通用汽车经销商人力资源管理系统

1通用汽车经销商人力资源管理系统第1页第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势2通用汽车经销商人力资源管理系统第2页（一）汽车经销商长久规划与发展八大阻力第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势3通用汽车经销商人力资源管理系统第3页跑马圆圈市场份额情势改变，从寡头竞争进入半完全竞争时代。汽车行业在近年来竞争趋势愈来愈严峻，销售压力也愈来愈大。即使是名牌加上好产品，也不轻易打造优良业绩，因为单靠性能价值比和广告攻势，不能确保销量；而国内自主品牌也快要和外资合营厂争个高低，创造另一股压力。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势4通用汽车经销商人力资源管理系统第4页基本上，汽车经销商，即使是多元品牌复合企业，也没有健全当代化企业策略和发展方向；对于永续经营决心和努力依然处于较低层次。因为缺乏久远眼光和当代化管理决心，使得员工也缺乏生涯规划发展保障，无法吸引到更多优异员工。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势5通用汽车经销商人力资源管理系统第5页经营心态依然急功近好利为优先，对于久远投放，下真功夫把经营细节做好，和真正尊重人才，给予适当酬劳与激励，这些“回归基本”步骤只是放在口中，没有坚持执行，所以连眼前业绩也无法提升。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势6通用汽车经销商人力资源管理系统第6页管理水平追不上形势要求。因为对管理知识和实践方法有所追求，但真正实施时却不是一回事，所以往往言行不一，达不到当代化管理标准。一言堂，或者人治管理，比比皆是；有建设性绩效评定制度也没有方法实施。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势7通用汽车经销商人力资源管理系统第7页没有些人力资源管理策略，也不考究人力资源管理系统中细节操作。几乎没有多少经销商设置专门人力资源发展部和经理。依然停留在人事部，人事档案管理基本型态。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势8通用汽车经销商人力资源管理系统第8页企业中组织设计和人员配置无法与时并进，既满足不了当前需求，又无法育才，留才，贮备人才作长久发展用途。基本上只有职责而无发展，有部门组织而无团体。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势9通用汽车经销商人力资源管理系统第9页对于培训功效，了解不多。基本上，看成是一个支出而不是一项投资；也无法计算培训投资回报率，尤其在培训方法方面依然停留在“讲堂和学习”阶段，无法超前。再加上培训频率低，不够针对性，没有阶段性，培训效果往往不佳。比如：售后服务除维修技术不晓得还有其它培训。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势10通用汽车经销商人力资源管理系统第10页汽车经销商四大流程，即认知与销售前、销售、售后服务、客户管理，大部分认知停留在厂商所指定部分，对于细节认知和认真执行并不太感兴趣；在日会、周会、年会，集训中也没有集思广益，做知识累集。做关键业务指标时，也不把流程细节收入指标中。而且，因为全部流程，除销量、营业额和盈利外，没有充分统计和分析，也无法作为酬劳、激励，业绩绩效考评依据。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势11通用汽车经销商人力资源管理系统第11页（二）人力资源管理系统怎样帮助降低

汽车经销商经营阻力第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势12通用汽车经销商人力资源管理系统第12页塑造人力资源管理策略——带入长久发展与业绩提升另一张通行证。经销商使命与远见、目标和策略就像一面大旗指向发展方向；而人力资源管理策略就像大旗旁边战鼓，去鼓感人心，奋勇上前杀敌；让己军进退有序，达成战果。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势13通用汽车经销商人力资源管理系统第13页人力资源管理策略，包含以下元素：依据企业发展策略，如：由单元品牌发展至多元品牌。市场（指当地小区）份额扩展策略。异地发展策略。 发展出企业本身独特人力资源管理策略。人海战术与精兵政策对比。大客户销售与大众销售对比。成本控制政策与优良服务品质对比。传统管理政策与创新管理政策对比。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势14通用汽车经销商人力资源管理系统第14页人力资源管理当代化制度、运作可代替人事管理日常事务之不足，而立眼于企业人才培植、发展和贮备。因为人力资源管理系统着眼于人心鼓动和工作态度改变。能够调动员工主动性和向心力。这完全因为团体建立，职权分明，重视工作气氛，适当酬劳与激励等所促成。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势15通用汽车经销商人力资源管理系统第15页透过人心管理技巧，注入组织设计硬件中，把死制度搞活。重点在于了解员工在完成工作任务时，所需各种支持，而企业必须满足员工这方面需求。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势16通用汽车经销商人力资源管理系统第16页利用多元化、科学化，兼可数量化甄选系统选择、挑选适当员工，防止人力投资浪费，并为贮备人才铺路。