绩效考核设计方案

绩效考评设计方案

总经办年4月20日第1页

导读

绩效考评目标和标准绩效考评客体和管理组织绩效考评内容及流程绩效考评结果应用2第2页绩效考评目标

经过绩效考评，为企业战略实施过程及结果提供了第一手资料，为调整战略、战略得以实现奠定了基础经过绩效考评建立企业良好价值评价体系，与薪酬福利相挂钩。努力实现科学评定价值，合理分配价值，从而驱动员工主动创造价值，最终形成价值创造、价值评定、价值分配良性循环企业绩效考评目标不但仅在于依据结果奖优罚劣，更主要在于经过绩效考评，发觉员工工作能力及专业知识技能不足，为制订连续绩效改进计划提供了依据，从而有效提升企业整体绩效，实现企业发展战略与经营目标经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作，促进团体合作精神3第3页绩效考评标准

基于战略标准。绩效考评应以企业发展战略为主要基点，经过绩效考评实现部门及岗位主要工作与企业总体发展方向相一致责权一致标准。绩效考评应表达部门及岗位责任和权力统一，以确保被考评者业绩目标实现客观公正标准。考评指标客观、科学、规范；考评方法符合实际，简便易行，操作性强；考评内容、标准、方法和结果公开，做到考评过程透明，考评结论公正严格兑现标准。严格按照确定考评指标进行评价，并把绩效考评结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩4第4页导读绩效考评目标和标准绩效考评客体和管理组织绩效考评内容及流程绩效考评结果应用

5第5页绩效考评对象

组织考评，主要是企业对各部门考评岗位考评，即对企业各层级岗位人员考评

中层管理人员考评，包含企业副总经理、各部门经理普通员工考评，包含企业各部门经理以下关键岗位员工（见绩效考评岗位统计表）为了简化考评程序，提升部门经理业绩意识，部门经理与其所在部门任务绩效考评相同按照类型分为两类

对岗位考评按照其岗位性质分为两类

6第6页绩效考评管理组织和职责（一）

计划部职责企业总经理是绩效考评管理工作最高决议者，主要表达以下职责审批绩效考评管理制度审批分管副总经理、各部门《任务绩效考评表》相关事项听取分管副总经理、各部门经理考评期末述职，并对其进行考评企业考评结果应用审批负责绩效考评申诉最终裁决负责审批绩效考评过程中其它重大事项计划部负责各部门目标责任管理及对应组织考评工作年度经营计划组织制订、执行监控和调整组织签署副总、各部门《任务绩效考评表》负责各部门《任务绩效考评表》相关数据搜集、计算、呈报给相关领导（考评主体）进行考评评分、组织周围绩效评分及汇总，并及时传递给人力资源部7第7页

绩效考评管理组织和职责（二）人力行政部职责各部门经理职责人力行政部负责岗位考评组织工作指导各部门经理组织所属员工确定《任务绩效考评表》，并组织各部门经理与其所属员工签署《任务绩效考评表》全方面搜集、整理与考评相关数据或信息，汇总统计考评结果，呈报相关领导审批，定时编写绩效考评分析汇报搜集企业内部对考评工作反馈意见，进行分析，提出绩效考评工作改进提议组织考评反馈，负责申诉详细处理负责建立与维护员工绩效考评档案，确保其完整性和实效性指导本部门员工制订工作计划，并组织拟订部门内普通员工《任务绩效考评表》在人力资源部组织和指导下，进行部门内普通员工绩效考评评分，并将考评结果及时提交人力行政部及时组织提供考评相关信息数据，并确保真实、客观负责所属员工绩效反馈、面谈，并帮助员工制订绩效改进计划帮助定时评定本部门绩效考评实施效果，并及时提供反馈意见和绩效考评体系改进提议8第8页导读绩效考评目标和标准绩效考评客体和管理组织绩效考评内容及流程绩效考评结果应用

