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华为人才供应链体系华为人力资源管理体系招聘什么人？招聘多少人？这三项工作是高效开展招聘工作的前提和基础！为什么招人？有关招聘需求的几个关键问题战略规划与解码职位分析与管理人力规划与预算职位管理方法：职位分析与职位评估组织流程分析职位信息收集文件化职位分析《职位说明书》《职位-职级对应表》职位评估战略规划到执行流程

（DSTE流程）市场洞察战略规划（BLM模型）集团层面战略协同战略规划批准导出关键成功要素及战略衡量指标签署战略归档件制定KPI指标方案制定重点工作SP向BP输入确定战略指引制定BP制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署管理财务预测管理滚动业务计划管理人力预测管理重点工作管理运营绩效管理KPI管理战略专题例行决策BP与预算季度审视BP与预算半年审视跟踪与闭环识别战略问题/战略专题研究BP与述职战略规划与解码管理执行与监控战略规划到执行流程人才规划业务框架配置模型的种类宏观：总量模型各阶段模型微观：各职类模型各职位模型宏观配置模型人力规模总基线：根据公司KPI及人均效益提升要求（如人均销售收入、人均毛利增长率目标等），测算公司年度人力资源总规模。部门人力规模基线：通过以上方法与各一级部门确定部门的人力资源年度总规模。基线修正：根据战略方向和战略产品投入需要（如5G），对基线数据进行必要的修正。宏观配置模型各领域/部门内部人力资源总量分配，要考虑产品不同阶段：产品特征：在以人均产出为基础的同时，考虑产品特征：① 成熟产品：以实际的投入产出计算。② 新产品：为鼓励新产品开发，新产品销售收入可乘以一个扩大系数（价值折算系数），该系数由公司统一确定，每年调整一次。③ 平台：平台人员的投入以上年度平台人员和研发人员比例为基础，适当考虑一个增长率以保证平台人员的投入。④ 公共人员：主要考虑公共人员的人均服务比

提升目标，结合业务需求综合考虑。战略储备：在以上原则基础上，考虑适当的战略储备（指标从战略预备队中分解）。微观配置模型职类配置模型：研发体系：软件（含软件测试）、硬件（含硬件测试、结构、工艺、电源）、维护、公共人力职级配置模型：不同职位的各职级比例人力预算管控指标设计公司层面有3类管控指标，分别使用于不同类型的部门管控指标指标说明适用部门部门列举1薪酬包占比E/M：工资性薪酬包与销售毛利比产出能用经营指标衡量牵引盈利研发、生产部门E/R：工资性薪酬包与销售收入比牵引规模销售部门2薪酬包（E）工资性薪酬包战略投入战略投入部门3定岗定编岗位编制+工资性薪酬包支撑性组织，无法用经验指标衡量产出职能部门确定人力预算管控目标值，应遵循的原则：是一个自上而下和自下而上相结合的过程要体现效率和人均效益提升和人力成本刚性风险的控制需要业务、财务、人力资源紧密结合人力预算管控目标值确定华为关于人力预算管控目标改进的要求：各预算单元应持续提升效率和人均效益，原则上，管控指标基于上一年目标值改进应不小于