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势17通用汽车经销商人力资源管理系统第17页针对性，多元化，辽阔视野互动培训策略与制度，能够不停提升管理层管理水平，员工业务能力以及调动其主动心态。当代化培训更包含投资回报率计算，能够更坚定管理层对培训认可。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势18通用汽车经销商人力资源管理系统第18页合乎市场、事势弹性酬劳与激励系统会帮助企业征才、留才、育才，从而加速企业往长久目标迈前。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势19通用汽车经销商人力资源管理系统第19页透明而合理化绩效评定系统，将帮助企业以数据化、科学化伎俩衡量员工成绩与发展潜能。这将帮助管理层更清楚分析当前和未来人力资源需要，培训针对性，和酬劳与激励系统有效性。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势20通用汽车经销商人力资源管理系统第20页第二讲汽车经销商经营系统组织与设计21通用汽车经销商人力资源管理系统第21页（一）从组织行为学观点看组织、设计三项功用第二讲汽车经销商经营系统组织与设计22通用汽车经销商人力资源管理系统第22页组织必须本身是一个系统，设计原理必须以相互协调、完成企业目标为依归。系统=有单个或数个作业流程，形成一个完整独立体；不单能够与环境和对象接触、反应、回馈，并能做出自我诊疗与更新。相互调协：系统里个人、部门，整体都因沟通、连结而产生调协；系统里作业不能单靠个人完成自己目标而达成整体目标，必须整体合作来达成整体目标。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计23通用汽车经销商人力资源管理系统第23页一个完整系统组织必须含有五种不一样分支系统才会完善：生产（或服务）支援（后勤）维持适应控制第二讲汽车经销商经营系统组织与设计24通用汽车经销商人力资源管理系统第24页组织与设计成效，在于：有效性有效率性有能力完成企业目标有适当生产力、适当投资回报来完成企业目标第二讲汽车经销商经营系统组织与设计25通用汽车经销商人力资源管理系统第25页（二）以汽车经销商企业组织与设计，看组织与设计三项功用实践第二讲汽车经销商经营系统组织与设计26通用汽车经销商人力资源管理系统第26页作为一个企业系统，当前汽车经销商，其组织与设计合乎系统原理及调协功效吗？第二讲汽车经销商经营系统组织与设计看一个含糊汽车经销商组织设计图。27通用汽车经销商人力资源管理系统第27页中国汽车企业经销商个案机工、电工、钣金工、漆工总经理管理者代表销售部服务部配件部客户经理销售顾问一条龙服务人员整车库存管理人员销售业务接待员业务接待员索赔员质量跟踪员质量总检员、试车员车间主管质检人员设备管理员机电、钣金、漆工组长综合管理部财务部配件计划员配件销售员配件仓管员文员电脑系统管理员会计出纳结算第二讲汽车经销商经营系统组织与设计组织设计图28通用汽车经销商人力资源管理系统第28页系统组织是为工作流程服务；汽车经销商四大流程为：认知与销售前流程。销售流程。售后服务流程（维修与零件）。客户管理流程（客户满意度监察，客户跟踪与客户管理）。从上述a)组织设计图看，当前组织设计是否顺畅完成四大流程？部门内部人员配置问题，以及岗位职责问题。部门与部门之间沟通，调协问题。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计29通用汽车经销商人力资源管理系统第29页当前组织设计是否能够立刻做出回馈、自我诊疗与更新？反应与回馈之前问题——谁？和应用什么方法搜集第一综市场讯息？搜集后又怎样利用？拥有什么样自我诊疗与更新办法和管理工具？第二讲汽车经销商经营系统组织与设计30通用汽车经销商人力资源管理系统第30页汽车经销商组织设计是否有足够五种分支系统？基本上，汽车经销商组织设计中，以生产（服务），支援和控制三种分支系统为主，缺乏维持与适应两种分支系统。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计31通用汽车经销商人力资源管理系统第31页所谓维持分支系统主要是以修补组织设计缺点，作为灭火队功效设计，亦能够看成蹲点研究功效对待。基本上，汽车经销商总经理负起了这个责任，而由部门主管加以帮助，但主要形成头痛医头，脚痛医脚情况，未能彻底、久远处理问题。这是有碍经销商长久规划和发展。而且总经理和部门主管，许多时候也没有足够学识和实践经验来完成这责任。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计32通用汽车经销商人力资源管理系统第32页适应以分支系统主要指对环境、对象反应作出对应办法，寻求更长久发展。汽车经销商，基本上没有专员管辖这个分支系统，如客户追踪与管理都由销售人员或售后服务接待员来负担这个责任。为寻求更高业绩和企业发展，汽车经销商最好设专门职位来负担此责任。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计33通用汽车经销商人力资源管理系统第33页检验组织设计所建造果效：有效性和有效率性如关键业绩指标：销售人员、售后服务人员效能、活动分析。客户管理档案与资料分析和利用。销售人员、售后服务人员工作统计。销售主管、售后服务主管工作统计。培训管理档案利用。客户反馈、投诉统计、汇报分析利用。