华彩咨询特点华彩咨询部分合作搭档与华彩咨询合作高管层集体修炼课程绩效管理和激励机制咨询建议书第55页华彩咨询机构介绍

华彩咨询机构是中国领先以组织智商建设为基础进行操作管理咨询机构，拥有一批优异外部教授资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑精心培育下，已为多家大型企业、上市企业提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子企业远程曲线管理和SDA管理模式等管理咨询方案，形成了完整华彩思想库。当前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面丰富实操经验，向各界优异企业源源不停地输出管理新理念、新技术和操作方案。

绩效管理和激励机制咨询建议书第56页华海药业集团咨询服务提议书华彩咨询方法项目目标项目方案内容和步骤华彩咨询机构介绍华彩咨询特点华彩咨询部分合作搭档与华彩咨询合作高管层集体修炼课程绩效管理和激励机制咨询建议书第57页用组织智商改造企业决议及执行能力

华彩咨询机构主张把企业竞争力建立在这么基础上——企业会思索和聪明决议，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这么一个基础称之为组织智商，华彩全部服务都围绕组织智商建设。

用突变代替渐变

企业运作是一个多层次复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术不一样阶段都可能存在复杂系统，而企业复杂直接起源于历任决议者执行路线之间跳跃和冲突，造成观念、政策上改变和在较深层次上自相矛盾。所以必须利用穿透性思索来认识企业系统。在突破复杂系统过程中可能存在最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂唯一方式就是突变。华彩咨询特点绩效管理和激励机制咨询建议书第58页用四层级战略改造原有战略体系

四层级战略由四个相互一致战略组成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略

用知识管理、成长管理改造人力资源管理

企业真正发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需技能，如授权、知识等来进行成长管理。重视对个人知识剥离和组织知识共享，专注于企业思想库、知识团体、组织学习三层级建设，完成知识管理用当代化IT技术与管理创新相结合

华彩坚持将管理创新结果与当代信息技术发展最新成就相结合，为客户适应电子商务时代信息管理提供专业化、高水准咨询服务，以期显著提升客户市场竞争力、管理水平和管理绩效

华彩咨询特点绩效管理和激励机制咨询建议书第59页在改变客户物理架构同时改变客户心理架构

华彩咨询认为，假如企业发展真正关键和发端在于变革和创新话，那么变革和创新不能只是从改变企业组织架构、运行规划、组织目标、发展战略等物理架构入手，更要从改变领导者之间互动关系、梳理领导者商业逻辑、重塑集体领导力等心理架构调整为先导，只有这么，才能使企业变革和创新在心理架构与物理架构上互为表里，使变革和创新真正合乎企业这一系统内在逻辑华彩咨询特点绩效管理和激励机制咨询建议书第60页传统咨询服务模式客户提出咨询课题客户在旧心智模式下运作经妥协最终方案咨询企业提出物理架构处理方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）咨询企业与客户博弈、妥协形成最终方案华彩咨询特点绩效管理和激励机制咨询建议书第61页华彩咨询服务模式客户提出咨询课题1、华彩依据课题和诊疗结果，改变客户心理架构（领导人及高管层心智模式）2、研究客户物理架构处理方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）改变心智模式客户与华彩一起将处理方案个性化并推进改变心智模式客户运作个性化处理方案华彩咨询特点绩效管理和激励机制咨询建议书第62页层级咨询方法与技术目标五、系统思索建模、思想库、复杂秩序观、关联性模式、乱中求序系统观、混沌尺度辨析、大脑柔性体操、形而上思索力建设组织智商组织自我更新

四、组织学习能力导向、共同研修、知识共享、知识流动、问题库、知识库、知识再生

集体洞察力组织绩效

三、共同愿景共有平台、入模、融入、深度研谈、修炼搭档、进阶大脑联网能力与心智互补

二、心智模式思维地图、遗忘、研修会、教练、反观自照、标杆学习、交叉印证

大成智慧自我优化

一、自我超越系统梳理、反观自照、职业生涯规划、能力匹配分析、能力与学习规划

自我设计自我驱动

华彩咨询特点华彩变革心理架构层级与方法绩效管理和激励机制咨询建议书第63页华海药业集团咨询服务提议书华彩咨询方法项目目标项目方案内容和步骤华彩咨询机构介绍华彩咨询特点华彩咨询部分合作搭档与华彩咨询合作高管层集体修炼课程绩效管理和激励机制咨询建议书第64页华彩咨询部分合作搭档中国江淮汽车中国托普企业中国东风企业三峡新型建材企业中国武钢企业上海鸿仪投资上海凌云科技亚洲心脏病医院富力洁日化襄樊卷烟企业华软天喻企业银欣食品企业亚洲大酒店