10%。具体规则如下：上一年实际值低于目标值的预算单元，基于上一年度目标值进行改进上一年实际值高于目标值的预算单元，基于上一年度实际值进行改进工资性薪酬包的结构及影响要素权责发生制下每年应分摊的离职补偿影响因素：各层级人员数量、离职补偿单价随人员净增产生影响因素：净增人数、净增人员薪酬水平工资标准上涨时产生影响因素：涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量例行产生影响因素：存量人员数量和薪酬水平；薪酬结构存量薪酬包M1涨薪薪酬包M2离职补偿M4净增人员薪酬包M3说明：年度工资性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿；M2：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿；M3：人力增量部分的工资性薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿；M4：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价*各层级人数求和人才获取业务框架Q1：如何提高招聘工作效率，尽快完成招聘任务？Q2：非知名企业如何建设招聘渠道，提高招聘效率？【效率】Q3：如何降低应聘者爽约率，提高预约成功率？【效率】有关招聘效率的几个关键问题招聘三部曲招聘流程设计的几个关键点流程管理的价值例：华为社会招聘组织流程图综合面试官业务部门主管人力资源部主管/总裁招聘HR业务面试官应聘者人力预算流程01制定工作计划02发布招聘信息02提交简历03收集与筛选简历04面试预约05组织面试05-01填写《登记表》参与面试05-02业务面试素质面试官05-03素质面试05-04综合面试06整理和申报材料06-01审批录用材料06-02审批录用材料08-01报到入职07通知录用08组织报到新员工入职流程招聘对象招聘方法招聘渠道高层招聘猎头招聘猎头机构、企业猎头中低端招聘网络招聘领英、猎聘、51JOB、智联、行业人才网、赶集、58同城企业招聘员工推荐、企业网站、企业猎头、自媒体机构招聘猎头机构、人才市场/集市、媒体广告应届生招聘校园招聘校园宣讲、校友推荐、高校俱乐部、实习生招聘对象与招聘渠道类型渠道特点网络招聘猎聘、领英聚焦中高端人才，费用高51JOB、智联中低端人才库信息量大，但筛选工作量大拉钩、行业人才网专业网站，简历量小，但符合度高赶集、58同城适合低端岗位，成本低企业招聘员工推荐面试通过率高，报到率高，成本低企业网站应聘意愿强烈，预约成功率高自媒体新兴方式，对文本内容有要求企业猎头难度大，投入大，人才质量高，还可以支撑公司市场竞争机构招聘外部猎头高端岗位，费用高人才市场/集市适合低端人才或应届生招聘报纸广告基本上不用了社会招聘渠道分析华为提升招聘效率的优秀实践1、人才推荐——提高到位率推动员工推荐（奖励、强制摊派指标、与部门绩效挂钩......）发动滚动推荐（威逼利诱、从众心理、建立关系）“熟人”预约（锻炼干部）2、卖点分析——降低爽约率“我爱华为的100个理由”对手分析3、提升感知——提高美誉度灵活的面试时间免费的午餐老大面试企业的品牌与口碑，是招聘效率的第一影响因素！Q1：各种面试方法的比较与如何应用？【技术】Q2：如何帮助面试官练就火眼金睛，有效识别应聘者？【考官】Q3：是否有必要开展背景调查、如何开展背景调查？【流程】有关招聘质量的几个关键问题招聘质量的三个关键要素1、面试技术和方法研究2005-2006年智商测试的实证研究2008-2009年面试评价结论的对比研究“对于面试，很多管理者、招聘者和HR认为他们有一种嗅出才华的特殊能力。但他们错了。我们观察了数万场面试，那些面试官，他们给应聘者打的分，还有应聘者最终在工作中的表现，我们发现它们没有任何关联。”

——Google人力管理高级副总裁Laszlo

Bock冰山模型冰山模型在面试中的应用思维能力学习能力成就导向团队合作坚韧性主动性例：华为研发人员素质模型每个素质项都分为：0、1、2、3级如果有某项素质为0级，则不录用如果有3项或以上为1级，则为慎招例：素质定义—学习能力学习能力就是积极地获取与工作有关的信息和知识，并对其进行加工和理解，以不断更新知识结构、提高能力。等级定义如下：0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新的工作要求。3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。常用面试考核方法及其比较数据来源：1998年，弗兰克·施密特（Frank

Schmidt）和约翰·亨特（John

Hunter）发布了一份对过去85年数据的汇总分析，研究最初他们关注的19种不同的评价方式及其预测员工未来表现的效果。面试方法绩效预测的有效性认知能力测试（笔试）26%结构化面试26%非结构化面试14%背景调查7%工作年限数据3%工作样本测试（评价中心）29%试用期考察（实习）目前是最有效的考核筛选方法，但成本也最高！常用面试考核方法及其应用场景知识和技能要求：1、电子工程基础知识2、熟练使用XX工具工作经验要求：1、二年以上相同产品开发经验2、一年XX工作经验。素质要求：1、思维能力2、学习能力3、主动性笔试、面试面试、背景调查面试（BEI访谈）、评价中心测评工具职位说明书面试考核方法BEI

即行为事件访谈法，也称关键事件法。主要是通过对应聘者过去经历的真实事件的完整描述，帮助面试官全面和比较深入地考查应聘者的素质，同时也可以考核专业知识技能。通常要借助STAR方法来进行BEI的访谈。STAR即：SITUATIONTASKACTIONRESULT情景：事件背景，应聘人和其他参与者的职务角色和分工任务：预期的目标和具体任务行为：采取了哪些行动，究竟是如何做的，动机和初衷结果：过程结果和最终结果面试考核方法——BEI访谈法2、面试流程设计环节责任人考核内容业务面试业务面试资格人1、考察应聘者的工作经验、专业知识、业务技能与拟聘岗位的符合度2、考察应聘者的业务素质与拟聘岗位的符合度3、提醒下一轮面试官需要重点关注的问题和疑点素质面试HR1、核实与鉴别个人基本信息、教育背景与工作经历的真实性（包括证件检查）2、考察应聘者的基本素质与拟聘岗位的符合度，与公司文化的匹配度3、评估应聘者工作稳定性，包括求职动机、个人期望、职业发展计划等集体面试集体面试考官1、考察和评估应聘者合作性、影响力等综合素质素质测评招聘HR1、通过网络测评工具，评估应聘者的心理素质与个性特征2、重点关注项：抑郁指数、合作指数综合面试综合面试资格人1、全面考察应聘者的经验、技能和素质，对前两轮面试结论进行确认和复核2、评估应聘者的职位等级，根据薪酬政策，确定建议薪酬，并与应聘者进行薪酬沟通3、与拟录用的应聘者沟通公司愿景与个人职业发展规划要通过有效的招聘面试环节和不同层次、不同角度的重点考核，来提高和保证招聘质量。业务面试考核内容（1）业务面试考核内容（2）素质面试的考核内容□D不合格综合评价 □