从管理工具（包含自我诊疗工具）来看汽车经销商对有效性和有效率性控制：第二讲汽车经销商经营系统组织与设计34通用汽车经销商人力资源管理系统第34页从沟通与连接查看企业运作有效性和有效率性（以售后服务为个案研究）从售后服务看，其三大定位：用户为中心定位维修品质定位赢利定位第二讲汽车经销商经营系统组织与设计35通用汽车经销商人力资源管理系统第35页售后服务组织与设计及管理五大功效：最有效且最经济产能利用。完善执行客户所交付任务。最大弹性人员、工具，车间空间调动。最有效率流程及最大工作位产能。完美与零故障维修品质（零返修）。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计36通用汽车经销商人力资源管理系统第36页方法态度：怎样做？责任人：谁来做？和谁做？团体、帮助时间秩序、排程、优先：何时做？空间：哪里做？负责任务：做怎么？售后服务部门——沟通、连结基础之一第二讲汽车经销商经营系统组织与设计37通用汽车经销商人力资源管理系统第37页售后服务部门——沟通、连结基础之二做管理分析检验表：服务车间工作气氛、情绪是否良好？权责是否划分清楚？专属车间工作位与人员配置是否有序？工作与任务分配为员工所愿意接收？同事之间是否合作无间？合作不良原因何在？怎样才能让合作更有效率？员工承受压力时怎样自处？员工对用户是否热忱、有礼？第二讲汽车经销商经营系统组织与设计38通用汽车经销商人力资源管理系统第38页从团体精神、团体运作查看企业运作有效性和有效率性（以销售部门为个案研究）团体是什么？有领导组织知识、资源共享有效沟通目标与规则明确第二讲汽车经销商经营系统组织与设计39通用汽车经销商人力资源管理系统第39页做管理分析检验表销售经理是否饰演以下角色？团体组员（既领导又平等）首领（责任最大、要有判断与决议力）教练（负起教诲、训示功效）裁判（主持公道，有赏有罚）是否整支队伍有以下三大功效？明确知道自己岗位职责，并有能力执行。各有特殊功效，能够相互支援，相互合作。共同处理问题。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计40通用汽车经销商人力资源管理系统第40页销售部门组员对关键业绩指标了解并支持。在销售经理率领下有整体销售策略和个人销售策略。工作气氛良好。部门内行为有弹性，但不逾越企业规章。员工充满赤诚和活力，不会死气沉沉。全部员工有一体感：一荣皆荣，一衰则衰。第二讲汽车经销商经营系统组织与设计41通用汽车经销商人力资源管理系统第41页第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选42通用汽车经销商人力资源管理系统第42页（一）从汽车经销商对销售人员期望及产生困难看人员招募和甄选。成功销售团体是否只要安排好适当人选充当适当角色，然后相互配合就能够产生？成功销售人员应含有什么心理素质？怎样去判定？怎样能够尽快聘请到优异销售人员，又不用提升工资水平？作为雇主，是否要对招募销售人员去“销售”自己？我了解了销售真正涵义后，有发觉到当前我企业工作现实环境并不能造就真正有能力销售人员？第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选43通用汽车经销商人力资源管理系统第43页（二）汽车经销商对员工期望值高，但对满足员工需求未必做到，组成招募与甄选困难。要马儿好，又要马儿不吃草；基本上，许多汽车经销商工资水平与激励计划无法吸引拥有恰当人员为企业服务。整体汽车经销商对于企业品牌、企业精神，企业文化只是一知半解或并不真正相信其果效。所以无法建立当代化管理制度与实践，对于吸引与保留人才会有力不从心之感。其它行业更是如此，当前珠江三角洲出现了两百万“劳工荒”就是一个好例子。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选44通用汽车经销商人力资源管理系统第44页对于每一岗位工作设计、职责、人员素质要求只有字义上了解，许多时候并未严格要求；许多销售也花费了许多时间做行政、内勤工作耽搁了销售工作。招募工作，甄选程序都不深入分析，也没有用科学方法来进行，所以果效不大。没有企业团体、部门团体观念，员工们多数各自为政；无法交换当代化团体果效。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选45通用汽车经销商人力资源管理系统第45页（三）以销售人员作为个案研究对象销售人员素质、能力提出完整招募与甄选方法。销售人员职责分析。销售人员招募与聘用当前弊病。招募方法。甄选方法。购车者对汽车经销商全部服务，最着眼于哪一些优点？这些优点中，和销售人员有直接关系是哪一些？个别销售人员素质、能力、心理原因探讨。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选46通用汽车经销商人力资源管理系统第46页a)汽车经销商服务中与销售人员发生直接关系有：提供轻松无压力谈判过程。与销售人员建立良好友善关系。销售人员专业化程度高。全程没有购置压力。销售人员诚信度高。试驾过程愉快、顺利。融资、设备购置等过程通畅。整个购置过程，气氛良好。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选47通用汽车经销商人力资源管理系统第47页b)销售人员素质、能力、心理原因探讨：素质：勤奋、敬业、进取上进，服从领导。探讨新知识，了解社会与了解人，热爱家庭。能力：足够，甚至卓越汽车专业知识，尤其新车型介绍，展示汽车方法。引人入胜销售技巧，与客户建立朋友关系。有足够社会网络关系，发展新客源。时间管理知识和能力。心理原因：坚强“赢”信念。对事业推展充满热情。不怕拒绝，不怕困难。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选48通用汽车经销商人力资源管理系统第48页销售人员职责分析提升生产力，增加业绩，实现并超越营利目标。