9第9页对部门考评、岗位考评分别从任务绩效、周围绩效、工作态度、工作能力等维度设计指标

部门考评内容任务绩效周围绩效关键绩效指标（KPI）工作目标设定（GS）响应时间处理问题时效性主动性信息反馈及时性服务质量否决类指标岗位考评内容任务绩效工作态度工作目标设定（GS）协作性责任心主动性纪律性工作能力了解判断能力协调能力知识技能执行能力关键绩效指标（KPI）否决类指标任务绩效：表达部门工作任务完成结果周围绩效：表达部门工作服务质量及工作配合结果任务绩效：体现岗位工作任务完成结果工作态度：指考查对象对待工作态度工作能力：指完成各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要素质能力10第10页利用平衡记分卡工具开发企业关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）是一个可量化、被事先认可、用来反应组织目标实现程度主要指标体系，是绩效管理有效伎俩，也是推进企业价值创造驱动原因。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键例行工作从下而上备注：关键成功原因（CSF，CoreSuccessFactors）是对企业擅长、对成功起决定作用某个战略要素定性描述CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量（使其能够计算和测量）使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标实现过程得以监控11第11页在层层分解过程中，结合分管副总经理、部门经理、普通员工岗位职责分别确立各自完整任务绩效指标

部门绩效指标企业绩效指标分解落实普通员工岗位职责普通员工绩效指标补充分解落实分管副总经理绩效指标分管副总经理岗位职责部门经理绩效指标补充企业发展战略或经营目标部门经理岗位职责补充分解落实普通员工绩效指标分管副总理绩效指标部门经理绩效指标12第12页最终形成完整任务绩效指标包含关键绩效指标（KPI）、工作目标设定指标（GS）和否决类指标三种

KPIGS工作目标设定指标（GS）为不能量化或当前管理上难以量化取值指标，其目标为圆满完成某项工作需要到达程度，通常不需要考评主体与被考评人约定目标值，在考评期结束后由考评主体按照设定评分原因主观评分得到关键绩效指标（KPI）重点是对被考评者主要业绩目标完成情况进行评定，目标值单位可能是万元、百分比或次数等，考评数据可直接搜集到，并依据该项指标设定目标值评判，经过客观量化计算公式得出评分，KPI指标单项最高分为130分，最低分为-30分完整绩效指标否决类指标对于影响企业正常运行重大指标，比如安全类指标，假如未到达要求标准，考评总成绩为零分说明：三种指标示例略13第13页任务绩效得分计算

1、任务绩效包含关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS），任务绩效得分（a）计算方法：a＝∑（KPI指标×权重＋GS指标×权重）2、KPI按照指标计分规则直接算出得分；3、GS按照A、B、C、D四个等级评分，详细见下表：工作目标设定（GS）评分等级表等级ABCD超出目标抵达目标低于目标远低于目标考评得分100-9089-8079-6059-0GS实际表现显著超出预期计划、目标或岗位职责、分工要求，取得尤其出众成绩。实际表现抵达预期计划、目标或岗位职责、分工要求，取得比较出众成绩。实际表现未抵达预期计划、目标或岗位职责、分工要求，存在一定不足或失误。实际表现离预期目标、计划或岗位职责、分工要求相差甚远，有重大失误。14第14页部门任务绩效考评表格式

部门任务绩效考评表部门：部门责任人：考评时间：编号KPI指标名称指标解释计算公式权重（%）信息起源月度目标值实际业绩公式计算分值指标得分加权分值备注1

001.KPI指标单项指标得分不应高于130分，若高于130分，则以130计算。2.KPI指标单项指标得分不应低于-30分，即最大扣分值为30分。2

003

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00编号GS指标指标解释考评人权重（%）GS评分指标得分加权分值备注超出目标抵达目标低于目标远低目标100-9090-8079-6059-01

03.GS指标评定，须在该目标下打√，然后在指标得分栏填写详细打分。2

03

04

0编号否决类指标指标解释考评主体评分标准数据起源实际情况是否激活1

任务绩效得分（a）0

示例15第15页各部门任务绩效指标建立程序

制订年度计划每年12月，由计划部组织各个部门编制年度经营目标和计划。报总经理审批。分解各部门月度计划依据审批年度经营计划，目标分解落实到各部门月度绩效指标确定考评指标每个月底计划部组织考评客体与其直接上级确定《部门任务绩效考评表》指标立案计划部将确定好《部门任务绩效考评表》提交总经理审批，审批经过后计划部组织考评客体与其直接上级签署《部门任务绩效考评表》，由计划部、考评客体、考评主体各执一份年度经营计划部门月度计划部门任务绩效考评表部门任务绩效考评表16第16页副总经理和普通员工任务绩效指标建立程序