A优秀 □B

良好 □C

一般特殊说明(

主要是标明敏感单位、市场关系等特殊信息)：□否应聘者是否需要公司正式的OFFER

LETTER，

□

是邮寄地址：建议推荐部门：考核人：工号：年 月日背景： □符合 □较符合 □不对口经验：

□符合

□较符合

□无或有较少相关工作经验素质评价依据（不少于60字）：不足之处：□1级□1级□1级□1级□1级□2级□2级□2级□2级□2级□2级□1级□1级□3级□3级□3级□3级□3级□3级□3级团队合作：基

坚韧性：本

成就导向：素

主动性：质评

学习能力：价

人际理解力：影响力：价等级前打√。（3级为最好的评价）证件检查：请在合适的素质评求职动机：举止行为与谈吐： □

恰当 □一般 □

较差仪表形象：资格审查（公司人力资源部招聘专职人员或指定授权人填写）□

较好 □可以 □欠佳□0级□0级□0级□0级□0级□0级□0级

基本素质： □2级绩效和输出专业工作

基本知识和经验的符合度初审：是否能做形象、谈吐动机真实性检查硬性背景：能不能做？已经具备的知识技能工作经验软性条件：是否能做好？有绩效？基本素质和专业素质求职动机其他影响因素：是否会接受这份工作？学习和发展的机会，挑战性等薪酬待遇回报家庭因素，如：两地分居、孩子工作地点，如：艰苦地区或交通不便岗位特殊要求，如：出差、加班两个特别关注：1、应聘来源；2、薪酬结构和基本信息。3、考官队伍--面试质量的根本考官队伍建设1、考官队伍的组建——明确资格条件2、考官队伍的培训——提升面试技能只有取得面试资格的人员，才能参加面试工作！考官的基本条件有相关工作经验3年以上，在公司工作至少3年以上，绩效优良了解公司文化、组织结构、岗位需求及用人标准有较强的分析、判断和人际沟通能力具有高度的责任心、使命感和敬业精神良好的个人品格和修养，言谈举止得体通过培训考核，取得面试资格人上岗证面试资格人分为：业务面试、资格审查、综合面试三类，每年例行组织培训和考试，每年例行申报和审核（新增和删减）。言谈举止大方得体，维护公司形象对涉及公司技术秘密和商业秘密的问题委婉回绝避免工作文档、试题、考核意见的泄露为面试工作创造安静的环境维护应聘者的自尊心，避免谈及个人隐私不要将自己的观点强加于人，避免和应聘者争论对不合适的应聘者委婉回绝有能力且有责任心的考官队伍，是招聘质量的决定因素！考官的基本行为规范1、面试评价意见的准确度分析：评选优秀考官，分享心得依据：考官面试评价意见——新员工转正答辩及绩效考核结果2、离职新员工招聘材料回溯：编写案例，组织学习要求：总结现象与原因，对事不对人招聘质量回溯案例：华为提升招聘质量的优秀实践1、《社会招聘规范纲要》——提高简历筛选质量简历筛选的规则慎招与不招的范围（排他条件）诚信不良，如：持假证件、隐瞒经历；缺乏团队合作意识，性格孤僻、封闭，以自我为中心；有不良的社会习气；个人期望值过高，心态浮躁，频繁跳槽，工作稳定性差；坚韧性差，不能承受委屈和精神压力；2、面试资格人培训——提升面试官的面试技能3、文化培训与新员工培养——降低招聘质量风险Q1：如何进行招聘成本分析？【成本】Q2：如何进行招聘成本管理？【成本】有关招聘成本的几个关键问题招聘成本分析招聘直接成本：招聘渠道费用、差旅费、办公费等招聘间接成本：面试考官时间成本、领导审批沟通成本招聘失误成本：对业务的影响、对士气的影响、新员工培养的成本招聘失误的定义：1、员工入职一年内被淘汰——不适应或业绩达不到期望2、员工入职一年内离职