提升销售质量，满足客户要求，促进客户满意度。提升产品品牌形象以及销售商品牌形象。主动开拓新客源，增加新客户。发扬团体精神，重视合作。搞好邻里关系，服务小区。在展厅服务细则：与客户沟通，建立朋友关系。熟知产品知识，掌握展示方法。随时随地达成成交。交接车流程细则掌握。整理客户资料，跟踪、回访。定时整理客户接待汇报。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选49通用汽车经销商人力资源管理系统第49页招募与甄选弊病人员配置与业务久远发展不相关，停留在处理眼前需要。把招募教育水平降低到中专或高中水平。招募范围窄小，方法较传统。没有把驾照与驾车经验考虑在招募条件中。甄选方法过于简单。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选50通用汽车经销商人力资源管理系统第50页招募方法招募范围与细节：决定职位、人数，在哪里招募？怎么样人？内部提升或职能转换：内部提升：如提升接待员。转职：如售后服务接待，零件销售人员。职位轮替：如从新车销售转到旧车销售。重新聘用：如从离职其它部门人员聘请。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选51通用汽车经销商人力资源管理系统第51页外部招聘方法：人才交流中心人才聘用会到大专做招募在职人员推荐。经过传媒、广告，网络招募。经过猎头企业招募。在小区组织，活动中招募。主动向同行挖角。主动向相关行业挖角。经过行业协会招募。培训挑选法。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选52通用汽车经销商人力资源管理系统第52页甄选方法以十五至三十分钟面谈为主要或关键决定问询内容包含：学识与经历查核。销售经验或汽车知识。家庭情况。当前或以前工作离职原因。含糊销售个案看法。工作心态讨论或个案讨论。自我独立发展工作能力与经验。处世之道/与人相处例证。基本面试法第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选53通用汽车经销商人力资源管理系统第53页当场角色饰演法含糊销售现场，参加者将取得一份汽车销售面谈简单剧本，由在职人员饰演客户，进行一场含糊销售考试。又或者以简单日用具代替汽车，由参加者自拟剧本，在限定时间内作销售示范。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选54通用汽车经销商人力资源管理系统第54页性向测定法购置时尚流行性向或性格测验软件或测定问题与分析方法，以测定参加甄选人员是否有适当性格倾向做销售工作。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选55通用汽车经销商人力资源管理系统第55页含糊沟通法安排简单便餐或茶会，邀请甄选参加者，以及饰演沟通者在职人员，一起参加。经过多人观察，相互沟通方式来了解甄选参加者接待、对应能力，作为参考。第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选56通用汽车经销商人力资源管理系统第56页人才测定中心法在企业本身成立一个委员会（可暂时召集），设计一套半天至一天系统化测定或考试中心。普通，在销售人员系统考试包含：语文能力测试（书写与了解能力）展示说明能力（语言应用能力）个案应变测试（现场应变能力）基本商业计算测试（掌握数字能力）性向、性格测试（心理原因测验）面试（个人素质测定）第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选57通用汽车经销商人力资源管理系统第57页第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果58通用汽车经销商人力资源管理系统第58页（一）中国企业在当代企业实践里

两大误区——尤其针对中国汽车经销商而言第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果59通用汽车经销商人力资源管理系统第59页两大误区把学生学习和企业成人培训混为一谈，不加区分。把培训看成是一个福利或是一个摆设，没有严格要求其效用和投资回报。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果60通用汽车经销商人力资源管理系统第60页学生学习与企业成人培训区分学生学习企业成人培训目标以掌握普遍知识和理论上技术为主，适应以后长久、不特定职业生涯。要掌握立刻学以致用知识或技术；并能处理现行针对性问题。内容依赖现行教育制度要求，无法修改或调整。由企业、单位部门，甚至个人自由决定一切以实际操作方法为准。方式基本上是被动，灌输式学习。以主动参加方式进行；经过讨论分析，提问等方式进行。方法基本上以讲课方式进行；即使有实习或个案研究机会，但不会太多；重视理论教诲经过影片讲解，角色饰演，个案研究，小组讨论等方法交流进行；重视经验传输沟通以单方面传输为主，学生责任在吸收。以三方向沟通进行；学员对问题认知，经验有利于学员与学员间，学员与培训师，培训师与学员沟通。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果61通用汽车经销商人力资源管理系统第61页中国汽车经销商在第一误区实况不愿投放足够资源在当代化培训实践中，依然以讲课教诲为主要培训方法来节约开支。管理人员本身并不真正重视经验传输，错把普遍性知识看成经验；忽略经验地域性、时间性和部门差异性。对每一个岗位实际上所需要完成工作素质、能力、品格特征，技能了解不完整、不深刻，每每没有处理员工能力提升问题。