制订部门年度计划依据企业年度经营目标和计划，制订分解到部门年度计划，再深入分解为部门月度工作计划确定员工绩效考评表每个月底人力行政部指导各部门经理组织所属员工与其直接上级确定《员工任务绩效考评表》提交审批人力行政将确定好并由各部门经理审核过《员工任务绩效考评表》提交总经理审批，分管副总经理任务绩效考评表由总经理直接审批。指标立案人力行政部组织各部门经理与其所属员工签署《员工任务绩效考评表》，由人力行政部、各部门经理及其所属员工各执一份部门月度计划员工任务绩效考评表员工任务绩效考评表员工任务绩效考评表17第17页为了确保考评公平性与责任导向，遵照“谁了解，谁考评”标准，对部门考评由分管副总经理及总经理共同考评备注：个别部门没有分管副总直接管辖，部门任务绩效考评直接由总经理100%考评

考评客体考评主体所占权重考评周期考评内容各部门总经理40%月度考评任务绩效分管副总经理60%同级部门经理100%月度考评周围绩效各部门任务绩效得分＝∑（各考评主体给出任务绩效得分×权重）各部门周围绩效得分＝各同级部门经理给出周围绩效得分/同级部门数量各部门月度绩效得分＝任务绩效得分×任务绩效权重＋周围绩效得分×周围绩效权重部门人力行政部财务部业务部计划部技术部IE部生产部品管部物流部开发部采购部周围绩效权重25%15%20%25%20%20%10%25%25%10%20%18第18页依据部门绩效考评结果对应建立对应部门考评系数，作为对部门内岗位考评奖惩系数

部门整体绩效不但仅是部门经理需要负责，更是全体部门人员共同努力结果，所以，部门整体绩效要与部门内全体人员绩效挂钩，所以，设定部门考评系数与各个岗位考评挂钩。部门考评得分110分以上110≥a≥105105>a≥9595>a≥8585>a≥7575>a≥7070>a≥6565>a≥6060分以下部门考评系数1.31.21.110.90.70.50.3019第19页确保考评公平性与责任导向，应遵照“谁了解，谁考评”标准，确定经理级绩效考评关系

考评客体考评内容和考评周期考评主体所占权重副总经理任务绩效，月工作态度，月工作能力，年总经理100%各部门经理任务绩效，月工作态度，月工作能力，年总经理40%分管副总经理60%各部门经理任务绩效得分＝各部门任务绩效得分各部门经理工作态度得分＝∑（各考评主体给出工作态度得分×权重）各部门经理工作能力得分＝∑（各考评主体给出工作能力得分×权重）高级经理工作态度与能力计算过程同部门经理计算方式20第20页分管副总、经理级考评计算方法

月度绩效考评：分管副总月度绩效考评得分计算：分管副总月度绩效得分＝（任务绩效得分×90%+态度得分×10%）各部门经理月度绩效考评得分计算：各部门经理月度绩效得分＝（各部门经理任务绩效得分×80%＋各部门经理工作态度得分×20%）×部门考评系数年度绩效考评分管副总经理年度绩效得分＝∑月度绩效得分/12×80%＋∑月度工作态度得分/12×10%＋年评工作能力得分×10%各部门经理年度绩效得分＝∑各部门经理月度任务绩效得分/12×80%＋∑各部门经理工作态度得分/12×10%+各部门经理年评工作能力得分×10%21第21页保证考核公平性与责任导向，应遵循“谁了解，谁考核”原则，确定一般员工绩效考查对应考核关系

考评客体考评内容和考评周期考评主体所占权重普通员工任务绩效，月工作态度，月工作能力，年部门经理30%直接上级70%说明：1、假如普通员工为部门经理直接下属，则部门经理考评权重为100%2、假如普通员工为部门经理下属直接下属，则部门经理考评权重可设为30%3、假如普通员工为部门经理下属间接下属，则部门经理能够不参加考评，由主管参加考评，主管考评权重可设为30%。4、工作能力考评考评周期为年度考评5、任务绩效中KPI指标得分情况最高为130分，最低为-30分普通员工任务绩效得分＝∑（各考评主体给出任务绩效得分×权重）普通员工工作态度得分＝∑（各考评主体给出工作态度得分×权重）普通员工工作能力得分＝∑（各考评主体给出工作能力得分×权重）22第22页普通员工绩效考评计算方法