——未达到“盈亏平衡点”1、总招聘成本——招聘费用预算达成率2、人均招聘成本

=

招聘费用

/

到岗人数（可按高中低端分类）3、人均招聘成本降低率根本办法：提升质量提升效率招聘成本管理制定项目计划联络高校发布

组织

收集招聘

校园

筛选信息

宣讲

简历录用通知准备面试会场组织

确定

组织校招

录用

学校面试

名单

调查组织

签约

招聘签约

移交

工作座谈

材料

总结校园招聘组织流程成立校园招聘工作组计划阶段准备阶段面试阶段签约阶段1、成立校园招聘工作组紧密配合，保证招聘质量，完成招聘任务组织成立校园招聘工作组1、领导组：负责确定任务、协调资源、领导校园招聘工作顺利开展2、秘书组：负责总体策划、内外协调、组织宣讲、面试签约等工作3、考核组：负责专业技术和综合面试考核，配合秘书组完成招聘任务校园招聘工作组——分工和职责秘书组：组长：负责某区域校园招聘的总体组织与协调工作高校联络组：负责前期高校就业办及重点院系关键人物沟通、预订宣讲会场地、以及后期学生背景调查等需要与高校联络的工作信息组：负责招聘信息发布、简历收集与筛选、面试通知、面试结果统计分析、OFFER通知、签约统计、招聘工作日报等招聘信息处理工作后勤组：负责招聘工作组全体成员以及有需要的学生的食、住、行的安排宣讲组：负责宣讲会的组织协调工作，包括宣讲会海报张贴、场地布置、学生接待、现场服务等面试组：负责面试现场的组织协调工作，包括面试结果记录、面试现场服务和考官的协调和监督等签约组：负责签约组织工作，包括组织签约座谈会、收集签约材料、解答学生疑问、汇报签约结果等秘书组成员主要由HR和秘书、文员担任，人员可复用考核组：业务面试组：负责对学生进行业务面试，并输出业务面试评价意见；配合秘书组做好前期生源的宣传与挖掘工作集体面试组：负责对学生进行素质面试（营销、HR等岗位），并输出面试评价意见素质测评组：负责组织素质测评，并输出素质测评报告综合面试组：负责对学生进行综合面试，输出面试评价意见；确定最终录用人员名单；配合秘书组做好学生的思想工作，包括宣讲会、签约座谈会等校园招聘工作组——分工和职责项目计划的输入条件：招聘目标----数量、质量；招聘完成时间；招聘费用预算。项目计划的要点：确保各项资源尽可能得到充分有效利用；招聘工作组的日程安排（甘特图）尽可能紧凑；了解竞争对手的动态，随形势变化而变化。2、制定校园招聘工作（项目）计划与高校就业办、重点院系联系，落实招聘相关事宜获取校方招聘宣传渠道并获得支持；联系和落实宣讲会事宜：宣讲会的时间和地点；宣讲会会场的容量和设施（数字投影仪、音响、麦克风等）；宣讲会主持人（最好由校方安排领导做介绍嘉宾）；与重点院系书记、辅导员联系并获得其他需要的支持。3、联络高校要确保招聘信息的广泛传播并保持宣传口径统一4、制作和发布招聘信息招聘信息（自媒体软文）发布渠道：通过目标院校的就业网站发布招聘信息（含宣讲会信息）；在目标院校公告栏或学生宿舍张贴招聘信息与宣讲会海报；通过目标院系的书记和辅导员传递招聘信息；通过组织业务面试官到目标院系开小型座谈会发动生源；通过发动公司内优秀员工回母校发动生源（重点院系）......视时间、简历数量等诸多情况，提前确定是否需要安排宣讲会——提前组织编写公司宣讲PPT，并组织宣讲领导的培训和试讲。提前将宣讲会物质（礼品、横幅、易拉宝、宣传折页等）运到宣讲会场；安装、检查投影设备、麦克风、音响设施；确认宣讲材料投影清晰、投影效果没有问题；安排专人负责：校方领导接待、学生入场引导、礼品发放、问题咨询等。5、组织校园招聘宣讲会整理和汇总简历信息（用格式统一的excel表格呈现）；统一简历筛选标准，删除明显不合适的简历（安排业务面试官协助筛选简历）；分析应聘简历信息：数量、质量等；（未达到预期的应对措施？）；通过短信系统通知学生分批次参加面试（要求回复是否能准时参加面试）。面试安排，要根据考官人数，分批次间隔安排，确保面试现场紧凑有序，避免学生面试等待时间过长。6、收集和筛选简历在宾馆内的面试地点最好与住宿地点分离，场地布置要有工作氛围；设立专门的等待区和素质测试区。等待区与面试区要分离，至少要隔音，如果距离较远，需安装内部电话以便沟通；等待区要设专人接待和登记，最好摆放鲜花、饮料、水果、招聘宣传资料等，有条件的地方可间隔播放公司宣传材料；学生的应聘材料和面试所需考核表，要有序摆放，避免考官在应聘者到达后长时间翻寻材料，给学生造成不良印象；面试现场各区域要做到5S，各区域的标牌清晰，便于识别。