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果62通用汽车经销商人力资源管理系统第62页培训效用和投资回报培训效用：为企业长久发展战略需要，对内部人员能力提升，以满足企业发展过程中替换、升迁时具备充分能力人员补充；这不但能够降低离职率也能够加强管理人员贮备。为达成现阶段业绩要求，盈利要求，用户满意度等目标，每一岗位现职人员必须拥有合格能力和素质。以定向目标培训可处理这方面需要。为达成长久竞争与发展企业需要，除技能培训外，更要重视管理能力培训，使企业高层拥有足够创新力、预见力和策划力。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果63通用汽车经销商人力资源管理系统第63页投资回报因为中国汽车经销商对培训了解大都以福利观点出发或视培训为企业发展一必要伎俩，但并不完全了解或相信它功效和效用，所以不但投入培训资源不大，也不了解怎样去考评，去衡量培训后所达成效果和实际可计算投资回报。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果64通用汽车经销商人力资源管理系统第64页（二）汽车经销商企业培训策略、计划、实施方法及投资回报实际个案范本第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果65通用汽车经销商人力资源管理系统第65页步骤一：制订企业短期或长久定性、定量企业目标与企业战略制订企业使命或远见：比如：中国东部通用汽车经销商销量冠军。制订企业目标：比如：提升管理人员管理水平及第一线员工业务水平；其提升程度是以提升业绩30%。经过业务流程检讨与执行力提升，将客户满意度从B-提升到A-。（或者说CSI分数上升10个点）经销商整体盈利上升15%。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果66通用汽车经销商人力资源管理系统第66页详细企业战略：经过人力资源、策略，在选拔、培训、激励、酬劳，考评各方面甄选适当员工后，加以培训，并将最优异人才长久保留在企业中发展。深入调整企业在企业文化，管理态度及知识管理方面企业策略，实事求是以到达详细质与量企业改变。重新调整行销策略与组合，务必在本区域内促进企业著名度及品牌形象。尤其整理原来客户追踪与管理系统，并作对应人员调配和培训，以促进客户满意度。对于财务制度、流程，人员配置及管理水平加以检讨。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果67通用汽车经销商人力资源管理系统第67页步骤二：差距分析（举例说明）

将实际情况与企业战略做一对比后现实说明：人力资源管理系统还未完全建立，基本上是从人事管理系统过渡到人力资源管理系统中间阶段，许多人力资源制度，如薪酬与业绩挂勾，柔性激励制度等等还未完善。即使管理层意识到终生学习学习型组织理论主要性，但还未落实详细政策与办法，帮助员工们享受学习型组织好处。销售、售后服务、零件、客户管理，后勤部门全部员工管理水平，业务水平与满意要求还有一段差距。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果68通用汽车经销商人力资源管理系统第68页对于软性管理，即人心管理方面，高层管理人员非常重视，但止于人治，尚无确实可行详细策略和方法。当前行销策略与组合，限于资源投入有限；以总销售额百分之三计算，确实太低，无法达成企业目标。客户追踪及管理制度缺乏专职人员处理而大部分销售人员及售后服务人员对客户满意度意识不深。售后服务人员纯粹从汽车角度来看企业运作，基本上缺乏行销与销售观念。全体员工对于财务制度运作、资源利用意识不够。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果69通用汽车经销商人力资源管理系统第69页步骤三：培训需求分析企业高层与中层管理人员须进行全方面性管理培训，力争全部高、中层管理人员有最少高级管理文凭知识水平（等于大专水平管理知识）。在教授帮助下，设置完整人力资源管理系统前后，全部高、中层管理人员不但必须参加其事，集思广益，而且召开一次为期三天管理培训，将制度、文档、办法，精神等要件作一次过了解和学习，方便在执行时候不会无法落实。如考评数量化语言，甄选实际操作等都需要学习其细节，方便执行。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果70通用汽车经销商人力资源管理系统第70页检讨全部员工业务内容，管理能力需求，将每一岗位工作分析和整体四大流程挂勾，（行销认知流程、销售流程、售后服务流程、客户管理流程）方便定出每一岗位培训需求，也就是当前能力与要求水平差距。将行销、品牌和销售观念灌输在每一位员工脑海中，即使不是销售人员也必须了解行销观念，品牌观念和销售观念；并在贯通这三大观念当中介绍出客户导问思想和客户满意度观念；对于第一线员工更要把客户满意细节看成最主要学习课目来加以培训。对于财务人员专业水平和能力加以考评并针对性进行培训；对于全体员工尤其灌输相关财务细节、盈利观念和做法。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果71通用汽车经销商人力资源管理系统第71页步骤四：培训设计由培训部联合教授或外部培训师设计好不一样岗位培训课目名称与内容： 比如：销售人员（初级与中级业务班）决定什么课目？由谁参加？在什么地方举行？由谁来负责培训？什么时候举行？各种行政细节确实立。基本销售流程细节分析与检讨。价格高级谈判术。寻找新客源契机与方法。客户满意度研究与详细实践方法。客户管理文档制度与追踪方法。个人管理与时间管理。