月度绩效考评普通员工月度绩效得分＝（普通员工任务绩效得分×80%＋普通员工工作态度得分×20%）×部门考评系数示例：某部门考评得分为86分，部门内某岗位任务得分与态度得分加权为90分若按照对应关系，部门考评系数为1.0，则该岗位考评得分为90分，对应绩效考评系数为1.0某部门考评得分为80分，部门内某岗位任务得分与态度得分加权为90分若按照对应关系，部门考评系数为0.9，则该岗位绩效考评得分为81分，对应系数为0.9若另外某岗位任务得分与态度得分加权得分为80分，则按照当前方法计算为72分，对应系数为0.7年度绩效考评普通员工年度绩效得分＝∑普通员工月度任务绩效得分/12×80%＋∑普通员工月度工作态度得分/12×10%+普通员工年评工作能力得分×10%23第23页各部门月度绩效考评程序

计划部数据搜集每个月初5日内，计划部进行各部门《部门任务绩效考评表》相关数据搜集整理计算，提交审批计划部依据搜集信息，以及存档立案考评表进行查对、计算，并将结果提交考评主体进行审批组织周围绩效考评每个月6日前，计划部组织各个部门进行周围绩效考评，并核实数据。将最终数据提交相关领导审核。面谈反馈考评主体需要经过面谈或者会议形式，与被考评部门责任人进行沟通，使被考评部门能够了解不足，并提出改进计划和时间要求。部门任务绩效考评表部门周围绩效考评表及汇总表数据传递每个月8日前，计划部将最终考评数据结果传达给人力行政部，便于对各个岗位进行考评。部门绩效面谈反馈表24第24页各岗位月度绩效考评程序

人力行政部组织指导考评工作数据搜集、整理，提交审核提交更高领导审批面谈反馈每个月初5日内，在人力行政部组织和指导下，各部门进行部门内普通员工绩效考评和态度考评评分，依据公式计算普通员工月度绩效得分，部门经理数据由计划部提供，分管副总由总经理直接考评。部门经理及分管副总态度考评由人力行政部组织。各个部门将考评原始数据表提交人力行政部进行审核人力行政部将搜集后资料进行汇总后，提交高层领导审批各考评主体需要将考评结果与被考评人进行面谈，使被考评人能够了解工作中不足，并提出改进方案与时间要求部门任务绩效考评表、岗位任务绩效考评表岗位绩效考评汇总表数据传递每个月10日前，人力行政部将审批后数据进行存档、立案并将数据传递给财务部薪酬会计，用于计算绩效工资员工绩效面谈反馈表25第25页分管副总经理、各部门经理年度绩效考评程序

人力行政部组织考评工作数据整理并提交审核提交总经理审批每年初20日内，人力行政部组织分管副总经理、各部门经理工作能力评分人力行政部依据公式汇总计算分管副总经理、各部门经理年度绩效得分人力行政部将考评结果逐层呈报总经理审批26第26页普通员工年度绩效考评程序

人力行政部组织考评工作数据整理并提交审核提交总经理审批每年初20日内，在人力资源部组织和指导下，各部门进行部门内普通员工工作能力评分，依据公式计算普通员工年度绩效得分将考评结果及时提交人力行政部人力资源部将考评结果逐层呈报总经理审批，并将审批后结果进行立案、存档27第27页绩效考评申诉和处理

时间申诉人员人力行政部总经办总经理开始3.组织调查1.提出申诉事由绩效考评申诉表4.调查情况是否属实NYY结束2.接收申诉申请8.落实处理意见存档5.提出处理意见绩效考评申诉表7.审批6.审核或权限内审批YNN考评结束后2个工作日内，由人力行政部组织被考评人与其主要考评人进行绩效反馈面谈，完成《绩效面谈统计表》，若有异议，必要时按申诉程序办理为了简化程序，部门、部门经理绩效反馈面谈为一次，由人力资源部组织部门考评申诉也由部门经理向人力资源部提出28第28页导读绩效考评目标和标准绩效考评客体和管理组织绩效考评内容及流程绩效考评结果应用