7、面试现场准备与布置8、组织校招面试按照既定的面试流程组织校招面试环节责任人考核内容笔试（软件开发岗位） 招聘HR1、考察学生对计算机及软件相关知识的掌握程度2、考察学生实际编程的技能业务面试业务面试资格人1、考察应聘者的知识、经验、技能与拟聘岗位的符合度2、考察应聘者的业务能力和素质与拟聘岗位的符合度3、提醒下一轮面试官需要重点关注的问题和疑点集体面试（销售岗位）招聘HR、集体面试资格人1、考察应聘者的基本素质，重点考察：思维能力、影响力、主动性、合作性素质测评招聘HR1、通过网络测评工具，评估应聘者的心理素质与个性特征2、重点关注项：抑郁指数、合作指数综合面试综合面试资格人1、全面考察应聘者综合素质，对前几轮面试结论进行确认和复核2、评根据薪酬政策，确定建议薪酬，并与应聘者进行薪酬沟通3、与拟录用的应聘者沟通公司愿景与个人职业发展规划每天（或一个高校集中面试完）信息组将各类岗位通过面试的拟录用人员名单，提交该综合面试官（领导组成员）审核，确定最终录用人员名单；部门间发生争执的，由领导组成员负责沟通协调。9、确定录用名单联络组向学校相关院系书记和辅导员调查了解拟录用学生的在校表现，需要了解的内容包括：奖、惩情况（与简历中是否有出入）诚信情况（考试作弊等行为）其他涉及影响签约决策的重要信息，如身体状况、是否保研、出国倾向等。10、组织背景调查按承诺时间按时发放OFFER；根据竞争对手情况决定相应策略（OFFER发放时间、签约时间、备胎处理方法）；用电话（口头）和微信、公司邮箱（文本）发送录用OFFER，确保录用者收悉。11、发放录用通知签约座谈，视情况分批组织，与录用学生进行深入交流和沟通，确保学生全面和正面了解公司。再次介绍公司情况、公司优点、薪酬信息、录用岗位等；仔细讲解录用须知，宣布签约时间及签约材料的要求；解答疑问。12、组织签约座谈会组织签约，收集、整理签约材料，专人负责签约材料的保管和传递根据《应届生签约材料》要求收取相关材料，签约材料带回公司，专人负责盖章后邮寄，完成签约；整理签约材料，完善录用人员信息表，移交给公司人力资源部存档。13、签约、收集整理材料《XX地区校园招聘工作总结》的内容：校园招聘目标完成情况（含各环节数据的统计和分析）；校园招聘组织过程简况；校园招聘组织工作中的优秀实践；校园招聘组织工作中的不足与改进点。14、校园招聘工作总结1、组织原则：秘书组及考核组分别实行组长负责制。外出招聘期间，招聘组成员须在各自组长的统一安排下行动，未经组长批准不得擅自行动或随意承诺。秘书组、考核组须严格履行各自的工作职责。校园招聘人员行为规范2、行为要求：招聘组成员对应聘人员的承诺、宣传应符合公司对外统一宣传口径；考核组成员应根据部门用人标准，对严把招聘质量关；考核组成员应保持面试场所清洁，并特别注意文件保密；宣讲和面试活动中，要求男士必须着深色、单色西装，打领带，佩带员工卡；女士着职业套装，并佩带员工卡。校园招聘人员行为规范3、请假或人员更换招聘期间，考核组组长原则上不得更换，特殊情况如需更换，须报公司招聘领导组组长审批；秘书组及考核组所有成员离开工作现场1小时以上，必须向秘书组组长请假；考核组成员（不含组长）如需更换，必须征得秘书组组长及考核组组长的同意方可更换，且替代人员（必须是参加过招聘前期培训）提前到位后，被更换人员方可离开。校园招聘人员行为规范4、招聘信息反馈招聘期间，秘书组须每天提交一次招聘工作简报，汇报招聘进展、存在问题和求助信息等。按时接收公司简报反馈，按领导组的意见及时调整招聘工作方案，并注意严格保密。校园招聘人员行为规范5、招聘组例会制度校园招聘期间，秘书组实行每天工作例会制度，汇报当天工作进展和次日工作计划，协调资源安排。秘书组成员必须参加每晚召开的工作例会，有特殊情况不能参加的，必须提前向秘书组组长请假。校园招聘人员行为规范6、特殊关系人员招聘招聘过程中，遇到特殊关系推荐的应届毕业生，按照如下程序处理：市场客户关系、政府关系推荐的学生，由推荐部门主管提交工作联络单，报领导组组长审批后，由考核组组长落实，批复的工作联络单将作为该应届生的考核依据之一存入应届生档案；高校关系推荐的学生，由秘书组组长提交工作联络单，报领导组组长审批后，由考核组组长落实，批复的工作联络单将作为该应届生的考核依据之一存入应届生档案；其他关系推荐的学生，一律按公司正常的考核流程和标准考核。校园招聘人员行为规范1、宣讲会人数偏少——广泛宣传、礼品诱惑、缩小规模2、简历量不足——总结卖点、广泛宣传、充分发动3、到位率偏低——通知确认、电话邀约、灵活安排4、签约率偏低——签约座谈、从众心理、备胎充足校园招聘风险与对策华为员工学习发展工作的导向和原则责任定位学习发展的唯一目的是支撑业务自己对自己负责，提升绩效和任职资格公司明确期望，建立牵引机制，提供学习资源主管要培养下属，为提升组织能力担责聚焦方向核心价值观+工作方法促成知识资产和成功经验有效共享整合学习资源，建设统一、开放、共享的公司学习平台学习模式知识：自学技能：实践是最有效的学习方式和选拔基础研讨演练：传承精神与方法案例教学：有效性和实战性全球HR