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果72通用汽车经销商人力资源管理系统第72页步骤五：培训内容与经过五种成份培训前测验。培训内容：包含课文、个案准备、小组讨论主题等。培训后测验。培训后（或当中）提议与评定。学员自己确定课后行动计划。譬如前述所提到销售人员培训，企业应该非常重视课后行动计划；由学员提出他要做出什么改变？他要有什么自我提升步骤等？由主管人员或资深同事加以监督和实施。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果73通用汽车经销商人力资源管理系统第73页步骤六：培训师回馈意见和提议培训师籍着小测验、信息返馈、小组讨论等方式互动型态接触学员，并对学员认知水平、学习态度，业务能力做出个别评定以及行动提议。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果74通用汽车经销商人力资源管理系统第74页步骤七：制订量化行动标准，以测定培训结果 比如在销售人员培训中，能够制订出对销售人员量化要求：每星期或每个月增加新客源后补名单。每星期出外造访，接洽准客户数目。接待准客户与成交客户百分比。对单一销售人员，进行秘密采购满意度分数要求与改进。客户投诉个案数目与内容分析。 还有许多其它……第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果75通用汽车经销商人力资源管理系统第75页步骤八：经过投资回报方法，检验培训果效设置培训奖励制度，对于主动参加而取得特优成绩学员给予奖励；对于真正采取行动，改变自己业务方法，改进自己业绩学员更需要给予奖励。经过培训费用投资与业绩改变，盈利改变，客户满意度改变等量化原因对比来测定培训投资回报。（亦能够服务素质等质改变来衡量）。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果76通用汽车经销商人力资源管理系统第76页（三）对于当前汽车经销商培训

机制提议第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果77通用汽车经销商人力资源管理系统第77页经销商年度培训费用投入，依据全国各行业平均数据来看，在3%总薪酬（加上津贴和激励、奖金、福利支出）水平是最低程度；5%水平是普通情况，而超出8%总薪酬是视为有进取心企业。企业培训方法，即使是最基层员工，也不要以大课堂讲课方式进行。应以适当人数，利用更当代化培训方式，如角色饰演、小组讨论，个案研究等方式进行。重视适当职业生涯规划，帮助员工来填补培训之不足及利用培训后取得知识、技术来发展员工潜能，并长久保留人才。除厂商所提供培训外，内部培训和现场指导、师徒制度，都有利于经销商扩大发展空间，经销商应正视这些问题。第四讲汽车经销商与人力资源管理系统：培训与效果78通用汽车经销商人力资源管理系统第78页第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统79通用汽车经销商人力资源管理系统第79页（一）汽车经销商酬劳与激励系统依据有三：完成与超越业绩衡量指标。不一样工作任务、流程分层分类系统。团体精神与合作建立。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统80通用汽车经销商人力资源管理系统第80页业绩衡量指标销量与销售额（收入组成与分析）销售效率（生产力指标）市场份额（以品牌、地域计算）销售能力指标：销售及售后服务指标：销售客户满意度。销售流程细节执行分析。售后服务客户满意度。售后服务流程细节执行分析。品牌形象著名度与建立。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统81通用汽车经销商人力资源管理系统第81页经过上述业绩衡量了解与执行，加上详细品牌销量排名，内部秘密采购，厂商规范执行外在原因，经销商就可制订出一连串完整酬劳与奖励系统。盈利能力指标：整体经营利润。细分整车销售、精品与设备销售。旧车销售、售后服务销售、零件销售。其它。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统82通用汽车经销商人力资源管理系统第82页分层分类工作流程任务系统分析酬劳与奖励系统对以下三种流程任务有不一样组合执行，其方法也不一样：

重复型作业流程：如普通售后服务技师，每个人饰演固定角色，且每人独立完成所负责工作。轻易以件计酬方式，作酬劳与奖励。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统83通用汽车经销商人力资源管理系统第83页有计划性工作任务：如售后服务组长、接待；销售人员等当然每个人都有固定职责，和一定工作程序，但经常有需要和部门内或外部其它组员协调，合作。其薪酬与奖励系统，除本身业绩外，一定会与整个部门相结合，甚至横跨到其它部门。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统84通用汽车经销商人力资源管理系统第84页强调创意，来配合个人贡献，更重视整体组员通力合作结果：如销售经理等管理人员，个人销售能力。再其次，主要是负起教练工作，以创意和沟通，激发组员潜能，达成业绩指标。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统85通用汽车经销商人力资源管理系统第85页团体建立与酬劳、奖励挂钩团体建立后，所发挥不只是制度和组织力量，而是个人变成群体后增值力量。如此，才能使得业绩指标轻松完成，而且有员工忠诚度，有员工满意度，所以酬劳与奖励系统设计必须以突出团体功劳为目标。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统86通用汽车经销商人力资源管理系统第86页（二）以汽车经销商销售人员为案例