29第29页绩效考评结果应用（一）1、用于制订员工个人发展或绩效改进计划从绩效考评结果，员工及员工上级均可从不一样角度上看到员工绩效优点及不足。对于不足方面，员工上级可帮助员工制订绩效改进计划，不停提升员工绩效水平。2、确定员工月度绩效工资和年底奖金实施岗位绩效工资制、业绩分成员工，其月度绩效工资＝标准绩效工资×考评系数。其中考评系数确实定按照下表进行：考评得分110分以上110-105分105-95分95-85分85-75分75-70分70-65分65-60分60分以下考评系数1.31.21.11.00.90.70.50.30另：企业年底奖金发放参考绩员工年度绩效结果发放？30第30页绩效考评结果应用（二）3、作为员工岗位工资调整主要依据对于岗位考评中年度考评，其结果分为四类：优异（90分以上）、良好（80－89分）、合格（60－79分）、不合格（60分以下）。对于年度考评为“优异”普通员工，由其部门经理提出工资调整意见，对于年度考评为“优异”分管副总、各部门经理，由其直接上级提出工资调整意见，人力行政资源部审核，报总经理同意后执行新岗位工资标准。4、用于员工职位调整和晋升经过分析绩效考评统计，若发觉员工与工作岗位不适应程度，经分析、查找原因后必须进行岗位调整，主管以下员工调整由人力行政部在征求该员工所在部门经理意见后作出调整；部门经理、主管调整由人力行政部提出意见，报企业总经理同意后作出调整。依据考评结果对确实不能胜任工作员工，可依法定程序终止劳动关系。经过对员工在一定时期连续绩效分析，选出绩效很好、较稳定员工作为企业晋升培养对象。5、用于制订员工培训计划针对考评成绩，基地提供不一样培训。基地针对员工业绩、能力、态度三方面不一样考评结果，结合企业人事策略，为不一样员工提供适合培训。同时，年度考评为“优异”人员优先列为企业深造、培养对象。年度考评成绩为“不合格”但还未到达解聘程度人员由人力行政部帮助部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改进绩效。

31第31页绩效考评成功实施关键点.考评前宣贯绩效考评执行早期，需要对绩效考评目标、考评方法、考评内容等进行充分宣传与落实，使被考评人能够了解、认同考评思想，防止产生抵触、消极等各种不利于考评思想，有利于考评顺利推行.考评过程公正公开绩效考评过程要做到公正、公开、公平，勉励各被考评客体主动参加，选取考评指标尽可能选取客观数据，在操作中使被考评人信任、信服。.考评结果要有反馈考评目标不是为了扣奖金，是为了实现组织目标，所以考评结果反馈非常主要，需要将考评结果进行公布，并就相关问题进行面谈、反馈，能够经得起实际检验，这么才能实现考评目标。假如基地条件允许，能够将每次考评结果张榜公告，以此来提升考评反馈效果。32第32页附件一：周围绩效评分等级表评价等级ABCD超出目标抵达目标低于目标远低于目标分值区间100≥x≥9090>x≥8080>x≥6060>x主动性经常主动去其它部门问询，是否有工作协作需要有时去其它部门问询，是否有工作协作需要几乎不去其它部门问询，是否有工作协作需要从来不去其它部门问询，是否有工作协作需要响应时间其它部门、人员提出合理工作帮助要求时，每次及时响应其它部门、人员提出合理工作帮助要求时，多数及时响应其它部门、人员提出合理工作帮助要求时，少数及时响应其它部门、人员提出合理工作帮助要求时，从不及时响应处理问题时效性尽快帮助，处理问题远低于预期时间尽快帮助，处理问题在预期时间内尽快帮助，处理问题超出预期时间对于需帮助处理问题根本不处理信息反馈及时性帮助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求帮助部门、人员帮助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求帮助部门、人员帮助工作完成后，偶然能及时将完成情况反馈到要求帮助部门、人员帮助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求帮助部门、人员服务质量其它部门对帮助工作结果非常满意其它部门对帮助工作结果比较满意其它部门对帮助工作结果不太满意其它部门对帮助工作结果很不满33第33页附件二：周围绩效考评表34第34页附件三：工作态度评分等级表评价等级ABCD超出目标抵达目标低于目标远低于目标分值区间100≥x≥9090>x≥8080>x≥6060>x主动性长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思绪和提议主动学习业务知识；主动负担普通额外任务；工作中能够提出新思绪和提议偶然主动学习业务知识；有时主动完成普通额外任务；有时能提出个别新思绪和提议基本上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议协作性主动帮助同事出众完成工作能够与同事保持良好合作关系，帮助完成工作依据同事请求能够提供普通帮助不能主动响应同事