COE负责人全球HRBP负责人质量与运营管理部HR项目管理办公室HR流程质量部HR运营支撑部HR数据管理部构建全球化专家团队提供共享高效专业服务贴近业务需求的伙伴全球HR服务共享中心学习发展在华为HR管理体系中的位置HR

SSC

运作支持部中国SSC亚太SSCXX区域SSC干部与人才管理部组织与组织绩效管理部个人绩效管理部薪酬管理部学习发展与任职管理部招聘调配部员工关系部全球HRBP管理部PSST人力资源部(HRBP管理部)片联人力资源部(HRBP管理部)XX地区部人力资源部(HRBP管理部)ODST人力资源部SMST人力资源部财经人力资源部流程与IT人力资源部终端公司人力资源部华为大学 人力资源管理部华为培训体系发展历程图 华为培训体系发展历程图华为员工学习发展与任职管理架构HRC

（人力资源委员会）各BG/BU/区域学习发展团队片联运营商BG企业BG终端BG各区域地区部财经……ODST……其他……C&Q

TeamL&D

COEL&D

TeamL&D

TeamL&D

TeamL&D

TeamL&D

COEL&D

COE学习管理能力提升与文化传承任职管理任职资格及专业能力管理CHR 学习发展与任职管理部专业服务与支持华为大学董事会案例设计与开发部学习设计与开发部E-learning及学习资源管理部考试认证中心交付支持部新员工培训系案例研讨演练系华为管理研讨系应知应会学习认证系质量与运营部华为大学（SBG）华为全球培训中心概况华为全球化的培训机构分布领导者发展领导者实时、实战、实用,

从实践中来,到实践中去绩效-结果导向向艰苦地区和一线倾斜华为员工培训理念华为公司员工培训职责分工端到端的培训运营管理流程灵活多样的培训方式华为员工学习发展动力圈华为员工学习发展机制的核心05

学习支撑平台i-Learning3MSsupport02

学习师资队伍思想导师讲师教练03

学习资源保障课程库案例库操作指南04

学习发展动力职业发展双通道任职资格认证01

学习牵引方向核心价值观绩效结果导向05

学习支撑平台i-Learning3MSsupport02

学习师资队伍思想导师讲师教练03

学习资源保障课程库案例库操作指南04

学习发展动力职业发展双通道任职资格认证01

学习牵引方向核心价值观绩效结果导向一、学习牵引方向入职引导培训帮助员工理解和认同企业文化举例：新员工大队培训具体内容上岗后不同体系都有各自的部门文化板凳要坐十年冷狼性文化质量是我们的自尊心研发营销生产部门文化促进员工践行和感悟企业文化管理干部的晋升必须接受企业文化培训中层（责任感）基层（饥饿感）高层（使命感）

决断力理解力执行力角色认知和文化践行企业文化传播和发酵管理哲学和企业文化创新针对干部的企业文化培训即是检验又是发酵员工学习发展的牵引力——绩效目标承诺员工学习发展的压力——赛马文化茶壶里煮饺子我们是不承认的员工5%，干部10%的末位淘汰绩效前25%的干部才有机会晋升大浪淘沙，公司不迁就任何人05