酬劳系统说明第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统87通用汽车经销商人力资源管理系统第87页销售经理业绩指标与其酬劳系统挂勾提议将销售经理工资酬劳分成四个部分计算：基本工资：满足管理人员基本所需，约计总收入20%至25%每个月支出。销售奖金：以每个月销量、销售额总数，盈利为组成权数计算每个月支取不一样数额奖金。以达成整年销量，销售额总数，盈利为依据，看成整年年底奖金或花红。这一部分收入可占总收入之30%。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统88通用汽车经销商人力资源管理系统第88页销售质量奖金一样可分成每个月与整年度计算，约占总收入之20%，其作为权数计算成份可包含：销售效率市场份额拥有率团体精神管理与领导力第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统89通用汽车经销商人力资源管理系统第89页客户满意度奖金此奖金占总收入之30%或以上，与经销商之实得返利改变挂勾；除实得返利之数额外，也能够包含：销售规范之执行情况。在整体经销商排名之改变。品牌形象之改变。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统90通用汽车经销商人力资源管理系统第90页销售人员业绩指标与其酬劳系统挂勾提议酬劳系统标准：每个月固定工资占总收入之40%至30%，而浮动业绩奖金占总收入之60%或70%。将销量业绩指标详细列出，必须是可测量数据，如销量、盈利数额、销售效率、新客户百分比，出勤率等（还有附件、保险、贷款等项目）。销售人员或以去年度业绩分等，定出不一样工资水平与佣金制。佣金分级别，即销量愈大，每辆佣金对等增加。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统91通用汽车经销商人力资源管理系统第91页酬劳系统计算：（各种关键指标为：）销量业绩指标（如上述）权重为50%客户满意度指标权重为20%流程规范程度指标权重为10%团体精神表现指标权重为10%学习能力（从培训活动考评计算）权重为10%第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统92通用汽车经销商人力资源管理系统第92页（三）汽车经销商激励系统个案说明第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统93通用汽车经销商人力资源管理系统第93页影响汽车经销商员工之主动性管理原因正确说明，企业之经营策略、目标及执行方法。执行管理水平足以令员工心服。管理人员及员工素质达致一定水平。有赏罚分明，言行一致制度及执行。人员配置与企业发展过程相匹配。不一样部门间搭配，支持良好。部门内团体精神佳。良好企业文化与品牌精神。良好培训体制及生涯规划计划。良好硬件与环境。第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统94通用汽车经销商人力资源管理系统第94页员工激励系统分析不一样层阶管理人员，在不一样场所，不一样时间，如年度庆典、周会、每日会议都时时提及上述命题，提醒员工努力方向和发展结果。在考评制度、绩效评定，日常进餐或见面，都以上述命题为依据，以制度，以语言激励员工达成大使命。墙上多贴口号，激发人心。编写企业历史与成就、企业歌曲，缔造员工向心力。使命、目标与策略激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统95通用汽车经销商人力资源管理系统第95页愿意努力生产，能力强员工都愿意在有威望，有品格，有能力领导下工作。因为当员工信服领导时，就会被领导激情所感染，愈加努力工作。所以领导本身素质、心理原因、品格和能力非常主要。领导激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统96通用汽车经销商人力资源管理系统第96页硬体环境适度舒适、方便、有品味，有序是基本员工要求；使员工产生荣誉感，直接产生企业品牌精神，尤其是销售、服务汽车场所，必须以对客户呵护心来呵护员工。软件环境是指各种环境气氛，企业文化表现，员工相处之道。这里指关心、友爱、互助，一视同仁等留住人才工作环境。环境激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统97通用汽车经销商人力资源管理系统第97页这是指适合、透明度高酬劳系统，让员工努力得到适当酬劳。更主要是允诺事一定要做到；不能够说话不算数，来个不认帐。更不能朝令而夕改，对于酬劳系统研究不透彻，随时做更改，将会使员工失去信心。定时或不定时举行宴会、郊游、旅行，盛意邀请员工出席，也是物资加上精神荣誉激励。物质激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统98通用汽车经销商人力资源管理系统第98页设置销售龙虎榜、优异员工奖，等等荣誉制度，尊重员工成就，能够激发员工主动努力性。荣誉激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统99通用汽车经销商人力资源管理系统第99页下放适合任务责任，给适当员工，不不过最好培训，也是最好激励。如岗位轮替，岗位交换等也是让员工了解其它搭档工作任务或责任最好方法。责任激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统100通用汽车经销商人力资源管理系统第100页较大型汽车经销商因为规模较大，职位空缺多，能够建立当代化员工生涯规划制度，以晋升机会来激励员工。