学习支撑平台i-Learning3MSsupport02

学习师资队伍思想导师讲师教练03

学习资源保障课程库案例库操作指南04

学习发展动力职业发展双通道任职资格认证01

学习牵引方向核心价值观绩效结果导向二、学习师资队伍建设导师资格辅导周期管理主体入司1年以上业务骨干，有能力进行业务指导认同华为文化，有能力进行思想引导有能力为新员工制定计划，安排合理任务参加导师培训并考核合格部门主管、培训经理负责思想导师的资格审查、工作检查和考核培训经理制定导师指导准则和评价标准，不定期进行导师工作抽查，推动工作深化、优化从新员工进入部门开始，到新员工转正结束如因工作变动，新员工未转正前更换导师，由前任导师和继任导师进行交接并继续开展辅导工作导师制是华为新员工快速成长的秘诀新员工培养的成功经验-思想导师导师在新员工成长中的职责导师制的特点没当过导师不能提拔为干部，没有持续当导师不能晋升培训：新员工思想导师在上岗前必须完成《如何做一名优秀的思想导师》的课程培训。对没有参加培训，原则上不能承担思想导师。测评：主要是根据员工对思想导师的满意度（包括转正前和转正后）、新员工转正成绩、以及部门培训经理的评价和关键事件构成。HR对导师的培训和测评成功实践经验者锻炼与考核教师资源池各级管理者对培训感兴趣的员工专业与技术骨干助理讲师讲师中级讲师高级讲师资深讲师华为员工讲师资源池建设技术及解决方案类讲师为华为讲师资源的主流具有丰富的理论知识和工程维护经验均经过严格的认证考核，讲师教学活动与个人的晋升挂钩独特的师资培养手段讲师与业务专家的循环流动机制指标名称活动名称计分方式担任导师和辅导员担任干部后备队辅导员8分/期担任干部后备队导师5分/队员担任新员工导师3分/新员工课程与案例开发课程开发8分/课时；4分/课时（优化）案例编写2分/篇（采用则5分）授课答疑培训授课1分/课时答疑交流1分/小时一、考核指标：对管理者参加的以下活动进行量化，折算成培训培养分值，32分/年达标二、年度考核：结果应用范围完成情况年终考评年终奖晋升进入上级后备队关键事件超标正常考评全额优先晋升优先入池记录达标正常考评全额正常晋升正常进行---未达标不高于C影响奖金延缓晋升淘汰出池记录师资建设的牵引机制讲师认证流程报名及人员筛选自学课程材料集中讲师训报名人员筛选开发部部长、测试部部长及以上级别，有丰富实战经验的管理者；有较强的宣讲能力引导技巧，有管理类课程授课经验有授课意愿和热情，能保证每1个月授课一次项目总体介绍示范课课程研讨试讲认证及反馈引导技巧培训自学项目材料自学课程材料案例：PLDP的实践——师资选拔和培养实际授课锻炼组织课程研讨协助备课听课并给予反馈由经过培训认证的成功实践者担任老师，领导发展领导三、学习资源建设05

学习支撑平台i-Learning3MSsupport02

学习师资队伍思想导师讲师教练03

学习资源保障课程库案例库操作指南04

学习发展动力职业发展双通道任职资格认证01

学习牵引方向核心价值观绩效结果导向华为员工培训课程体系培训对象培训内容专业领域通用技能培训管理技能培训公司知识培训产品知识培训专业技能培训新员工在职员工管理者新员工入职引导培训新员工岗前培训岗位任职资格培训组织业务要求的培训干部后备队培训在岗管理者培训专业严谨的课程开发流程华为采用灵活先进的培训手段，针对不同对象和培训目标，采取不同的教学方式，综合运用课堂讲授、多媒体教学、操作实习、案例研讨分析等多种教学方法，大大提高了培训的实战性。灵活丰富的教学方式依托华为强大的研发资料开发平台，华为大学针对所有培训方案开发完成一系列相配套的高品质培训资料，对整个培训课程提供有力的支撑：培训胶片学员手册实验指导书教师指导书多媒体光盘参考资料高品质的培训资料体系高品质的培训资料体系四、学习发展的动力05

学习支撑平台i-Learning3MSsupport02

学习师资队伍思想导师讲师教练03

学习资源保障课程库案例库操作指南04

学习发展动力职业发展双通道任职资格认证01

学习牵引方向核心价值观绩效结果导向职业双通道和任职资格认证以任职资格等级为基础的任职晋升双通道用任职资格标准牵引员工自主学习以资格认证评估人员能力以岗位应知应会作为学习资源支撑任职资格（Competency

and

Qualification

）是指在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。其基本的目的是更好的人员任用，任职资格目前是华为人岗匹配的前提条件。当前的绩效贡献关键能力准备度专业任职资格上岗（任命）人岗匹配岗位空缺业务判断绩效贡献任职资格是人岗匹配的前提条件任职资格认证标准任职认证方法专业岗位职位职责概要职责与贡献绩效贡献员工在当前职位上的责任要求组织回馈员工对组织的专业贡献关键能力关键能力项--高绩效行为的总结提炼必备的知识技能-支撑上述行为成果鉴定/

绩效成就必备经历审查技能鉴定/能力评估总结PA-日常项目评价职位体系解决问题职位能力要求简化流程，业务主管与专家共同参与任职资格体系人岗匹配基于责任和贡献的任职资格认证标准绩效贡献和组织回馈是评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果关键能力是评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度

专委会

视实际需要设立分委会标准开发学习资源开发课题研究四级三级二级项目组评委资源池认证组基于实际需要的临时项目小组

•

基于专委会的统一要求分别建立各层级的评委资源在专委会的授权下实施认证任职资格的责任主体——公司级专委会以专委会为核心的管控机制技 销 营 服 供 采 人 财术 售 销 务 应 购 力 经链 资源……管控牵引和评估支撑专业委员会按专业拉通建设，代表各专业领域内的权威和水准，负责任职资格体系的建设与运作，专业能力的长期规划和积累。以专委会为中心建立组织管控机制，按专业拉通管理，并推动长期有效的专业能力建设。专业任职资格流程专业任职资格是承担某岗位工作职责的“基本条件”，以职位职责为参考，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的对应关系专业学习资源根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提供自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升公司级专委会业务及战略需求基于任职资格提升的任职培训五、共享学习支撑平台05