晋升激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统101通用汽车经销商人力资源管理系统第101页员工需要提升进取，企业能够经过资助、主持、分配员工培训为激励伎俩；但这与企业业绩需要培训不可混为一谈。培训激励第五讲汽车经销商与人力资源管理系统：酬劳与激励系统102通用汽车经销商人力资源管理系统第102页第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定103通用汽车经销商人力资源管理系统第103页（一）传统考评弊病人为原因干扰多：如攀关系、走后门、印象分。多是定性考评，没有加以量化。只有年度考评，基本上没有平时考评。对于管理层考评更形困难，基本上是相互官官相卫。考评基本上没有为企业，为员工带来主动性发展果效。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定104通用汽车经销商人力资源管理系统第104页（二）生产传统考评弊病原因整个机制出现了问题中国企业相比于当代化西方发展国家企业，在整个企业管理环境里有很大不一样；基本上，我们即使学习了西方管理理论，但在实践上依然保留了“古风”，如“关系”、“面子”、“官官相护”、“不得罪他人”，“用人唯亲”。而且在酬劳分配上，在激励制度上，还是相当保守；员工不能从中得到长久，发展性，留住人心奖励。而就人类思索模式也是短视、不安定，造成了劳资双方互不信任。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定105通用汽车经销商人力资源管理系统第105页在观念上，考评不过是过场，还没有进入科学化绩效评定阶段普通中国企业，在精神上，还是采取旧有“大锅饭”观念，考评既不公正，也没有意义；因为考评不科学化和重视定性考评，没有说服力，不但不含有改进业务能力、提升发展潜能效果，反而变成“整人”、“排除异己”伎俩。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定106通用汽车经销商人力资源管理系统第106页传统上，考评完了，就算完事，并没有和员工在企业中以后发展挂勾，和绩效最大化关系也不大。我们必须在评定角度下，找出工作表现优劣和原因，并经过评定调整岗位工作设计以及认清管理人员管理能力。其目标在于实际绩效最大化改进方法，以及个别员工主动性提升及潜能发挥。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定107通用汽车经销商人力资源管理系统第107页（三）绩效评定第一步：考评标准制订考评标准不能凭空制造，必须依据两大方面标准来核实：目标管理法工作分析法第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定108通用汽车经销商人力资源管理系统第108页目标管理法为标准之一基本上，考评性绩效评定，当然以到达业绩是否作为第一标准；这是说将企业整体业绩目标作为指标，加以分配，落实到每一部门，每一员工身上。 比如在汽车行业经销商一些指标以下：某品牌整年度销量、交车量。某品牌年度客户满意度返点百分比。盈利目标（全经销商整体计算）以及新车销售、旧车销售、售后服务、金融服务及其它，四大部门盈利百分比。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定109通用汽车经销商人力资源管理系统第109页目标管理法在化为绩效评定标按时应注意三大问题不能只是以完成原定业绩为唯一考量，必须定时考查正确战略发展问题；因为不对战略加以调整，而死守固定业绩目标，可能会失去久远竞争力或利益。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定110通用汽车经销商人力资源管理系统第110页不能只看业绩目标完成了多少和等于多少金钱，除另外，必须注意其它条件：业绩目标若被超额完成，应该怎样奖励？除了业绩数额外，环境改变，和个他人员努力，也必须计算在内。达成业绩目标所利用方法是什么？有没有改进机会？比如第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定111通用汽车经销商人力资源管理系统第111页在确定个别部门或个他人员业绩目标时，可能会有讨价还价或不一样意见或矛盾现象产生，必须慎重为之；而目标必须有挑战性，且有可施行性。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定112通用汽车经销商人力资源管理系统第112页工作分析法为标准之二先将企业整体活动分切成数个商务或工作流程，如汽车行业基本流程有：销售前行销与接触流程。销售流程。售后服务流程。客户追踪及管理流程。 以上称为关键流程。 除此，还有其它辅助流程，如：财务流程。新车进车与交车流程，等等。工作分析法作为业绩评定标准，其方法以下：第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定113通用汽车经销商人力资源管理系统第113页经过流程分析，确立每个部门职责；而且确立部门调协与整合制度与方法因为流程成功执行，必须必定需要什么人？在什么单位？做什么？所以部门职责明确后，将有利于监察该部门是否完成了全部工作和达成多少业绩？或者帮助达成多少业绩？同时，一个流程或需数个部门合作，如售后服务里零件部门，既独立，又是协作单位，便是一例。第六讲汽车经销商与人力资源管理系统：从传统考评制度蜕变为当代化绩效评定114通用汽车经销商人力资源管理系统第114页岗位设置与岗位工作分析，与制订岗位工作标准经过部门