学习支撑平台i-Learning3MSsupport02

学习师资队伍思想导师讲师教练03

学习资源保障课程库案例库操作指南04

学习发展动力职业发展双通道任职资格认证01

学习牵引方向核心价值观绩效结果导向共享IT学习平台提升全员学习效率华为i-Learning学习平台华为公司学习发展共享平台（学习支撑系统）外围学习发展支撑系统迅速组合资源，契合业务，支撑战略一、契合业务的培训运作流程需求分析的步骤解决方案的设计与开发方案架构：培训+培养，多种学习方式组合开发人员：学习与发展专业人员+业务专家开发流程：专业流程保证高质量高效运作内容选择：聚焦需求，成功实践+业界经典培训形式：满足成人特点，丰富多彩，灵活多变信息协作学习经验概念和练习知识整合在职锻炼基本信息专家网络E-learning教室学习行动学习导师常见问题FAQ政策和流程社区挑战教练工具与链接案例分享和最佳实践模拟练习业务项目轮岗新闻和文章新工作机会解决方案的设计与开发——方案架构解决方案的设计与开发——开发人员项目实施项目试点材料制作详细设计概要设计需求分析概要评审详细设计评审发布评审材料评审业务需求分析绩效需求分析能力分析对象分析学习目标实现方式单元主题单元目标内容要点教学方式详细内容教学程序时间安排大纲授课材料教师手册学员手册评估材料试点及 • 交付优化解决方案的设计与开发——开发流程解决方案的设计与开发——内容选择解决方案的设计与开发——培训形式项目实施班主任专业的培训支持老师、引导员（经过培训认证的成功实践者担任）学员主管给予支持与指导OOWWNNERER培训部门和业务部门双重owner成功交付效果评估二、华为员工能力开发项目——新人培训新员工发展与融入解决方案所有学历，来到华为后都清零举例：研发体系Mini项目实战训练OJ编程练习平台主要功能个人练习在线编程练习C/C++语言Java客观题练习判题功能分布式判题多用户并发答题静态检查单选多选判别个人管理答题信息统计个人知识地图个人积分排名团队功能团队组建参与率排名技能鉴定套题成员信息管理辅助功能团队竞赛题库管理优秀代码导出新闻公告管理基于无线技能鉴定判题方式的OJ在线编程平台。具有个人能力地图等信息分析和团队管理等个性化功能。可满足员工在线编程练习，基础知识学习等需求。还有个人竞赛，团队竞赛，程序点评，题目交流讨论等功能。是软件人员工作之余的能力提升主要活动场所。三、华为员工能力开发项目——职业培训业务需求驱动的专业能力学习发展如：一线组织变革带来的“铁三角”角色认知解决方案销售转型驱动的案例演练无线突破驱动的大型无线交付项目管理赋能被专业拉通，建设公司级专业委员会，作为员工队伍能力建设的组织保障，推动专业能力长期规划和积累从职位职责出发，明确绩效贡献和专业能力要求，构建分层级的资格标准和认证体系，保证规范性和评估质量，使任职资格发挥应有价值根据业务发展需要和任职应知应会要求，梳理建设关键学习资源，支撑自主学习，将知识资产转化为员工绩效与能力以任职资格标准牵引员工自主学习，以资格认证评估人员能力，以岗位应知应会学习资源支撑提供全球入职引导学习方案，并依托平台支撑区域本地交付，推进端到端上岗培训全球资源建设与交付基于任职资格的自我培训与学习基于角色认知和职责的脱产培训角色任务职责案例：中级项目管理人员培训方案知识点领导力课程团队管理卓越领导力（2天）冲突管理会议管理绩效管理（1天）时间管理沟通能力宣讲技巧情绪管理团队建设-高级版（1天）压力管理商业写作冲突管理与解决（1天）跨部门沟通（1天）压力管理（1天）知识点管理专业能力课程群项目管理中级电信项目管理群项目目标及管控项目质量管理（1-2天）项目质量规划帕拉图鱼骨图项目质量管控华为质量管理4阶16步（1天）项目风险管理风险识别、分析、应对计划、风险矩阵华为项目管理六步一法（0.5天）项目沟通管理沟通计划与技巧看电影学项目管理（1天））知识点商业能力课程业务目标制定业务流程管控电信网络知识工程维护知识工程概预算财务知识通信大观察（1天LTE网络及运营（1天）合同管理（0.5天）非财务人员财务管理（1天）学习项目管理理论，统一项目管理语言，熟练应用项目管理工具和使用方法独立对中大型项目和项目群进行高效管理领导力商业